陈春花:一篇文章就把9大管理难题讲透了
陈春花管理演讲稿:不怕有问题,问题都有解决的方法
陈春花管理演讲稿:不怕有问题,问题都有解决的方法改变的确会带来阵痛、不安和未知,这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知,那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
我反复思考,公司的战略和团队成员到底应该如何发展?对于团队而言,实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在,这也是我们作为一个管理者,需要承担的。
经历与大家一起全面投入工作,发现公司有四个方面的问题:第一、既有战略的问题,也有执行的问题;第二、并不是公司能否实现战略的问题,而是管理团队如何认同战略并保持一致的问题;第三、并不是能不能成长的问题,而是用什么方式成长的问题;第四、并不是我们能不能保持领先位置的问题,而是我们是否能够真正拥有竞争力的问题。
这四个问题的解决,需要管理团队整体来承担。
如果不具备调整资源来推动彻底解决这四个问题的能力,就会陷入到停滞甚至落后的地步;如果管理团队不具备开放和的心态来推动这种改变,就会陷入被行业领先阵营淘汰的境地;如果公司成员不具备上下同欲,超越自我的文化来实现这种改变的共识和决心,就会陷入自我封闭、内部消耗以及丧失发展的窘境。
过去的历史证明,我们的是由我们自己的创造获得。
我们要推行变革,不仅要对过去历史负责,也要对今天依赖于我们的合作者、伙伴和家人们负责。
我绝不允许我们或者自己被淹没在平庸的氛围中。
仅就当前而言,因为组织变革和战略转型,的确给大家带来了困扰和不安,也的确让同事们在经历变化中感受到压力。
我也很想分享这些交流所总结的观点,帮助我和大家一起调整心态,拥抱变化,并享受变化。
第一,不要在意别人的评价,而要在意对自我的要求。
我们工作的评价并不来源于其他人的看法,而是来自于工作品质本身,如果我们谨守工作品质,谨守价值贡献,就可以对自己问心无愧。
第二、变革就是给了每个人画图的机会,我们可以自己规划属于自己的未来。
改变的确会带来阵痛、不安和未知,这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知,那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
管理的常识陈春花读书笔记
在阅读陈春花教授的《管理的常识》这本书的过程中,我收获了许多关于管理的深刻见解和实用建议。
这本书以通俗易懂的语言,深入浅出地阐述了管理的基本概念、原则和方法,对于我这样的初学者来说,是一本非常有价值的入门读物。
首先,陈春花教授强调了管理的重要性。
她指出,管理是企业成功的关键因素之一,而有效的管理能够提高组织的效率和绩效,促进组织的可持续发展。
这让我深刻认识到管理在企业运营中的核心地位。
其次,陈春花教授详细阐述了管理的核心概念和原则。
她强调了管理的基本要素包括计划、组织、领导和控制,这些要素相互关联、相互影响,共同构成了管理的核心框架。
她还指出,管理需要遵循一些基本原则,如目标明确、分工合理、沟通顺畅、激励有效等。
这些原则对于我理解管理的本质和内涵非常有帮助。
此外,陈春花教授还分享了许多实用的管理技巧和方法。
她介绍了如何制定有效的计划、如何合理地组织资源、如何有效地领导团队、如何实施有效的控制等。
这些技巧和方法对于我这样的初学者来说非常实用,能够帮助我在实际工作中更好地应用管理知识。
最后,陈春花教授强调了企业文化在管理中的重要性。
她指出,企业文化是组织的核心价值观和行为准则,对于组织的成功和发展至关重要。
她建议我们要注重培养积
极向上的企业文化,营造良好的工作氛围,激发员工的积极性和创造力。
总之,《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的了解和认识,也为我提供了许多实用的管理技巧和方法。
我相信这些知识和经验将对我未来的职业生涯产生积极的影响。
陈春花管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀的。
那么,第一件事情就是,我们所有人的工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该就是大部分中国人的平均工作时间就是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内。
但就是我们人均产出的这个数字其实就是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%,但就是我们的工作时间就是2倍于她们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4%,就就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训与学习。
虽然这30年来我们的进步非常大,可就是有一点我们却没有太大的改变,就就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概就是美国人的六分之一与三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大的改变,但就是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变,这里面的原因就是什么?那么我会认为整个经济的进步就是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献就是用同样的资源产出更多,让每个人获得更高的绩效与收益,这就是管理要做的事情。
但就是在这个地方,我认为就是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学与组织行为学的基础上,很多人都有过训练。
但就是为什么我前面说过的两个问题还存在呢?那么这里面有个很大的问题就就是,您们没有很认真的去理解管理要产生的价值就是什么。
就这四张图,陈春花把要命的管理的难题讲透了.doc
就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了6 月 15 日下午,在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上,著名管理学者陈春花用了整整两个小时,与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。
在这个特别不确定的年代,陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值,培养千军万马上战场。
当下,中国企业面对的市场环境太复杂,变化特别快,面对管理运营的难题,首先要跳出自我框架,回归到商业基本面去思考。
正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余,将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。
8000 字, 10 分钟有效阅读,果断收藏。
1中国领先企业的管理之道:中国理念,西方标准问:作为互联网金融企业,一方面是互联网企业,需要快;另一方面是金融企业,需要管控风险,得稳。
二者的矛盾性,怎么靠企业文化统一起来陈春花:这是一个非常好的问题,不光是互联网企业,很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。
在管理研究中一直以来有两个重要的话题:如何让组织保持活力应对变化;公司健康运营地核心是做好风控。
从解决问题的角度讲,通过激活组织内的个体面对变化,领导者要花工夫做四件事:一,根据变化去打破组织结构。
如果结构固定容易僵化形成官僚,个体很难被激活。
二,主动引导组织发生流动。
老板其实很怕人员流失,但面对时代变化,你不让动,员工自己会动,如果是组织内的系统流动,员工可以尝试新东西,老板就不会太被动。
三,引领企业文化。
有人说员工几十年不走,是不是这个公司就好了我没有完全同意。
在管理学中有话,员工因为舒服留在组织里,那组织竞争力无疑在下降。
打破内部平衡时,价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营,同时保持开放,不断吸收接纳内外的包容合作。
四,做好风控,或者说避免组织受到致命伤害。
我建议,公司里应该有一组人不跟绩效挂钩,他们跟安全风险挂钩,这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭,所以要建有非常好的信息系统,信息系统确保让大家有共同的工作习惯,让行为痕迹可追溯,实现开放性地协作。
陈春花《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理?管理是每个管理者必须要面对的问题,是从根本意义上解决效率的问题,德鲁克精辟的阐述了管理的本质:管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。
什么是常识?即普通知识,一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识,而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。
在这个创新与超越的时代,管理的进步是经济增长的需要,通过《管理的常识》这本书,让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识,管理工作才能事半功倍。
深入书中几个模块知识的学习,我深有感触,不禁对自己进行了两个问题的发问。
一、管理有没有标准?管理是一门科学,也就意味着管理是有迹可循的,是存在标准的。
陈春华教授把管理的基本规律定为:管理不谈对错,只是面对问题解决问题。
对这一观点我颇为认同,现今管理仿佛步入了一个误区:当工作产生了问题,管理者首先想到的是对问题先进行分析,查找原因,明确责任,然后再解决问题,看似正确的步骤,等这一系列下来,往往错过了解决问题的最佳处理时间,及时性大大降低。
很多问题可能经历过一次就不会再犯,这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因,增加工作的同时降低工作效率,所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间,因此对于销售,尤其是销售出的产品出了问题之后,正确的是一开始就直面问题,解决问题,先把问题及时尽早的解决完成,再去考虑出现的原因等一系列其他的问题,这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率,至于原因责任人等一系列的分析,完全可以放在内部解决。
我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要,而一个好的管理者,是不存在反复问题出现的情况的。
管理的另一个标准是管事而不是管人。
我们往往是很愿意管理别人的,但反过来想我们是不愿意被别人管束的。
组织中人与人很难平等,只能公正(接下来会详谈这里不细说),这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的,而管事则相对简单的多,管理所要做的事情是让人没有办法犯错,因为正如作者所言,管理所面对的人,不能够用道德来评价,只能够用行为学和经济学的角度来评价,因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判,而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等,因此作为一个管理者,就必须明确管理的都是事情而不是人。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么,第一件事情是,我们所有人的工作时间实际上是,应该说是比其他地区,特别是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%,但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4%,就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习.虽然这30年来我们的进步非常大,可是有一点我们却没有太大的改变,就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就是,我们在这个部分都没有多大的进步.所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大的改变,但是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变,这里面的原因是什么?那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长.而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多,让每个人获得更高的绩效和收益,这是管理要做的事情。
但是在这个地方,我认为是没有做到.所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上,很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢?那么这里面有个很大的问题就是,你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做,所以,我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下,我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
陈春花《管理的常识》读书笔记
陈春花《管理的常识》读书笔记在工作的过程中,我阅读了陈春花教授的《管理的常识》这本书。
这本书以深入浅出的方式,系统地介绍了管理的各个方面,包括管理的基本概念、管理者的角色、管理的基础、管理的过程、以及管理的关键,让我对管理有了更全面、更深入的理解。
这本书让我了解了管理的定义和目的。
管理是通过协调资源,使组织能够更有效地实现目标的过程。
管理的目的并不是单纯地追求效率或者利润,而是通过协调资源,使组织能够更好地实现其使命和目标。
这让我意识到,管理不仅仅是一种技术,更是一种艺术,需要在实践中不断摸索和提升。
这本书让我认识到管理者的角色和职责。
管理者是组织中负责制定决策、分配资源、协调活动和实现目标的人员。
他们的职责包括规划组织的目标和战略,制定预算和计划,招募和培训员工,监督和评估工作绩效,以及与外部环境保持。
这让我意识到,作为管理者,我们需要承担起领导和指导员工的责任,同时也要对组织的整体绩效负责。
这本书还介绍了管理的基础和过程。
管理的基础包括组织结构、规章制度、流程和系统等。
管理的过程则包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个阶段。
这些阶段相互关联、相互影响,构成了管理的基本框架。
这让我意识到,管理需要建立在坚实的基础之上,同时也要遵循一定的过程和步骤。
这本书强调了管理的关键在于人。
在组织中,人是最大的资源,也是最重要的资产。
管理的关键在于如何激发员工的积极性和创造力,以及如何满足员工的需求和期望。
这让我意识到,作为管理者,我们需要员工的成长和发展,与员工建立良好的关系和沟通渠道,激发员工的潜力和创造力,从而实现组织的整体目标。
《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的理解和认识。
管理不仅仅是一种技术,更是一种艺术,需要在实践中不断摸索和提升。
作为管理者,我们需要承担起领导和指导员工的责任,同时也要对组织的整体绩效负责。
管理的关键在于人,我们需要员工的成长和发展,激发员工的积极性和创造力。
这本书的阅读让我受益匪浅,我相信这些知识和经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么,第一件事情是,我们所有人的工作时间实际上是,应该说是比其他地区,特别是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%,但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4%,就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这30年来我们的进步非常大,可是有一点我们却没有太大的改变,就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就是,我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大的改变,但是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变,这里面的原因是什么那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多,让每个人获得更高的绩效和收益,这是管理要做的事情。
但是在这个地方,我认为是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上,很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢那么这里面有个很大的问题就是,你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做,所以,我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下,我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么,第一件事情是,我们所有人的工作时间实际上是,应该说是比其他地区,特别是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%,但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4%,就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这30年来我们的进步非常大,可是有一点我们却没有太大的改变,就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就是,我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大的改变,但是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变,这里面的原因是什么?那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多,让每个人获得更高的绩效和收益,这是管理要做的事情。
但是在这个地方,我认为是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上,很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢?那么这里面有个很大的问题就是,你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做,所以,我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下,我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
管理的常识(陈春花)
除了激励,职业围城的现象也很严重。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象,一方面是因为人才本身的选择,一方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所作出的衡量 。
能让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
管理解决的三个效率
管理需要解决的三个问题:第一,如何使劳动生产率最大化?第二,如何使组织效率最大化?第三,如何使个人效率最大化?
什么是管理
管理是“管事”而不是“管人”。 思考:为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情,做到有结果。 管理者只关心人们的态度和表现,并没有清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准。 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。 管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。
01
战略管理:解决企业核心能力的问题
企业组织的管理内容
战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。包括:有利于学习和创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。
01
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益,企业就必须通过内部管理进一步提高效率,这样内外结合科构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
1.4企业组织的管理内容
目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件:第一,高层强有力的支持;第二,目标要能够够检验;第三,使目标清晰。
01
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标。超越变化让计划得以实现,唯一的方法是获得资源。
02
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么浪费资源,要么“做白日梦”。
陈春花《管理学的常识》读后感
陈春花《管理学的常识》读后感
我读完了陈春花的《管理学的常识》,深受启发。
这本书从实
际角度出发,结合作者自身的管理经验,对管理学的基本概念和原
则进行了简洁而深入的解析。
书中首先介绍了管理的定义和重要性。
管理是对组织或团队进
行指导和协调,以达到预期目标的过程。
作者强调了管理的重要性,指出管理对于组织的发展和个人的成长都有着不可忽视的作用。
其次,陈春花提到了管理的基本职能。
管理的基本职能包括规划、组织、领导和控制。
通过这些职能的实施,管理者可以有效地
激励员工、分配资源和协调工作,以实现组织的目标。
在书中,作者还探讨了管理者的角色和技能。
管理者既要具备
良好的人际交往能力,又要具备良好的决策能力和问题解决能力。
作者认为,管理者应该具备适应变化的能力,并能够带领团队应对
挑战和危机。
此外,陈春花还提到了管理者应该具备的领导风格。
领导风格包括权威型、民主型和激励型等。
作者指出,不同的情况下需要采用不同的领导风格,管理者应根据具体情况灵活运用。
我觉得这本书对于管理学的入门者来说是一本很好的参考书。
它简洁明了地解释了管理的基本概念和原则,并通过实际案例和经验分享加深了理解。
同时,书中的内容和建议也很实用,读者可以根据自己的实际情况进行参考和应用。
总之,《管理学的常识》是一本值得一读的书籍。
它不仅可以帮助读者理解管理学的基本知识,还可以启发读者思考如何成为一名优秀的管理者。
我相信,通过学习和实践,每个人都可以成为一个优秀的管理者,为组织的发展做出贡献。
陈春花-管理的常识
《管理得常识》陈春花教授讲述写《管理得常识》一书得原因为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀得。
那么,第一件事情就是,我们所有人得工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区得工作时间要长得,我自己得统计应该就是大部分中国人得平均工作时间就是超过10个小时得,包括我在内,也包括在座各位在内。
但就是我们人均产出得这个数字其实就是比较低得,中国人均劳动力得产出只有美国人均劳动力产出得4%,但就是我们得工作时间就是2倍于她们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们得人均收入,其实也只有美国人均收入得4%,就就是我们得工资只有美国人均收入得4%。
可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理得培训与学习。
虽然这30年来我们得进步非常大,可就是有一点我们却没有太大得改变,就就是我们每个人对于企业得增长或者利润得贡献都没有变得,大概就是美国人得六分之一与三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大得进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大得改变,但就是我们每个人所付出得价值巨大,获得却没有很明显得改变,这里面得原因就是什么?那么我会认为整个经济得进步就是源于我们做了很多得资源投入,我们用很大量得资源投入获得了经济得增长。
而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大得贡献。
因为管理得贡献就是用同样得资源产出更多,让每个人获得更高得绩效与收益,这就是管理要做得事情。
但就是在这个地方,我认为就是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题得教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学与组织行为学得基础上,很多人都有过训练。
但就是为什么我前面说过得两个问题还存在呢?那么这里面有个很大得问题就就是,您们没有很认真得去理解管理要产生得价值就是什么。
陈春花《高效管理》读书笔记
陈春花《高效管理》读书笔记
一、高效管理-管理的认知
1、管理是决策的制定者,应该让下属明白做什么最重要,管理就应该直截了当,讲话变指令(不要让员工揣摸你的心思。
)
2、管理是一门学问,我们该知道学问是做什么的,工作和培训分开。
学习不是为了拥有知识,而是为了解决问题。
3、管理没有对错,只有面对事实,才能解决问题,管理是结果评价,不是对错评价。
4、管理其实是一个过程。
管理只管事不管人,人必须是理解和尊重。
5、管理没有对错,但有好坏,个人目标和组织目标合二为一。
6、管理真正要做的事情就是让一线员工拿到资源,并使用资源。
二、高效管理-我所提倡的管理观
1、管理只对绩效负责,能力产生绩效所以最重要。
2、管理最重要的是分配责任,拥有责任的人,权力最大。
3、管理始终为经营服务。
三、企业的七个不安:
1、企业经营是不是有泡沫,增长是缘于自己能力增长还是市场增长。
2、经济增长是不是稳定、可持续。
3、有没有能力大规模作战。
4、你凭什么活下来,你的核心竞争力是什么。
5、什么竞净才能应全球化。
6、企业对服务理解是真理解还是假理解。
顾客最需要的服务有没有被满足。
7、企业中所有人的学习能力、激情能维持多久。
管理的常识陈春花第三章读后感
管理的常识陈春花第三章读后感这一章一开头就给我来了个“下马威”,讲目标管理。
我之前就觉得目标这东西,不就是领导在年初开个会,喊几句“今年我们要做到啥啥啥”就完事儿了嘛。
但陈春花老师告诉我,没那么简单。
目标可不是随便定的,它得是明确的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的。
这就像我们小时候玩游戏,得知道游戏规则是啥,目标是啥,要不然就是瞎玩。
比如说,一家餐厅说要提高顾客满意度,这听起来很笼统。
但如果说要在三个月内把顾客好评率从80%提高到90%,这就是一个符合那五个标准的目标了。
而且,目标还得从上到下层层分解,不能老板在那喊着要冲业绩,员工却不知道自己该干啥。
这就好比一支足球队,教练说要赢球,那前锋、中场、后卫都得有自己的小目标,前锋要进球,中场要组织进攻,后卫要防守。
再说到绩效管理,我以前一直觉得这就是每个月看看谁干得多、谁干得少,然后给点奖金或者扣点钱。
老师却让我明白,绩效管理是一个完整的循环,从目标设定、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈,缺了哪一环都不行。
就像种一棵树,你不能只看最后结了多少果子,你得关注从种下种子开始的每一个环节。
绩效辅导这个环节对我来说很新鲜,原来管理者不是在旁边干看着员工干活,而是要在过程中给员工支持和引导,就像教练在运动员训练的时候不断纠正动作一样。
而且绩效考核也不是为了挑刺儿,而是为了发现问题,帮助员工成长。
还有激励这一块,可太有趣了。
我一直以为给员工多发点钱就是最好的激励了。
老师却告诉我,激励是个多元化的事儿。
除了物质激励,还有精神激励呢。
就像我以前工作的地方,有个同事特别希望能得到公开表扬,每次领导在大家面前夸他几句,他就跟打了鸡血似的,干活可带劲了。
这就是精神激励的力量。
而且激励还要因人而异,对于那些刚毕业的小年轻,可能给他一个学习成长的机会比给他多发几百块钱更让他兴奋;但对于那些上有老下有小的老员工,可能奖金更实在一点。
这就像不同的人喜欢不同口味的菜,你得投其所好。
陈春花组织管理读后感
陈春花组织管理读后感读了管理专家陈春花的一段管理论述,颇有触动,其实,单从字面理解,我想公司的每位同仁都能感觉到,具有绩效清晰、严谨公平制度的企业肯定比考核不清楚、奖罚不分明、制度不严谨的企业更具发展前景,这是管理的问题。
说到管理,有人认为管理是把事情管好,因为管理是一门学问,不谈对错,谈的是面对事实,解决问题,我认为如果向深度挖掘,其实管理并非管事而是管人,我想就此问题谈谈我的看法:企业的发展靠的是全体员工的共同努力,员工是冲着企业来的,但是能留下来发展成为好的员工,则是因为有好的管理者。
顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工;相反,不顶用的管理者手下一定是庸才居多,所以,管理最难也是最关键的地方则是“对人的判断”,管好了人,用好了人则事半功倍,管理应该是艺术,而非科学。
管理是门实践的艺术,就像弹钢琴,读再多琴谱,上再多的课,看再多的演奏,不亲自动手弹永远不会弹,而管理者的通用性不强,不像医生、电工、飞行员等技术工种,可以通用在很多单位任职,成功的管理者则无迹可循。
人尽管有共性,但恰恰是人的个性才形成了不同的人,不同的企业,管理是个绝对“因人施管”的活。
我们经常会发现,一个被所有人都看好,年龄、学历、专业及人品都优胜的候选人,可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼,甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩,不仅不同管理者之间不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保证明天还会成功,其实管理者也是人,是人就会变,家庭不顺、思想波动等原因都会影响到管理者的表现。
顶用的管理者是“用”出来的,并非选出来的。
“伯乐选马”有时候是一种境界,一种目标,世上就很难有把人看准的伯乐,选人的对错往往同用人的对错分不开,而且我认为后者更重要。
因此与其说选对了人,还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物,在一个好的领导手下,一般的管理者也会越干越能干;相反,在一个差的领导手下,优秀的管理者也会越来越平庸。
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陈春花:一篇文章就把9大管理难题讲透了企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑,总裁指令与顾问教授到底该听谁的?下属如何适应领导的风格变化?如何让授权更有效?激励措施如何更有效?决策与执行如何衔接?如何让企业计划最终变为现实等等。
下面让我们看看陈春花老师是怎么讲解的?1做总裁与做教授的区别媒体常常问我一个问题:“做总裁和做教授有什么区别?”我回答得非常简单:教授就是把一句话变成八句话说,把简单问题复杂化,做总裁则刚好相反,就是八句话变成一句话去说,复杂问题简单化。
事实上我也是这样去做的。
做教授是需要不断地深入分析,寻找到事物背后的规律和机理,因而常常把简单问题展开,深入和细致地分析,所以非常复杂。
而总裁最重要的是获得绩效,这就需要指令明确,可以操作,因而需要把复杂问题简单化到可以操作。
我现在担心的就是很多管理者都变成教授,因为学习了EMBA,概念非常多,知识也很多,也学会了表达。
如果这样真的是令人担心。
2概念性是领导重要技能概念性的力量是领导重要的技能,如果管理者能够把复杂问题简单化,成员就可以有效地执行。
其实一个人能不能由基层上升到高层,就取决于这个概念技能,取决于能不能让复杂问题简单化。
邓小平先生成为领袖,在概念能力上是超人的。
他把很多复杂的问题都简单化,他让中国在文革之后做这么大的改变,在那样复杂的社会背景下,他提出改革开放的概念,用“实践是检验真理的惟一标准”,把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉,把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里,取得了令世人瞩目的成就。
香港、澳门回归的问题,100年殖民地的耻辱,他用“一国两制”的概念又解决了。
3适应领导者的风格而非改变菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。
这个启示我觉得具有现实意义,因为我们很多人都期望自己的上司是一个“平易近人”的人,或者“通情达理”的人,或者“雷厉风行”的人,或者每一个下属心目中的人。
但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致,大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人,结果常常听到下属的失望和怨言,或者下属认为自己运气不够好,无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。
如果你也是这样想的,那么你就是真的错了。
菲德勒明确地告诉我们,领导风格是很难改变的,这是一个基本的事实。
当然即便是这样,你仍然会取得成效,因为你可以调整环境条件,让环境条件适合领导者的风格。
没有什么固定的最优领导方式,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应,即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同,采取不同的领导方式。
适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的,某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。
任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
我们应该知道,领导风格或者领导方式并不是最重要的,因为任何领导形态均可能有效,最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合,领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合,而不是领导风格本身。
所以不要简单地寄希望于领导者做出改变,事实上他们是很难做出改变的。
菲德勒的理论给了我们一个很好的建议,就是要尊重领导者的风格,尝试地调整你跟他的关系就可以。
4如何让授权更有效授权的关键是目标设定不做授权。
也就是说,在授权中,资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权,只有一个东西是不能授权的,这就是目标设定的权力。
授权是否有效,就取决于目标的设定,如果把目标的设定权也授予出去了,就会导致目标无法实现,自然就失控。
但是我们日常的管理中在这一点上常常犯错误,很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重,但是对于目标设定权力看得很轻,他们觉得目标需要下属根据实际情况来确定。
但是当这样授权的时候,目标就无法成为组织管理的目标,而是下属和组织寻求资源的理由,一旦形成这样的状态,管理就已经无法达成目标,很多人认为授权会出问题,其实问题就是出现在这里。
为了保证授权的有效性,我们还需要注意这样五种情况:第一机构越大越要授权;第二,任务和决策越重要,越不能授权;第三,任务越复杂越授权;第四,部属之间互相不信任,不能授权,也就是企业文化不够好,大家都不信任,彼此拆台,投机分子很多的地方不能授权;第五,部属的责任心不够,不能授权。
5管理自己的老板合理利用时间与资源。
对于你而言,上司的时间和资源就是你要争取的内容。
时间的意义在于可以让信息流动顺畅,可以感受各自的期盼,时间最好的作用是能够带来机会,一个可以信任的机会。
上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助,每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用,很多时候我们忽略了这一点。
很多管理人员很得意于自己独自解决问题,很自豪于自己完成任务,但是他没有想到,也许借力会有更好的效果。
向上管理,简单地说,就是迎合上司的长处,尽量避免上司的短处,要不断自问:“我/我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利?”管理是一个讲究实效的工作,对于工作效果来说,上司的支持和指引是非常重要的,而要获得上司的支持,下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要了。
一定要真正能够理解和欣赏你的上司,千万不要不欣赏你的上司。
我有很多年轻的学生不懂得这一点,他们总是觉比上司水平高,读书多,知识多,英语好,计算机水平高。
往这种情况,我就会告诉他们,要知道,一个人可以承担更大的责任是更重要的,而不是你所具有的能力,能力可以帮助我们承担责任,但是能力之上还有一个更重要的因素,就是信任,从信任的层面上讲,你的上司一定是超过你的,正是因为他们能够获得信任,也许能力上不如你,但是得到更高职位的是他们而不是你。
6激励的本质与措施激励的设计非常重要。
很多时候,大多数的管理者会认为,激励措施最重要的是满足员工的需求,理论上好像没有什么错误,但是事实上如果以满足员工需求来安排激励措施的话,就会发现非常困难,一方面是没一个员工的需求不一样,另外一方面也很难了解到员工的真实需求。
因此最好的方式,从重要性、可见度去设计激励措施,在激励应用当中,我们应该记住激励措施是否有效,只取决于重要性、可见度和公平感,而不是每个人的需求满足程度,就如我小小的测试变现出来的结果一样,很多人用自己对于金钱的需求做判断,结果做出不正确的选择。
如果依据需求来做判断,激励是很难有效的,一定要用激励措施的特征来判断。
奥运会就是极好的例子,相对于所有的体育赛事来说,奥运会具有独特的地位,对每一个运动员来说,他们会把奥运会中获得奖牌作为毕生的追求。
因为奥运会把运动员的奖牌和最重要的事挂钩,以可见度最高的方式联结在一起。
获得奖牌的运动员,看到的是国旗升起,国歌奏响,传遍世界每一个地方,在那一瞬间,一生的重要性和可见度都彰显了出来。
事实上对于低层次的人来说,比较少的金钱就可以有激励的效果,而对于高层次的人来说需要很多的金钱才能获得激励的效果。
对于一些人来说,既要金钱的激励,还需要精神的激励。
7决策的目的是为了执行经常有很多人问我,怎样能保证决策是正确的,我几乎无法回答这个问题。
如果我们的目的是寻求决策的正确性,其实已经偏离决策的方向,决策是为了能够执行,而不是最求正确性,或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。
我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候,其实并不是看这个决策本身,而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。
其实对于决策来说,主要是看决策者做出的决策的时候,能不能让执行到位,而且是否坚持到获得决策结果。
所以有人常常讲,经理人其实最后是意志力的比拼,并不是对错的比拼。
就是谁能挺到最后,谁能活到最后,大概谁就是对的。
做任何决策的时候,首先不是判断这件事要不要做,而是判断能不能找到人去做。
杰克韦尔奇在带领GE高速成长的时候,很大一部分的增长是通过并购方式获得的,GE也是并购成功率最高的企业之一,而其成功的关键因素是:找到实施并购的经理人,并让这个经理人从了解情况开始就参与并购的全过程。
因此做出决策选择之前,首先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。
相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。
这个决策一旦下来之后,安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策,来消化这个决策,更多的人也许会去评价这个决策,而不是去执行,一旦实施得不理想,就开始更换执行的人,或者更换决策。
这恰恰就是决策不到位的主要原因,其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来,其决策本身就是解决问题。
8群体决策不是最好的决策对与群体决策而言,最常遇到的问题是:是否能够得到最好的决策?如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话,就会有很大的偏差,因为群体决策一定不是最好的决策,因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择,所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。
群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳方案。
对与重大决策而言,控制风险显得更为重要,尤其是企业有了一定规模之后,控制风险就成为主要的决策选择,因为在这个时候,任何错误的选择都可能是致命的,不可挽回的。
企业小的时候还可以一个人决策,这个时候企业可以比较快的做出调整,但是企业变大了,每一个决策影响的资源太多。
可以调整的余地就少了。
9如何保证计划的有效性一是管理人员对计划的态度,非常重要。
所以在下达计划、确认计划的时候,请安排非常正式的方式,不要简单和太过随意,而是隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划的态度也认真,要尊从。
二是不要用原来的方法解决问题。
计划为什么失效,主要是外部的环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题,如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效-----因为计划的正确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。
三是必须赢得上司的支持。
计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题,因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。