7-6打通运营管理与绩效考核的关键四个步骤

绩效计划的基本过程

绩效计划的基本过程
在任何组织中，绩效计划都是至关重要的一环，它是帮助组织实现目标、提高
员工表现和激励团队的关键工具。

一个有效的绩效计划需要经过一系列基本过程，确保其顺利实施并取得成功。

1. 设定绩效目标
绩效计划的第一步是设定明确的绩效目标。

这些目标应该与组织的战略目标保
持一致，并且能够量化和可衡量。

目标应该具体、可实现，并有明确的时间框架。

2. 确定绩效评估标准
在设定绩效目标后，接下来是确定绩效评估标准。

这些标准应该清晰明了，以
便员工和管理层都能理解。

标准可以包括工作质量、工作进度、员工能力等方面。

3. 提供反馈和指导
绩效计划的关键部分是提供定期的反馈和指导。

员工需要知道他们的表现如何，并且需要得到指导以改进表现。

经理应该定期与员工进行一对一会议，讨论绩效并提供指导。

4. 奖励和激励
一个有效的绩效计划应该包括奖励和激励机制。

优秀表现的员工应该得到适当
的奖励，以激励他们继续努力。

奖励可以是金钱奖励、晋升机会、特殊待遇等。

5. 评估和调整
最后，组织应该定期评估绩效计划的效果，并根据评估结果进行调整。

如果绩
效计划没有达到预期效果，组织应该找出问题所在并作出改进。

综上所述，绩效计划是组织管理中不可或缺的一部分。

通过设定清晰的绩效目标、确定评估标准、提供反馈和指导、奖励和激励以及评估调整，组织可以最大化员工表现，提高整体绩效水平。

一个良好的绩效计划可以促进员工发展、激励团队合作，最终实现组织的长期目标。

绩效管理实务测试题样卷(精)

《绩效管理实务》测试题样卷 A一、单项选择题(请点击你认为正确的选项1、下列哪个选项是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因？○ A。

他们认为他们是在做事⊙ B。

他们预测到做这件事的负面结果○ C. 他们认为其它的事情更重要○ D. 出现他们不能控制的障碍2、下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？⊙ A。

开发绩效考核系统○ B。

设定绩效目标○ C。

参与结果的运用○ D。

提供绩效反馈3、下列关于目标管理的表述哪个是正确的?○ A. 不利于沟通○ B. 容易被使用者接纳⊙ C. 是一种短期行为○ D. 很少有不可控因素4、招聘时, 遇到形象很好的应聘者，往往会忽略他的其它应聘条件, 这属于绩效考评中的哪个误区？⊙ A. 晕轮效应○ B. 像我○ C。

宽厚性误差○ D. 相比错误5、怎样避免“趋中趋势”误区？○ A. 关键事件法⊙ B. 正态分布的曲线○ C. 强制分布法○ D. 做职位分析6、下列哪一个是严厉性误差产生的原因？○ A. 为了激励员工⊙ B. 负激励○ C。

表现自我○ D. 调离岗位7、绩效考评误差形成的两大因素是什么? ○ A. 事件安排不合适；主管心境不佳○ B。

员工状态不好;对照效应⊙ C. 个人因素和情境因素○ D. 考前准备不足；考后跟进不够8、绩效考评的原则是：⊙ A。

不谈钱○ B. 回顾员工表现○ C. 避免个人偏见○ D. 多方位衡量9、下列哪一项不是反馈的特征？○ A。

要描述不要判断⊙ B。

要讲技巧，不能太直接○ C。

侧重表现而非性格○ D. 要有所特指10、在企业发展的初级阶段,由谁来负责员工的发展规划？⊙ A. 人力资源部○ B. 经理○ C. 员工自己○ D. 直线经理11、下列哪一项不是经理的职责?○ A. 确保员工已受到良好的培训○ B. 和员工共同确定员工的发展规划⊙ C. 分析技能需要○ D. 控制并支持员工的发展需要和目标12、经理告诉员工培训他的原因是要重用他, 这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？○ A。

绩效计划步骤包括

绩效计划步骤包括
1. 制定目标
在制定绩效计划的第一步是明确目标。

这些目标应该是明确的、可衡量的，并与组织的整体战略目标保持一致。

制定目标的过程通常需要和雇员一起合作，确保他们认可和理解这些目标，并愿意为其努力工作。

2. 设定关键绩效指标
绩效计划要有效，就需要定义关键绩效指标，以便评估雇员的表现。

这些指标可以是定量的，如销售额或生产率，也可以是定性的，如客户满意度或团队合作能力。

确保这些指标能够客观地反映雇员的工作表现。

3. 制定行动计划
一旦设定了目标和关键绩效指标，就需要制定具体的行动计划。

这些计划应该明确说明如何实现目标，包括具体的任务、时间表和责任人。

雇员和管理者在制定这些计划时应该进行有效的沟通，以确保双方都清楚任务分工和完成时间。

4. 督导和监督
绩效计划的成功与否取决于持续的督导和监督。

管理者应该定期与雇员谈论他们的进展，提供必要的指导和支持。

同时，管理者也需要及时发现问题并采取纠正措施，以确保整个团队朝着目标稳健地前进。

5. 评估绩效
最后一步是评估雇员的绩效。

通过与设定的关键绩效指标对比，评估员工是否达到了既定目标。

评估的结果可以作为奖励、晋升或培训的依据，同时也应该为未来的绩效计划提供有益的反馈和改进建议。

绩效计划的实施过程中需要管理者和雇员之间的密切合作和有效沟通。

只有双方紧密配合，才能最大限度地发挥绩效计划的效果，实现个人和组织的共同目标。

《企业运营与发展》形考试题及答案

企业运营与发展一．填写名词：1、（企业发展战略）主要是指企业为了保障其生存与发展而做出的具有长远性、全局性的谋划。

2、（企业战略决策）是指企业经营者运用系统的思维模式，将企业的各项业务活动作为一个整体通盘考虑后，作出相应战略决策的过程。

3、（企业使命与目的）企业使命与目的，是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的以及所担负的责任。

企业使命涉及企业的总体目标、经营范围的界限等。

4、（经营理念）经营理念，描述了企业为什么会存在，以及企业如何通过盈利而生存下来。

5、（企业文化）是指企业的共同价值体系，它源于企业价值观。

6、（商业道德）是商业经营活动或实现目标过程中履行个人行为的道德准则。

7、（企业社会责任）企业的社会责任，是指企业为社会所能承担的义务与责任。

8、（法定的企业社会责任）指国家有关法律、法规及相关法律性条文规定企业必须承担的社会义务。

9（非法定的企业社会责任）是指除国家法定的企业社会责任以外的，企业愿意自主承担的社会义务。

10 、（明显差异与特别优势）是指你的企业所能够提供的产品或服务与其他竞争厂商所提供的相同产品或服务相比，所具有的差异性和特别优势。

11、（奖酬）是指为员工对企业所做的贡献而给予奖励的工作，它发挥的是人力资源管理的激励与凝聚功能，也是人力资源管理的核心。

12、（员工绩效考评）是指对员工工作成绩和效果的考察、核准与评定工作，以便为员工的薪酬、奖励、晋升等提供依据。

13、（财务管理）是对企业财务活动所进行的管理，是组织企业财务活动，处理企业与各方面财务关系的一项管理工作，是企业管理的重要组成部分14、（项目）是个人或某个组织为实现某些特定目标，在规定的时间、成本或绩效要求喜爱，而开展的一系列相互协调的行为活动。

这些活动具有明确的起止点，而且与众不同。

15、（项目管理）是指对项目运行的所有方面进行的计划、监督、调控，同时激励相关人员按照规定的成本、质量、绩效要求等，准时实现项目标准。

绩效管理的八个步骤

绩效管理的八个步骤充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理，绩效管理的八个步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤，你知道吗?1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。

公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。

要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。

这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。

这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。

岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。

岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。

绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。

我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。

比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。

比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。

这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。

前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。

绩效考核的四个维度

▪人力资源规划与企业战略和目标相结合 ▪利用有效渠道传达政策和制度的相关内容
衡量指标
▪员工对HR政策和制度的满意度 ▪解决员工投诉的周期 ▪员工流失率 ▪政策例外事件量
▪缺席率
▪为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机▪加班率
制
▪空缺职位
▪对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信▪休假人数
息支持
1
KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量
工作模块
实践中的关键活动
衡量指标
战略规划
确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重点
▪人均收入 ▪人均利润 ▪人均费用 ▪人均人力资源投资成本
▪清晰的员工发展计划
▪在职时间,平均职位变动时间升职、降职、离任
人员发展规划
▪数能据力管管理理，：核心和专业能力、业绩评估、培训等▪实际培训量与计划培训量的差异
▪员工满意度
▪总培训成本/总薪酬成本
▪外部培训成本/总培训成本
4
KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量
工作模块
实践和关键活动
衡量指标
绩效管理
▪与公司战略相结合 ▪以个人能力和经验为基础 ▪简化的业绩评估体系 ▪个性化的业绩评估结果和职业发展需求
▪业绩评估的按时完成率 ▪总体业绩评估的结果变动率 ▪不适用KPI指标比率
▪数据处理出错量
▪及时为员工提供社会保障制度的信息,如利用内部网来实现自助服务
▪病假离职率
▪平均薪酬和福利级别 ▪,以及地时理了位解置并、提行供业行、业和中职动位态级的别薪来酬分和类福利的数据▪薪酬的市场定位
▪各职位的薪酬范围
6
KPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量

完善运营管理制度体系

完善运营管理制度体系前言运营管理制度体系是企业日常运营管理的基础和保障，通过建立完善的制度体系，可以规范各项运营活动，提高运营效率，降低风险。

本文将探讨如何完善运营管理制度体系，以提升企业的运营管理水平。

一、建立运营管理制度框架建立运营管理制度框架是完善运营管理制度体系的基础。

首先，需要明确企业的运营管理目标和策略，将其转化为制度框架的基本要素。

制度框架应包括以下要素：1.组织结构和职责：明确各个运营管理部门的组织结构和职责分工，确保运营管理工作的协调和高效进行。

2.流程和规范：制定各个运营管理环节的流程和规范，确保运营活动的有序进行和结果的可控性。

3.绩效考核体系：建立科学合理的绩效考核体系，激励和评价运营管理人员的工作表现，并推动持续改进。

4.信息化支持平台：建立信息化支持平台，提供运营管理所需的数据和工具，提高运营管理的效率和准确性。

二、制定运营管理流程和规范运营管理流程和规范是运营管理的核心，它涵盖了从运营计划制定到实施和监控的全过程。

制定运营管理流程和规范的步骤如下：1.明确运营目标：根据企业的战略目标和市场需求，明确运营目标，以确保运营管理的方向性和有效性。

2.制定运营计划：根据运营目标，制定年度、季度和月度的运营计划，明确具体的运营任务和指标。

3.落实运营任务：将运营计划落实到具体的运营活动中，制定具体的工作方案和时间表，明确责任人和执行步骤。

4.监控与调整：建立运营管理的监控机制，通过数据分析和报告，及时了解运营情况，发现问题并及时调整和改进。

三、建立绩效考核体系建立绩效考核体系是推动运营管理持续改进的重要手段。

通过合理的绩效考核体系，可以促使运营管理人员提高工作效率和质量，激发他们的工作动力。

建立绩效考核体系的要点如下：1.制定绩效指标：根据运营管理的目标，制定相应的绩效指标，明确衡量运营管理绩效的标准。

2.设定绩效目标：根据个人或团队的工作职责和业绩要求，设定具体的绩效目标，提高绩效目标的可衡量性和可达性。

打通运营管理与绩效考核的关键四个步骤

5
部门现有员工人数
不超过5 人
5
5人
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5人
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5人
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5人
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5人
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• 制订年度经营目标 • 年度经营目标评审 • 制订年度经营计划 • 经营计划分解 • 制订年度预算 • 签署年度经营业绩责任书
• 季度工作总结 • 季度经营检讨 • 年度工作总结 • 年度绩效款额的5%
10
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4
客户数量
80 以形成销售计
5
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15%
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设计基于扣分的KPI指标
考评项目
权重
评分标准
厂长
处理水量
30
超过季度产值100%得30分,达到95%以上得20分；90%以上得15分；90%以下不得分
出水质量达标
20
当月质量完全达标20分,出现一次质量问题扣10分,允许负分；出现重大负面信息的,当季度免奖
生产事故
• 年度审计 • 年度经营成果核定 • 年度风险收入兑现 • 下一年度计划及目标
年度责任状与年薪挂钩
设计部门策略
落实到年度计划套表
201X年销售规划作业表单
序号
项目
1
201X销售策略重点

绩效管理的基本流程有哪些

绩效管理的基本流程有哪些绩效管理对于处于成熟期的企业⽽⾔尤其重要，所以很多的⼈都会想知道企业如何实⾏绩效管理。

下⾯为您精⼼推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。

绩效管理的基本流程 1.准备阶段。

它是绩效管理活动的前提和基础; 2. 实施阶段。

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员⼯贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。

它是绩效管理的重⼼，它关系到整体绩效管理系统运⾏的质量和效果以及涉及员⼯的当前和长远的利益; 4.总结阶段。

它是绩效管理的⼀个重要阶段; 5.应⽤开发阶段。

它是绩效管理的终点，⼜是⼀个新的绩效管理⼯作循环的始点。

绩效管理的流程 1、制订考核计划 1)明确考核的⽬的和对象。

2)选择考核内容和⽅法。

3)确定考核时间 2、进⾏技术准备绩效考核是⼀项技术性很强的⼯作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核⽅法以及培训考核⼈员。

3、选拔考核⼈员在选择考核⼈员时，应考虑的两⽅⾯因素：通过培训，可以使考核⼈员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核⽅法，克服常见偏差。

在挑选⼈员时，按照上⾯所述的两⽅⾯因素要求，通常考虑的各种考核⼈选。

4、收集资料信息收集资料信息要建⽴⼀套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的⽅法来达到。

5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的⾓⾊，根据实际绩效结合⽬标绩效与员⼯进⾏经常性的沟通和指导，帮助员⼯达成绩效⽬标，并予以过程考核。

6、绩效评估确定单项的等级和分值。

对同⼀项⽬各考核来源的结果综合。

1)通过过程的跟进和及时反馈，员⼯和上司双⽅对完成⼯作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员⼯的当期绩效，⼀切⼯作都建⽴在保证双⽅有及时良好的沟通的前提下。

2)评估⾯谈：管理⼈员必须熟知员⼯的⼯作职责及各项事务的处理⽅式，并能给予员⼯以指导，绩效考核结束后，管理者与⼈⼒资源部门就员⼯的绩效改进与员⼯⾯谈，⾯谈过程中更多地是单独辅导过程。

绩效计划步骤有哪些

绩效计划步骤有哪些绩效计划是组织为了提高员工表现和达成组织目标而制定的一系列计划和流程。

一个有效的绩效计划可以帮助组织提高工作效率和员工满意度。

以下是绩效计划的关键步骤：1. 设定明确的目标和期望在制定绩效计划之前，组织需要设定明确的目标和期望。

这些目标可以是组织层面的战略目标，也可以是部门、团队或个人的目标。

目标需要具体、可衡量，并和组织的整体战略保持一致。

2. 定义绩效标准和评估方法制定绩效计划时，需要定义清晰的绩效标准和评估方法。

绩效标准应能体现员工需要达成的目标和期望，评估方法则可以包括定期考核、360度反馈、目标达成情况等多种形式。

3. 制定明确的绩效计划基于设定的目标和评估方法，制定明确的绩效计划。

绩效计划通常包括具体的目标设定、绩效标准、奖惩机制、反馈频率等内容。

绩效计划需要与员工进行沟通，并确保员工理解和接受。

4. 实施绩效评估在设定的评估周期内，对员工的绩效进行评估。

评估应基于事实和数据，避免主观偏见。

同时，评估应公平公正，能够客观反映员工的表现。

5. 提供反馈和辅导根据评估结果，提供及时的反馈和辅导。

反馈应具体明确，能够指导员工改进表现。

辅导则可以包括培训、指导和支持等形式，帮助员工提升工作能力和达成绩效目标。

6. 调整和改进根据评估和反馈结果，对绩效计划进行调整和改进。

可能需要重新设定目标、调整绩效标准，或修正奖惩机制，以确保绩效计划与组织目标保持一致且有效。

绩效计划是一个持续不断的过程，需要不断地优化和改进。

通过设定明确的目标、切实可行的绩效计划、及时有效的评估和反馈，组织可以提高员工表现，实现组织目标。

企业关键管理流程

14
战略管理流程——部门业绩考核流程
流程名称：部门业绩考核流程流程编号：HY-ZL-104 主管部门：营运管理部参与部门：财务管理部、人力资源部配合部门：总裁、计划预算委员会、总裁办公室、战略投资部、监审部、资产管理部、事业部、下属公司决策部门：董事会
15
XX集团四大关键流程规划
财务管理
20
投资管理流程——项目招标管理流程
流程名称：项目招标管理流程流程编号：HY-TZ-205 主管部门：战略投资部参与部门：财务管理部、战略发展委员会配合部门：总裁办公室、监审部、人力资源部、资产管理部、营运管理部、事业部决策部门：总裁、投资决策委员会、董事会
21
XX集团四大关键流程规划
——流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带。
10
XX集团四大关键流程规划
财务管理
•会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •月度预算考评管理流程 •年度预算考评管理流程 •资金计划管理流程 •资产处置管理流程 •内部审计流程
战略管理
•整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 •年度经营计划调整流程 •部门业绩考核流程
•会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •月度预算考评管理流程 •年度预算考评管理流程 •资金计划管理流程 •资产处置管理流程 •内部审计流程
战略管理
•整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 •年度经营计划调整流程 •部门业绩考核流程
投资管理
•项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •项目投标管理流程 •项目招标管理流程
30
XX集团四大关键流程规划

打通运营管理与绩效考核的关键四个步骤

打通运营管理与绩效考核的关键四个步骤2我的绩效管理之路2 经济法专业，学生会主席，竞聘2001年1月HR 经理，第一次推进绩效，到KPI 2003年10月-2006年3月项目运营总监 2006年3月集团人力资源总监考核辅导 2011年10月基于价值链的绩效体系设计来自HR 与员工的微博这该死的绩效考核，编得我要吐血了~~哎~~我可以不管人事这块不咯~~妈呀~快坚持不了啦~救命啊~不想活啦~真坑爹啊~！有种东西叫做绩效考核表…每次这表被递到我面前的时候…整个世界都黑了…如是我闻 10:31:09 是啊，我现在愁死了，每次做绩效我都有种不想干的想法当前绩效管理的核心问题太繁琐感觉公司想扣钱考核结果不公平●不知道怎么操作，主观评价●优秀轮流坐庄●投入时间长，没有什么效果老板经理员工 ? !♥☐天天催，要求必须做绩效☐对考核结果不满意绩效管理的核心挑战•《绩效主义毁了SONY》？•如何平衡短期业绩指标与长期发展指标•KPI设计如何不“飘忽”构建绩效体系的四个步骤预算目标与规划绩效考核计划套表详细业务运营计划预算编写业务短板各项业务策略考核实施绩效面谈结果兑现业务目标业务驱动分析预算目标 KPI 指标实际指标执行结果预算审核与调整滚动预算业务计划中长期预测资源盘点预算模板经理在绩效考核中的责任–分析部门工作内容–理清工作要点/设计工作策略–设计工作目标/组织计划制定–编制绩效表和计划总结套表–绩效辅导/绩效考核/绩效面谈绩效项目实施三个阶段阶段三阶段二阶段一•工作计划•绩效打分•逐步明确重点•绩效沟通•提升经理绩效能力为主•不与薪酬挂钩•逐步量化•考核过程日常化、惯例化•公司目标逐层分解•开始与薪酬挂钩•与预算对接•历史数据整理•建立岗位KPI•重数据统计分析•从BSC角度思考组织核心能力提升设计两级考核机制☐年薪制☐与年度浮动薪酬挂钩☐年度KPI到季度分解☐从部门价值链到业务策略☐责任状签署☐月度/季度奖金制☐考核与奖金挂钩☐岗位KPI梳理☐月度总结/KPI/计划套表员工考核经理级考核部门价值链梳理公司业绩/短板分析下一年业绩实现目标销售收入/市场占有利润/人均利润产品设计/研发上一年业绩实际完成情况支撑业绩实现的短板分析（从价值链/核心工作项目开展等进行分析），策略就是如何消灭短板和实现目标设计部门KPI序号KPI指标目标权重(总分100)1季度达成2季度达成3季度达成4季度达成累计达成目标达成达成率季度考核结果目标达成达成率季度考核结果目标达成达成率季度考核结果目标达成达成率目标达成达成率年度考核结果1 销售额2000万40 万#### #### #### #### #### #### ##### ##########2 回款额1800万40 #### #### #### #### #### #### ##### ##########3 费用净回款额的5% 10 #######################################4 客户数量80（以形成销售计）5 #### #### #### #### #### #### ###############5 部门现有员工人数不超过5人 5 5人######## 5人######## 5人######## 5人##### 5人##########•制订年度经营目标•年度经营目标评审•制订年度经营计划•经营计划分解•制订年度预算•签署《年度经营业绩责任书》•季度工作总结•季度经营检讨•年度工作总结•年度绩效考核•年度审计•年度经营成果核定•年度风险收入兑现•下一年度计划及目标年度责任状与年薪挂钩设计部门策略落实到年度计划套表2014年销售规划作业表单序号项目1 2014销售策略重点2 2014年客户分级标准3 2014销售目标分解4 2014销售线索盘点表5 2014核心老客户维护计划6 2014新客户开发计划7 2014重点客户专业交流计划8 2014人员编制计划报告人：时间：建立关键岗位KPI套表销售顾问第__月汇报序号项目1 上月决议追踪2 KPI管理指标3 本月工作总结3-1 客户开发及拜访3-2 销售线索/机会点统计3-3 项目实施进度/回款4 下月工作计划5 月日程表报告人：时间：设计月度考核表（关键过程指标）指标项次管理项目目标重要度%第1月达成目标达成达成率KPI 1 有效新客户开发≥20个/周20% #####2 客户拜访≥2访/周20% #####3 市场活动邀请≥3人/周10% #####4 公开课销售≥1人/周20% #####5 CRM客户录入≥10人/周15% #####6 拜访纪要编写≥2人/周15% #####设计基于扣分的KPI 指标考评项目权重评分标准厂长处理水量 30 超过季度产值100%得30分，达到95%以上得20分；90%以上得15分；90%以下不得分出水质量达标20 当月质量完全达标20分，出现一次质量问题扣10分，允许负分；出现重大负面信息的，当季度免奖生产事故 15 无重大生产事故，出现一般生产事故一次扣5分；重大事故导致停产的一次性扣15分能耗节约 15 按公司标准控制能耗，出现超能耗不超过5%扣5分，超过5%扣10分，超过10%以上扣15分安全生产 10 出现一次安全事故，一次扣10分；出现严重安全生产事故造成恶劣影响的，当季度免奖 5S 实施10 按公司要求进行5s 管理，出现一次检查不合格扣2分，允许负分辅导部门经理落实考核•统一打分标准•辅导经理实施打分•推动绩效面谈•设计有效改进计划•兑现考核结果总结-回顾课程内容20。

绩效考核管理办法与步骤,绩效考核管理内容与实施细则

绩效考核管理办法设计好具有针对性且操作性强的记录表单，注重于平时考核数据的采集的积累，尽量做到每一个数据都有根有据，合情合理。

月底将考核数据填入评分表中，核算出每一个人员各项指标的具体分数。

评分表由部门保存，并且作为绩效考核的主要依据。

1.0目的通过对公司职员在一定时期的工作考核，把握每位职员的实际工作状况为教育培训、工作调动、晋升加薪、奖励表彰提供可靠的依据，更重要的是通过考核，可以指导职员有计划地改进工作，不断提升自我，确保公司如期实现营运目标。

2.0范围本考核办法，除以下人员外，适用于公司全体员工。

2.1仍在试用期的非正式员工。

2.2因私因病因伤而连续缺勤十日（含）以上者。

2.3虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

3.0定义：3.1MBO：（ManagementbyObjectives）目标管理体系。

3.2KPI：（KeyPerfOrmanCeIndiCaK）rs）关键绩效指标。

3.3绩效指标：是绩效考核的主要指标，如根据公司MBo分解的KPl指标等。

3.4主观指标：是人的主观考核指标，如：上级对下级工作表现考核的评价，下级对上司的主观评价，和内部客户对内部供应商的考核指标等等。

3.5雷区指标：是指负面的考核指标，如：对客户投诉次数的考核指标，违章违纪次数考核指标等等。

3.6参考指标：是除以上考核指标以外的其它指标，如：行为规范，服务态度等等。

3.7权重：是衡量分指标占总分的比例大小。

4.0职责：4.1绩效考核管理小组4.1.1负责绩效考核管理办法的讨论和审定。

4.1.2负责绩效考核实施细则的讨论和确定。

4.1.3负责决策绩效考核实施过程中重要问题。

4.1.4负责绩效考核申诉案件（较重大）的仲裁。

4.2公司总经理/副总经理4.2.1负责公司总的MBO,KPl的建立与审批。

4.2.2负责对公司主任级人员的绩效考核评定。

4.3行政部431负责绩效考核的总体规划，制度的制定、修正、实施、培训、指导和检查监督工作4.3.2受理绩效考核争议及投诉案例。

绩效管理的四个环节包括

绩效管理的四个环节包括引言绩效管理是现代组织管理中十分重要的一个环节，通过对员工绩效的评估、监控和提升，能够有效提高组织的整体绩效水平。

绩效管理的四个环节分别是目标设定、绩效评估、反馈和奖励、培训和发展。

本文将详细介绍这四个环节的内容和作用。

目标设定目标设定是绩效管理的第一个环节，也是最重要的一环。

在这个环节中，员工和管理层共同制定了员工的目标和工作计划。

目标设定需要具备以下几个要素：1.明确性：目标要具体、明确并可衡量，以避免歧义和模糊性。

2.可实现性：目标应该合理可行，并能够在一定时间内达到。

3.可协商性：目标设定要兼顾员工的实际情况和能力，需要和员工进行沟通和协商。

4.衡量性：目标的达成应该可以量化和衡量，便于后续的绩效评估。

绩效评估绩效评估是对员工工作表现的定期或不定期的评估和测量。

它可以通过多种方式进行，如定期考核、360度评估、绩效评估问卷等。

绩效评估的目的是对员工的工作质量、工作态度、职业素养等进行全面评估，以便更好地了解员工的表现和发现存在的问题。

1.定量评估：通过统计数字和数据来评估员工的工作成果，如销售额、生产指标等。

2.定性评估：通过主管或同事的观察和反馈来评估员工的工作表现，如工作态度、合作能力等。

3.自评估：员工对自己的工作进行评估，提供一个主观的参考。

反馈和奖励绩效评估完成后，需要向员工提供相应的反馈，并给予适当的奖励。

反馈是对员工绩效的客观评价和指导，它可以提供给员工改进的机会和方向。

奖励可以是物质奖励，如薪资调整、奖金等，也可以是非物质奖励，如晋升、荣誉等。

反馈和奖励的方式需要根据员工的实际情况和绩效表现来确定，以激励员工的积极性和工作动力。

培训和发展培训和发展是绩效管理的最后一个环节，它是对员工职业生涯发展的重要支持和保障。

通过培训和发展，员工可以不断提升自己的知识、技能和能力，以适应职业发展的需求。

培训和发展包括内部培训、外部培训、跨部门培训等形式，以满足员工在不同阶段的发展需求。

绩效管理6个关键流程【精选文档】

绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理）1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划)3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施（组织实施运行）一、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。

如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态,而且还有可能会将企业引向毁灭。

因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。

1. 企业组织机构设置及工作流程2。

部门设置及岗位责权分工3。

企业战略目标及企业目标管理4。

工作计划体系及企业数据化5。

相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6。

企业制度及薪酬系统7。

工作目标和计划实现周期8。

员工业务技能评估9. 作业指导书10. 企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定(经营计划，工作计划）所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。

因此，明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。

此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

1. 企业战略目标制订与确认2. 企业中长期经营计划3。

企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案（设计与调整）这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。

设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

绩效管理组织建设1。

绩效管理实施计划2。

岗位关键指标和权重3。

考核周期及管理考核或跨部门考核4。

指标数据化量化设计5。

绩效管理表单设计6。

绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计四、绩效测评分析（培训，模拟实施）这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。

绩效管理期末考试重点

第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。

2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

4、绩效管理的三个目的：(1）战略目的。

应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。

管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足,使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。

（2）管理目的.管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案;通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制,确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。

(3）开发目的。

在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。

通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划,只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。

5、绩效管理的四个环节：计划绩效。

监控绩效.评价绩效。

反馈绩效.第二章1、目标管理的定义:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导.2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程.3、关键绩效指标的确定：成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标,即关键绩效指标。

运营管理关键绩效考核指标(KPI)

运营管理关键绩效考核指标（KPI
BSC维度
序号
关键绩效指标
指标定义及说明
指标计算公式
11年年
度/季基准度指标值
财务类
1
部门预算费用控制目标达成率
部以门财内务部预运算营界发定生的的费相用关项费目用为，准（÷实预际算发费生用费总用额总×额10－0%预算费用总额）万元
±5% 以内
客户类
2
目标挑战数据来源
值
值
考核周期
权重
备注
±5% ±4% ±3% 以内以内以内
财务管理
半年/ 年度
详见财务预算 10% 管理流程
（60 ）分
（70 （75 ）分）分
人事行政部
半年/ 年度
10%
80%
85%
90%
分管领导/审计法务
半年/ 年度
15%
30天 10天
0天
分管领导/审计法务
半年/ 年度
部门协作满意度
总部各、项目部对本部门协作方面的满意程度
以人事行政部查结果为准
组织的内部协作满意度调
/
（60 ）分
K
3
年度经营计划完成率
反映经营计划的完成情况
年度经营计划完成的项目数÷经营计划
项目总数×100%
/
P I 指
运营
4
项目里程碑节点计划完成率（约 12个节点）
反合映理项性目及里实程现碑程节度点计划编制的以核计项：划目∑完（里成各程天项碑数目各）各节节点点的实延际误完天成数天进数行－考/
标类
5
考核指标制定完指标的制定工作完成的及时率成及时率
实际完成绩效考核指标制定工作的拖延

绩效管理的六步法

绩效管理的六步法从企业咨询服务经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效财务管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理新理念的各项活动。

我们将绩效管理这一既定的管理过程归纳为六个步骤：1.设立绩效目标设立绩效目标沃苏什卡贯彻原则三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。

其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。

其二，SMART原则，即目标要遵循具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。

其三，承诺原则，上下级共同制定首要目标，并形成承诺。

2.记录绩效表现这是一个容易被忽视的单元，其实，管理者和员工都能够花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。

一方面为后面的辅导和评估结果评估所环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的积极推动。

中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效此项记录也是一项算的功夫。

3.辅导及反馈辅导及审阅就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。

值得注意的是，对于下属不道德好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应当及时予以批评并要求要求纠正。

有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。

这不能一概而论。

正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。

一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。

4.绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。

在绩效管理过程中，评价是一个已连续的过程，而绩效是过程中依据设定的评估方法和标准进行的即将正式评价。

鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效复核等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年一次。

优化管理制度的四个关键方面

优化管理制度的四个关键方面随着社会的不断发展，各行各业都面临着各种各样的管理问题。

为了更好地解决这些问题，优化管理制度变得尤为重要。

在优化管理制度的过程中，有四个关键方面需要注意。

一、明确目标和责任要优化管理制度，首先要明确目标和责任。

明确目标可以使管理者和员工明确自己的职责和工作方向，从而更好地进行工作。

同时，明确责任可以激励员工的积极性和工作效率。

比如，可以设定明确的业绩指标，对于完成目标的员工给予奖励，对于未能完成目标的员工给予相应的处罚。

二、建立科学的绩效考核制度绩效考核制度是优化管理制度的关键之一。

只有建立科学的绩效考核制度，才能客观地评估员工的工作表现，促进员工的个人发展和企业的发展。

在建立绩效考核制度时，应考虑到不同岗位的特点和要求，确保考核标准的公平性和合理性。

同时，还可以采用360度评估、KPI等方式来综合评价员工的工作表现。

三、完善激励机制激励机制是优化管理制度的重要组成部分。

通过合理激励机制的建立，可以激发员工的工作积极性和创造性，提高工作效率和质量。

可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式来激励员工，让他们感到自己的工作得到了认可和回报。

同时，也要注意及时调整激励机制，根据实际情况进行调整和改进。

四、加强沟通与协调沟通与协调是优化管理制度的重要环节。

只有加强沟通与协调，才能促进各部门之间的协作和协调，提高工作效率和质量。

可以采用定期会议、信息共享、跨部门合作等方式来促进沟通与协调。

同时，还可以建立良好的内外部关系，加强与供应商、客户等各方的沟通，以实现共赢。

在优化管理制度的过程中，我们要注意以上四个关键方面。

通过明确目标和责任、建立科学的绩效考核制度、完善激励机制以及加强沟通与协调，可以有效地提高管理效能，实现企业的可持续发展。

总之，优化管理制度是企业持续发展的关键之一。

只有通过明确目标和责任、建立科学的绩效考核制度、完善激励机制以及加强沟通与协调，才能提高管理效能，实现企业的可持续发展。

绩效管理概念概述

绩效管理概念概述(总10页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一篇绩效管理概念解读1. 绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率三个层次的完成情况，简单点说就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况；群体绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。

个人绩效：组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。

3. 绩效的性质：多因性：绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。

多维性：绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。

动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。

4. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。

诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。

备注：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效管理1) 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

2）绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。

绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用3) 绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。