非HR的人力资源管理课程大纲---陈鹏程老师
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲
《非人力资源经理的人力资源管理》课程方案【课程收益】1、掌握人力资源管理的战略意义及发展趋势，提升人力资源管理意识；2、掌握管理者所担当的人力资源管理角色和职责，促进人力资源管理；3、掌握人力资源管理技能（选、育、用、留），提升管理能力；4、建设积极企业文化，形成良好的人力资源环境。
【课程对象】管理人员。
【课程时间】2天，共12小时。
【授课方式】互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+游戏【课程大纲】第一节不是HR，需要做什么－人力资源管理中的角色分工1、人力资源管理是什么2、通过人力资源管理来获得竞争优势•人力资源战略帮助实现企业战略，进而形成企业竞争优势3、人力资源管理的目标•通过对人的正确评价、合理使用、持续开发、有效激励最大限度发挥人的潜能，从而实现企业战略目标4、人力资源管理的三个阶段•人事管理、人力资源管理、人力资本管理5、人力资源管理发展的四大趋势•从“战略-组织-人才”到“愿景-人才-战略”•从“人才为我所有”到“人才为我所用”•从传统模式，到“三支柱”模式•从“资本雇佣人才”到“人才雇佣资本”6、管理者的角色•领导、HR经理、教练、导师、救火队员、保姆、牧师7、人力资源管理中的四种角色分工•高层管理人员•中层管理人员•人力资源部门•一般员工第二节从人“材”到人“才”－人员选育用留的策略方法1、三种人力资源战略•吸引战略、投资战略、参与战略2、选人用人策略方法•选人用人六大策略：量才适用、大浪淘沙、岗位轮换。
•招聘甄选四项要素：职责分工、招聘渠道、招聘流程、招聘方法•招聘甄选五步成章：资料评价、专业测试、面谈评估。
•招聘面试技巧：简历分析、笔记分析、STAR行为面试、非语言信号、羊群效应。
•人员配置五项原则：要素有用、能位对应、互补增值。
•人员配置的五点分析：数量、质量、结构。
•用人的六个要领：职责明确、人岗匹配、权力适当。
3、员工培训发展的方法•企业的竞争是人才的竞争•我们需要什么样的人才•建设人才梯队：70/20/10法则、人才九宫格、人才培养的关键要素•培训的三种方式：OJT在职培训、OFF JT离岗培训、SD自我发展•培训的四步流程：培训需求分析、制订培训计划、培训实施、结果评估•有效培训的七大方法：课堂讲授、情景模拟、案例分析。
非人力资源的人力资源管理课程大纲
非人力资源的人力资源管理课程大纲第一章：引言- 介绍人力资源管理的定义和重要性- 强调该课程的独特性和目标第二章：人力资源管理概述- 人力资源管理的基本概念和原理- 人力资源管理的发展历程和趋势第三章：组织战略与人力资源管理- 组织战略的基本概念和重要性- 人力资源管理与组织战略的关系- 如何制定与实施与组织战略相适应的人力资源管理策略第四章：人力资源规划与招聘- 人力资源规划的概念和意义- 人力资源需求的预测和分析方法- 招聘流程和策略- 如何获取和筛选适合的人才第五章：员工培训与发展- 员工培训与发展的重要性- 培训需求分析和课程设计- 培训方法和评估第六章：绩效管理- 绩效管理的定义和目标- 绩效评估方法和工具- 绩效改善和奖励措施第七章：薪酬与福利管理- 薪酬管理的原则和方法- 薪酬制度设计和管理- 福利管理的概念和种类第八章：劳动关系与员工参与- 劳动关系的基本概念和法律框架- 员工参与的意义和形式- 如何建立良好的劳动关系和员工参与机制第九章：员工关怀与离职管理- 员工关怀的重要性和方法- 离职管理的程序和原则- 如何处理员工的离职和退休第十章：创新与变革- 人力资源管理中的创新与变革- 如何推动和管理组织变革- 创新与变革对人力资源管理的影响结语：- 总结人力资源管理课程的关键内容和实际应用- 强调人力资源管理的重要性和挑战以上是一份非人力资源的人力资源管理课程大纲，通过系统化的介绍和讨论，学习者可以全面了解人力资源管理的核心知识和技能，为未来的工作和职业发展做好准备。
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲
课程亮点与特色
回顾课程的亮点和特色，如丰富的案例分析、实用的工具和模板、以及
专家导师的指导和建议，以帮助学员更好地理解和应用课程内容。
学员心得分享与交流
学习心得分享
邀请学员分享他们在课程学习过程中的心得和体会，包括 学习过程中的挑战和收获，以及如何将所学应用到实际工 作中。
经验交流
鼓励学员之间互相交流各自在工作中遇到的人力资源管理 问题和解决方案，以促进彼此之间的学习和进步。
标相一。
分析岗位需求
深入了解不同岗位的工作职责和 技能要求，确定各岗位所需的培
训内容和重点。
评估员工能力
通过绩效评估、面试、测试等方 式，了解员工现有技能水平和潜 力，为制定个性化培训计划提供
依据。
制定培训计划与课程设计
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制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定详细的培训计划， 包括培训课程、时间安排、培训方式等。
设定合理的考核周期，如季度、半年或年度，并明确考核流程和责 任人。
实施绩效考核
按照既定的考核方法和流程，对员工进行客观、公正的绩效考核。
绩效反馈与改进措施
及时反馈
在考核结束后，及时向员工反馈考核结果，肯定成绩、指出不足， 并与员工共同分析原因。
制定改进计划
针对考核中发现的问题和不足，与员工一起制定具体的改进计划和 措施。
团队管理
绩效管理
非人力资源经理需要与人力资源部门 合作，制定并执行绩效管理政策，确 保员工的工作表现得到公正、客观的 评价和激励。
作为团队领导者，非人力资源经理需 要了解团队成员的特点和需求，激发 团队士气，提高团队协作效率。
课程目标与学习方法
课程目标
本课程旨在帮助非人力资源经理了解人力资源管理的基本理 念和技能，提升其在人才选拔、团队管理和绩效管理等方面 的能力。
课程大纲《非人力资源管理者的人力资源管理》
非人力资源管理者的人力资源管理课程背景：管理的本质是借力，对内即借团队之力。
非人力资源经理管理者为了带好团伍，应该在人才的选、用、育、留方面提升胜任素质。
人才的选用育留工作是每家企业的重要工作，管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。
组织自创立起，就一直离不开各项人力资源管理工作，人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。
之前非人管理者更喜欢直接的处理事，而对驾驭由人构成的复杂组织缺乏重视和耐心，理论上蜻蜓点水，缺乏深入探究。
现在，越来越多的管理者意识到，不懂组织中的人，不懂组织中人的行为，就难以驾驭组织，无法使组织中的人乐于并能够为组织效力，最终事也无法做好。
所以企业人才战略性选用育留需要深入心理学层面，方可得到更佳解决方案。
课程收益：●明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工；●提升管理者选拔人才的甄选技能；●掌握人才核心素质模型；●提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能；●提升管理者对下属培育的技能；●提升管理者对部属进行激励的技能和技巧；●提升管理者培养团队绩效的能力和技巧。
课程目标：本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势，结合企业日常运营管理，全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。
通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务，获得人才选用育留的核心技能，懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业各级管理者课程方式：讲授50%，案例分析及小组研讨25%，实操练习25%（心理测试+视频播放）课程大纲第一讲：人力资源管理认知篇一、非人管理者的对人力资源管理认知的误区1. 招聘是人力资源部门的事2. 我是部门负责人，我是面试本部门新人最专业的面试官3. 绩效管理与绩效考核没啥区别4. 既然归人力资源部管培训，那我部门的业务培训就应该由人力资源部来做二、人力资源管理的六大模块1. 人力资源管理各模块的内容2. 非人力资源管理部门在各模块应发挥的作用第二讲：非人管理者自我认知篇一、企业组织架构“金字塔”1. 高层——做正确的事情2. 中层——正确的做事情3. 基层——把事情做正确二、非人管理者的角色定位1. 司机or乘客2. 伙伴3. 教练4. 专家5. 记录员6. 裁判员案例：五类角色的演练第三讲：招选篇——兵强马壮之术一、招聘简章-描出你用得顺手的人的画像1. 你看过人资部门发布的招聘简章吗？2. 自己动手设计招聘简章3. 如何招聘需求提出，岗位说明书的编制模版4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计案例工具：《销售主管岗位说明书》二、岗位胜任素质的“水下冰山”理论1. “冰山”理论图2. 胜任素质模型三、素质模型三级定义工具箱1. 通用能力21项三级定义工具包2. 管理能力11项三级定义工具包3. 专业技能32项三级定义工具包4. 职业素养13项三级定义工具包5. 知识14项三级定义工具包四、人才“水下冰山”素质测评方法1. 不要听他说什么，而要看他怎么做2. 单杠游戏-新人原型毕露的法宝3. 面试官面试问题的设计4. 综合测评心理测试：简单好用的非人管理者测评工具MDDA，现场体验与学习操作方法。
《非人力资源的人力资源管理》课程大纲
《非人力资源的人力资源管理》课程大纲一、课程背景在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已不再仅仅是人力资源部门的专属职责。
各个部门的管理者和员工都需要了解和掌握一定的人力资源管理知识和技能，以更好地实现组织目标和提升个人绩效。
本课程旨在为非人力资源专业的管理人员和员工提供实用的人力资源管理知识和方法，帮助他们在日常工作中更好地管理和发展团队。
二、课程目标1、让学员了解人力资源管理的基本概念和重要性。
2、帮助学员掌握招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理等人力资源管理的核心模块。
3、培养学员的团队管理能力，包括激励员工、处理员工关系等方面。
4、提升学员的领导力和沟通能力，以便在人力资源管理中更好地发挥作用。
三、课程内容（一）人力资源管理概述1、人力资源管理的定义和范围2、人力资源管理在组织中的战略地位3、非人力资源管理者在人力资源管理中的角色和职责（二）招聘与选拔1、岗位分析与职位描述（1）如何确定岗位的职责和任职资格（2）编写有效的职位说明书2、招聘渠道与方法（1）内部招聘与外部招聘的优缺点（2）常见的招聘渠道（如招聘网站、校园招聘、猎头公司等）（3）如何筛选简历和进行面试3、选拔与录用（1）面试技巧与方法（2）如何评估候选人的能力和素质（3）背景调查和入职手续办理（三）培训与发展1、培训需求分析（1）如何确定员工的培训需求（2）培训需求调查的方法和工具2、培训计划与实施（1）制定培训计划的步骤和要点（2）选择合适的培训方式（如内部培训、外部培训、在线培训等）（3）培训效果评估3、员工职业发展规划（1）帮助员工制定职业发展规划（2）提供职业发展指导和支持（四）绩效管理1、绩效目标设定（1）如何制定明确、可衡量的绩效目标（2）绩效目标与组织战略的结合2、绩效评估方法（1）常见的绩效评估方法（如 360 度评估、关键绩效指标法等）（2）绩效评估的流程和注意事项3、绩效反馈与辅导（1）如何进行有效的绩效反馈（2）帮助员工改进绩效的辅导技巧4、绩效结果应用（1）绩效与薪酬挂钩的方式（2）绩效与晋升、调岗等人事决策的关系（五）薪酬福利管理1、薪酬体系设计（1）了解薪酬的构成和影响因素（2）设计合理的薪酬结构和等级2、福利管理（1）常见的福利项目（如五险一金、带薪休假、节日福利等）（2）如何根据员工需求制定个性化福利方案3、薪酬调整与激励（1）薪酬调整的依据和方法（2）非物质激励的方式和应用（六）员工关系管理1、劳动法律法规（1）了解基本的劳动法律法规（2）避免劳动纠纷的方法和策略2、员工沟通与反馈（1）建立良好的员工沟通渠道（2）处理员工投诉和意见的技巧3、团队建设与员工激励（1）营造积极的团队氛围（2）激励员工的方法和案例分析（七）领导力与人力资源管理1、领导力的内涵和重要性2、如何运用领导力原则进行人力资源管理3、培养领导力的方法和途径四、课程方法1、课堂讲授：通过讲解和案例分析，传授人力资源管理的知识和方法。
非HR的人力资源管理课程大纲---陈鹏程老师
《非HR的人力资源管理》课程介绍:如何选到合适的人才？如何因人而异的进行人员培养，提升人员的素质？如何提高员工的工作效率，提升企业产能？本课程依据讲师在多家企业咨询的实际经历，从专业、实用两个维度出发进行课程设计，旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能，掌握选、用、育、留等技术与方法，使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理。
课程收益:1、拿来就用的18个人力资源管理技巧；2、12个人力资源管理工具；3、18个部门经理必须面对的问题剖析。
课程特色1、本土化改造的方法；2、本企业遇到的实战的问题；3、拿来就用的技巧；授课方法1、主题讲授；2、案例研讨；3、实操练习；适合对象:企业高管、各部门部门经理、企业管理精英课时:2天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)课程大纲破冰：部门经理为什么要关注人力资源管理？亲历亲为用一个字形容“忙、累、惑”出的都是“人”的问题第一讲人力资源的理论源流1、什么是人力资源管理人人力人力资源分享：企业经营战略与人力资源管理的关系2、人力资源现在进行时进行到哪里？3、人力资源各模块都包括哪些？思考：人力资源体系与传统的人事管理有什么区别？4、部门经理与HR经理的分工与协作互动：你认为人力资源部经理与部门经理之间应当如何配合才是合理的？5、直线经理在人力资源管理中承担的角色思考：为什么说人力资源管理的能力是衡量部门经理的一个重要能力6、直线经理在人力资源管理中担当的职责？思考：为什么部门经理首先必须是HR经理？第二讲如何选才——相人有道案例：为什么某企业招进30人，半年后只剩下1人？1、部门经理到底要招什么样的下属现场演练：给优秀的下属画个像分享：如何理解“选择比努力更重要”2、如何依据公司招聘流程制订适合本部门的招聘流程3、如何进行部门人力资源规划4、新经营环境下的招聘渠道创新5、找到优秀的下属就用这几招内部招聘互动：今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？研讨：企业内部招聘的优缺点，你觉得应当如何处理？行为面试法结构化面试法情景模拟法K、S、A、P、M、V建立胜任力模型寻找下属的专业工具—匹配度模型寻找下属的专业工具—决策模型测评技术的运用现场演练：如何提炼面试中的三个问题6、部门经理如何向人力资源部描述招聘人员的标准7、招聘人员需要多长时间分享：人力资源经理李明与刘部长是如何保障人力资源供给的8、如何应对面试中的实战问题招聘面谈的准备之道与工作时间冲突怎么办？如何筛选简历如何设计面试题目案例展示：客服经理面试题目如何成为一个合格的面试官？分享：面试官面试中应避免的几种错误面试者紧张如何化解？他在撒谎吗？遇到面试专家怎么办？面试者涛涛不绝怎么办？如何进行背景调查如何进行试用期考核---9、让部门经理快速成为面试专家现场演练：本部门典型职位招聘的实战模拟第三讲如何育才——提升部门经理当老师的能力案例分享：该企业如何将岗位胜任周期缩短6个月？分享：胡经理为什么越做越轻松？1、部门经理要提升培养下属的意识思考：部门经理是自己干还是带领部属一起干？2、培养下属三步法？思考：下属都面临哪些问题你了解吗?分享：一支招之即来，来之能战的团队是培养出来的分享：下属的能力差不是你的错,但不能提升他的能力是你的错3、如何依据公司培养体系建立部门培训体系如何设计合理的二级培训流程选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD案例教学班前会如何计算培训的投入和产出4、指导、辅导与教导如何进行培训需求调查如何制定培训计划培训实施的关键事项如何将培训效果转化为工作行为培训效果评估的3个层次分享：上级、老师、教练分享：做教练，不做警察案例：从李教练带徒弟看待教练技术5、提升自己做老师的能力6、快速形成一套自己独有的人才培养机制案例分析：面对现实，应该如何帮助小李？思考：面对不同类型的下属如何培养如何培养80后的下属如何提升问题员工的能力下属怎么教也学不会怎么办？培训刚刚开始——新员工培养计划分享：培训专员、直属上级、部门经理都是培养人第四讲如何用才——提升部门经理当教练的能力案例：某企业是如何通过用人机制创造佳绩的？1、深深地懂得企业的用人观2、现状盘点——全面了解你的下属3、定位——落定下属的“职业锚”4、用人所长——发现下属的优势5、合理分工——适合的人做适合的事6、挖掘——不妨难为一下你的下属7、磨练——不是领导从事“领导”的工作8、试错——经历就是财富9、建立良好的竞争机制人员淘汰机制人才轮换机制人才晋升机制人才储备计划人才接替计划10、让绩效管理转起来——（本部分可依据公司实际安排0.5、1、2天课程） 部门经理要成为本部门的绩效管理第一人以量化为基础的KPI考核以胜任力为基础的素质考核如何与下属进行绩效面谈现场演练：定期绩效面谈不可或缺的绩效改进部门经理如何运用绩效考核结果绩效管理让部门经理越来越轻松11、最有效的激励你的下属（本部分可依据公司实际安排0.5、1天课程）建立本部门员工良好的心理环境思考:下属最需要的是什么案例研讨：部门经理要画饼有术要骂骂得狠，要收收得妙—激励下属的12个技巧激励、激励、激励——人人都需要激励问题：如何有效的激励下属分享：成功的上司是如何有效激励下属的？12、该授权时就授权分享：驭人有术——不断提升你的领导力第五讲“留才”——部门经理的留人之道案例：骨干员工为什么留不住？1、知道员工需要什么2、建立良好的工作环境3、让员工看到希望——建立企业愿景4、不断调整下属的工作目标5、打破职业成长的天花板——内涯规划6、留人要有自己的一招分享：要留拿什么留感情留人事业留人待遇留人机制留人现场演练：做好员工的离职面谈第六讲如何快速成为一名合格的非人力的人力资源经理1、不断提升自己的能力2、像总经理一样思考3、快速成为一名合格的非人力的人力资源经理对话：如何成为一名合格的非人力的人力资源经理分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑。
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲(2020年)
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲【课程背景】华为创始人任正非先生曾经说过“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。
万科总裁郁亮也曾经说过:“人力资源的高度决定了企业的高度”。
可见，人力资源管理的水平在很大程度上决定了企业经营的成败。
那么，做好如何才能做好企业的人力资源管理工作？人力资源管理工作到底是谁的工作呢?很多人会认为，当然是人力资源部的工作，正是因为在工作实践中存在着大量的这样的观点，“非人”这门课程应运而生。
无数的实践证明：企业无论拥有多么出色的战略或流程, 经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败。
真正的人力资源管理者，是各直线管理者而非人力资源经理。
因此，各级管理者应该必须加强人力资源管理理论和管理技能方面的训练。
如何提高这方面的技能和修养呢?本课程将给予解答。
本课程从直线经理应具备人力理念入手，分别通过选人、育人、用人、留人等环节，全景展示了直线经理人做好本部门人力资源工作需要的各项技能，帮助学员提升人才识别、员工培育、员工考核、员工薪酬分配、员工激励和员工关怀等实操技巧。
【课程目标】1、加深直线经理对人力资源管理职责的认识；2、提高直线经理在部门人力资源管理方面的技能；3、通过人力资源管理手段提升直线经理团队管理能力；4、让直线部门经理积极配合人力资源部做好人力资源开发与管理，提升组织绩效。
【课程特色】1、系统：课程涵盖了直线经理做好人力资源管理的六大模块2、实战：实战案例+实操工具，模拟场景即可体验；3、易懂：一学就懂，一听就会，无枯燥和深奥的理论；4、易用：易于复制，一竿见影。
【课程对象】企业部门经理、高管、总经理、董事长【课程时间】2天，每天6小时（可以根据客户时间进行调整）【课程大纲】第一部分：直线经理应具备的人力理念1、企业管理归根结底就是人力资源管理2、人力资源管理与企业经营关系3、人力资源管理的对象：人岗匹配4、人力资源管理的演变5、人力资源管理核心——构建组织能力6、直线经理构建团队能力三大利器•让员工会干—能力•让员工想干—意愿•让学员能干—环境7、讨论：人力资源管理到底是谁的事情？8、清晰直线经理与人力资源部经理的职责分工9、直线经理在人力资源管理中的价值10、清楚公司对直线部门经理的要求11、盖洛普公司的“S"曲线12、哈佛案例：谁的错第二部分：直线经理部门人力资源规划1、人力资源规划与经营规划关系2、人力资源规划目的3、人力资源盘点：量和质4、人力资源需求预测方法5、部门定岗定编的方法6、按照流程分析确定部门职能与岗位职责7、学会岗位工作饱和度分析8、职位说明书编制方法与注意事项9、控制部门人力成本的技巧10、案例：某公司营销部门人力成本控制第三部分：直线经理选人技能训练1、直线经理在招聘中的错误理念2、选人看学历？经验？技能？3、案例：捕鼠科长的招聘4、招聘的方法论：人岗匹配5、案例互动：该选择谁6、工具：《胜任力素质模型词典》7、直线经理的面试准备8、工具：《面试维度表》10、直线经理面试四大基本功：望闻问切11、望的技巧：观察要点12、闻的技巧：STAR面试技巧13、问的技巧：行为面试提问技巧14、切的技巧：面试评价与分析15、工具：《结构化面试问题清单》16、演练：面试技巧17、面试的常见误区18、直线经理如何增加招聘的成功率第四部分：直线经理育人方法与技巧1、企业之道就是培养人才2、管理者的成功来源于员工的成长3、直线经理首先做教练4、视频案例：教练行为5、培养员工的三种形式•SD-自我启发•OFFJT-脱岗学习•OJT-在职辅导6、直线经理的在企业培训体系构建上的职责7、培训体系的“一个中心和两个基本点”8、培训需求调查的方法9、传统培训需求调查方法10、现代培训需求调查方法11、静动态培训需求调查法•静态需求•动态需求12、工具：《静（动）态培训需求调查表》13、人才培养的其他形式第五部分：直线经理绩效管理技能1、绩效管理≠绩效考核2、错误的绩效理念3、案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼4、绩效管理的方法论5、P DCA管理循环与绩效管理6、绩效考核的内容•KPI指标是什么•GS指标是什么7、目标与职责、目的、标准的区别8、K PI指标和GS指标的设定9、目标设定与分解方法10、绩效考核表如何填写11、绩效结果如何评定12、绩效面谈的流程与方法13、案例：一次失败的绩效面谈第六部分：直线经理薪酬管理技能1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬≠报酬3、薪酬管理中的“雷尼尔效应”4、薪酬的基本理论•ERG成长理论•赫茨伯格的双因子理论•亚当斯公平理论5、3P薪酬模式6、薪酬结构是如何设计的7、未来企业薪酬的发展趋势8、如何给员工进行加薪？9、直线经理如何提高部门福利收益？10、提高员工福利感知-做好福利沟通第七部分：直线经理员工激励技能1、什么是员工激励2、案例：讨论如何分橘子3、有需求才有激励4、不要猜测员工的需求5、员工激励的机理分析•马斯洛需求理论•人性论•期望理论•强化理论6、员工激励的四项原则7、五种成本最低最有效的方式•掌声•鲜花•拥抱•赞美•隆重仪式第八部分：直线经理留人策略与技巧1、讨论：员工离职最主要的原因有哪些？2、留住人才的三大关键3、留人的“铁三角”4、事业留人：为员工建立晋升通道5、案例：腾讯员工职业发展通道6、职场人士多为发展机会而留在公司7、感情留人：建立员工的情感账户8、案例：回马荐诸葛9、直线经理的“五清楚、六必访和七必谈”10、待遇留人：薪酬要有竞争性11、其他留人策略。
非人力资源经理的人力资源管理课程大纲
非人力资源经理的人力资源管理课程大纲一、课程介绍本课程旨在向非人力资源经理介绍人力资源管理的基本概念、原则和实践，帮助他们更好地应对与员工相关的问题和挑战。
通过该课程的学习，学员将能够有效地管理人力资源，促进员工的发展和组织的成功。
二、课程目标1. 了解人力资源管理的重要性和作用。
2. 掌握人力资源管理的基本原则和实践。
3. 发展和应用各种人力资源管理技能。
4. 增强对员工需求和动机的理解。
5. 改善组织与员工之间的关系，提高员工满意度和绩效。
三、课程大纲模块一：人力资源管理概述1. 人力资源管理的定义和目标2. 人力资源管理的重要性和作用3. 人力资源管理的发展趋势和挑战模块二：员工招聘与选拔1. 岗位分析和招聘需求2. 招聘渠道和方法3. 应聘者筛选和面试技巧4. 最佳员工选拔原则模块三：员工聘用和薪酬管理1. 员工合同和入职手续2. 薪酬制度和福利待遇3. 绩效评估和薪酬调整4. 员工关系和员工满意度调查模块四：员工培训与发展1. 培训需求分析和计划制定2. 培训方法和实施策略3. 绩效管理和职业发展规划4. 合理安排工作与生活的平衡模块五：员工关系管理1. 员工权益保护和劳动法律法规2. 冲突解决和危机管理3. 团队建设和员工沟通技巧4. 员工离职和离退休管理模块六：组织发展与变革1. 组织文化和员工认同2. 组织结构和工作流程优化3. 变革管理和变革沟通4. 创新与持续改进四、课程实施方式本课程将采用多种教学方法和学习工具，包括但不限于案例分析、小组讨论、角色扮演、个人作业和实践项目等。
学员将有机会与其他非人力资源经理交流经验和观点，在实践中提升人力资源管理能力。
五、评估与证书1. 根据学员的参与度和表现进行课堂评估。
2. 完成课程作业和项目。
3. 经过评估合格后，颁发人力资源管理课程证书。
六、建议学习资源1. 人力资源管理相关书籍和学术期刊。
2. 人力资源管理协会和行业组织的网站和活动。
非人力资源经理的人力资源管理课程大纲
非人力资源经理的人力资源管理【课程对象】企业中高层管理者【课程目标】1、掌握人力资源管理四大模块的基础知识2、学习利用人力资源管理的各种技术工具3、了解非人资部门常用的人力资源管理知识4、了解非人资部门和人资部门之间在人资管理方面的责权区别5、懂得配合人力资源部门的人力管理工作【课程大纲】第一部分培训开场互动开场：讲解非人资部门掌握人资知识的重要性1、学员思考——设问置疑，找出大家在人力资源管理方面遇到的问题2、赛车法则——通过引用赛车法则解释人力资源管理的重要性讨论：分析非人资和人资部门之间的责权关系——人资部：“技术支持与行动指引”——非人资部：“监督执行与效果维护”第二部分六大模块知识讲解1、“选”——招聘与配置1）指导原则用“专才”不用“全才”用“一心”不用“二意”2）方法介绍①招聘方法及对应需求介绍A. 媒体招聘B. 校园招聘C. 内部举荐D. 人才猎头②面试方法及适用人才介绍A. 小组讨论法B. 结构化面试C. 行为观察法D. 主题检验法2、“育”——培训与开发1）指导原则宁“教”不“招”择“专”弃“全”先“品”后“能”以“友”代“师”2）方法介绍①培训方法及对应需求介绍A. 案例分析法a. 案例分析培训优点分析ⅰ教学简单ⅱ趣味性强ⅲ参与度高ⅳ便于应用b. 案例分析法培训实操方法ⅰ案例收集ⅱ案例筛选ⅲ案例修正ⅳ案例讲演ⅴ案例讨论ⅵ应用举例B. 情景模拟法a. 情景模拟培训优点分析ⅰ具有较“全”的知识点ⅱ具有较“深”的认知感ⅲ具有较“高”的参与度ⅳ具有较“强”的趣味性b. 情景模拟培训实操方法ⅰ剧本编写ⅱ角色认定ⅲ剧情演练ⅳ情景模拟ⅴ观众点评ⅵ应用举例②开发方法及适用人才介绍A. 构建自循环式学习型组织a. 原理分析ⅰ幼学教育ⅱ动力哲学b. 实操方法ⅰ先“自由组合”ⅱ再“适当调整”ⅲ后“持续监督”3、“用”——人力规划与绩效管理1）基于“对岗”管理的人力“规划”①引言释义A. “对岗”管理概念介绍B. “对岗”管理应用举例②工具介绍A. “因岗”分析法a. 知识结构分析b. 素质基础分析B. “因人”分析法a. 社会经验分析b.行为意愿分析③需求分析④资源分析⑤应用对接A. 对接思考B. 对接讨论C. 对接举例D. 对接演练2）基于“对岗”管理的人力“任用”①绩效管理体系构建A. 背景分析B. 体系规划C. 流程梳理D. 资源配置②绩效管理体系运行A. 分析绩效现状B. 设置绩效目标C. 制定绩效计划D. 执行绩效辅导E. 实施绩效考核F. 应用绩效成果4、“留”——薪酬福利与劳动关系1）案例引用——通过引用C公司案例，介绍目前企业内薪酬设计的几种不合理情况2）学员互动——分组讨论，针对上述寻找所有可能的解决办法3）方法推介①薪酬设计方法介绍A. 宽带薪酬的由来意义B. 宽带薪酬的设计流程C. 宽带薪酬的注意事项D. 宽带薪酬的应用举例②薪资发放形式介绍A. 月薪制B. 年薪制C. 股权制D. 红利制4）个性设计——“样板效应”激励训练①名词解释：“样板效应”的由来A. 名词释义B. 样板渊源②互动训练：“样板效应”的设计A. 提问B. 释疑C. 点评③案例引用：“样板效应”的应用A. 病患介绍B. 病症分析C. 病理研究D.对症下药④推理分析：“样板效应”的特点A. 要奖就奖“稳”B. 要奖就奖“准”C. 要奖就奖“狠”5）员工关系①组织气氛调查A. 网络调查B. 试卷调查C. 结果分析D. 成果应用②改善员工沟通A. 绩效沟通B. 员工座谈C. 离职面谈D. “圆桌”会议③完善劳动制度A. 人性化考勤制度B. 处理好员工离职C. 完善新员工入职引导④关注员工生活A. 旅游度假B. 茶话会C. 问题员工心理引导D. 员工抱怨收集箱第三部分培训内容总结1）体会：我学到什么2）行动：自我改善目标及措施3）总结：讲师归纳与提示。
《非人力资源的人力资源管理》课程大纲
《非人力资源的人力资源管理》课程大纲课程提升的方向：●提升一：人力资源管理与提升企业绩效●提升二：工作职位分析技巧●提升三；选才实务与执行技巧●提升四；育才实务与执行技巧●提升五：用才实务与执行技巧●提升六：留才实务与执行技巧●提升七：管理心理学在人力资源中的运用第一单元：人力资源管理与提升企业绩效1、人力资源管理的重要性2、现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别3、管理者的人力资源管理角色定位4、管理者的人力资源管理观念与定位5、管理者如何有效配合人力资源部门6、管理者的挑战：领导着而非管理者7、如何使人力资源管理成为管理者最有效管理手段案例：骨干员工流失到底谁的错第二单元：工作职位分析技巧1、工作职位分析的目的2、工作职位分析的方法：访谈法、问卷调查法现场观察法、工作日志法3、工作职位分析的结果—职位说明书职位说明书的一般内容撰写职位说明书的要求1、人力资源规划与招聘的策略2、招聘的流程与招聘计划编制3、招聘流程与招聘计划编制4、结构化面试的流程与关键5、面谈技巧与问话训练6、用人风险的决策分析第四单元：育才实务与执行技巧1、人员训练与发展2、成功的职业生涯规划3、员工关系「从员工关系到员工满意」4、员工关系对于企业的价值5、员工激励的原则6、有效的激励技巧7、管理的机能性激励8、激励管理的特性与功能第五单元：用才实务与执行技巧1、绩效管理的技巧2、绩效管理制度的执行3、绩效管理的误区4、目标管理的三个要项①方向：策略管理②目标：目标设定③指标：KPI设定5、重视过程的三个要项①态度②行为③职能6、绩效考核的流程7、沟通与授权的技巧8、有效控制授权的技巧1、职能系统与薪资奖酬2、职能评鉴的活动设计与工具开发3、绩效与潜力面谈薪酬技巧4、核心人员关键留才策略第七部分：管理心理学在人力资源中的运用1、胜任力及其模型构建技术2、招聘中的心理学技术3、员工激励中的心理学机理4、冲突处理机理与沟通模式5、绩效评价中的心理学问题6、自我管理中的心理学应用第八部分：分享总结1、学员提问2、导师总结3、导师答疑4、学员分享5、毕业合影。
非人力资源的人力资源管理课程大纲
《非人力资源的人力资源管理》 课程时间及对象●2天（6—7小时／天）●企业各层次管理人员、后备经理人课程收获●认识到人力资源管理是直线经理人的主要工作●正确理解人、岗与绩效的关系●有效地识人与选人●掌握结构化面试技巧●掌握岗位分析和评价的技巧●掌握全过程对员工进行辅导的技巧●掌握绩效管理的关键技巧●掌握管理员工的满意度、敬业度和忠诚度的技巧●掌握处理员工投诉与抱怨的技巧课程内容一、人力资源管理概论1)人力资源管理的目的●每个直线经理的目的都是绩效●案例分析●HR概念的产生和与“消防栓”的关系●正面案例分析:2)人力资源专业部门与直线部门的关系●人力资源专业部门是企业内的专业指导●直线部门是实用技术,HR是专业技术●互动练习：在选、育、用、留中两个部门的职责对比3)直线经理人力资源管理的重点●案例分析：●人力资源管理的重点是人-岗-绩效●人—岗—绩效三者的关系是什么？●互动讨论:二、识人与选人1)人力资源要素的概念●资源与资源要素的区别●案例分析：●人力资源要素是KSAP●视频分析：2)选人的基本原则●不能整体地看待一个人，不能“以偏概全”●案例分析：●团队人员互补原则●扬长避短的用人原则●互动案例：3)结构化面试技巧●互动问题：选什么人最困难?●什么是“结构化"的方式●案例分析：●什么样的问题是有效的“结构化问题"●互动练习：哪些是有效的结构化问题●“显性因素“和”隐性因素“的面试区别●如何针对STAR设计各种结构化的面试问题●互动练习：给一个具体的背景进行模拟面试三、用人与育人1)搭建人与岗位的桥梁●视频分析：从工作中找出KSAP●KSAP将人和工作完整第地连在一起●如何建立部门内工作的“金字塔“2)如何进行工作分析与评价●什么是工作分析?●案例分析：SOP的产生●如何将工作分为最简单的工作单元（用动宾词组表达●如何进行工作评价?●选评价因素—分配权重-进行打分—对工作给予评审●互动练习:3)如何在工作前进行有效辅导●案例分析●将员工按照能力和意愿进行分类●针对不同员工进行不同的辅导4)如何在工作中进行有效的“纠偏辅导“●案例分析●纠偏工作的步骤和原则●工作重点-—增强改进信心四、绩效管理1)绩效管理对中国人的特别意义●绩效管理就是让员工自己和KPI相比●绩效管理的本质就是如何管理KPI，如何使它成为指挥棒●绩效管理的过程分析2)提取KPI指标，建立KPI库●如何由上而下对KPI进行分解●如何由下而上进行分解●如何从职责出发按照四步法提炼出KPI，建立KPI库3)如何保证KPI的科学、公平与落地●如何对KPI进行有效性过滤？●互动案例●如何将合理的KPI进行七步落实4)如何制定定性的考核指标●互动讨论:什么因素会导致企业“上下不同欲”●如何将无形的指标“行为化“●互动练习5)绩效文化的作用●什么是文化？共同的行为和认知●文化是一种无形的绩效指标●案例分析：●企业领导的“当场行动”形成一种“心锚”6)如何进行有效的绩效面谈●互动讨论:绩效面谈的目的是什么？●案例分析：如何帮助老王●员工接受改进建议的前提是接受结果●正确的绩效面谈的几个步骤说明五、如何有效留住优秀员工1)当代员工的特点及应对策略●如何正确理解80、90后员工的特点●老板为什么热衷于“军事化管理”●互动讨论：员工的“心理围墙”是什么?2)员工在企业所处层次分析●员工在企业中处于感受层、价值层、忠实层●互动问题：哪个层次员工最安全,最不安全？3)员工关系管理的基本原则和方法●建立适当的“心理围墙“●使员工迅速脱离“感受层“,进入"价值层“●管理满意度、提高敬业度，达成忠诚度4)如何有效管理满意度●什么是满意度(公式）●互动练习●给新员工“三定”，定职责、定角色、定心情●管理满意度要注意与员工之间距离的把控●互动练习：如何拉大距离，如何缩短距离●有效运用工作行为与关系行为5)如何提高敬业度●员工敬业首先是“敬人”●视频分析：●机制有很大的作用，什么是机制？●互动练习：有哪几项工作，有没有高低贵贱之分别?6)如何达成员工的忠诚度●互动问题：人会对什么忠诚？●员工对利益、情感和价值观的忠诚分析7)如何有效解决员工投诉与抱怨●正确理解员工的投诉与抱怨●人在非正常的情况下的“蛮不讲理“●如何做一个合格的“精神垃圾筒”●如何有效运用“情感账户”●如何做一个合格的“引爆手"●如何利用“揣”与“摩”●如何有效影响他人●互相对立能影响到对方吗？●有效影响他人的SPIN法则。
《非人力资源经理的人力资源管理》第一讲课件
非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理概述培训师：程剑ONE组织的未来TWOHR的角色THRRE员工敬业度CONTENTS人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是我们认为管理员工和工作是专家的事情，而不是管理者的职责。
——彼得 德鲁克01组织的未来组织的未来1976年，柯达开发出了全球第一台数码相机，1991年柯达就有了百万像素的数码相机。
但是柯达的高层对自己发明的数码影像技术的革命性影响估计不足，仍然固守在传统的胶片业务。
进入21世纪后，数码影像的产品迅速普及，传统相机和胶片市场急速萎缩。
柯达对传统胶片业务的下降之快也没有能做出准确的预测，以前业务毫不相干的公司一夜之间成了竞争对手：索尼、佳能、尼康、奥林巴斯、三星……直到2002年底，柯达的高层才意识到传统胶片的辉煌已经一去不复返了，2003年下半年，柯达宣布战略性转变：放弃传统的胶片业务，业务重心向数码产品转移，但一切为时已晚。
1989年，柯达收入达到170亿美元，位列《财富》500强第18位2005年，柯达收入下降至138亿美元，位列483位……………………柯达的衰落：不可思议的悖论：越领先越接近死亡组织的未来很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。
——马云现在的商业环境就像一个不断加速的跑步机。
阿里巴巴和腾讯市值突破3000亿用了18年滴滴成立3年，估值500亿美元，相当于3000多亿人民币拼多多成立3年，市值2000亿人民币，已经接近了成立20年的京东………………全球化人才、资本、技术信息、能源都在全球范围内流动快速化成功和失败都以十倍速率变化复杂化✓企业内部的组织结构复杂化✓客户的需求越来越个性化、多样化✓企业内部的边界和外部的边界越来越模糊商业环境巨变组织的未来组织的未来大量事实证明技术正以前所未有的速度向前发展。
包括：移动平台、AI、传感器和社会协作系统等技术，这些技术正在不断颠覆着我们的生活、工作和沟通方式。
非人力资源经理的人力资源管理课程大纲
非人力资源经理的人力资源管理课程大纲非人力资源经理的人力资源管理【课程对象】企业中高层管理者【课程目标】1掌握人力资源管理四大模块的基础知识2、学习利用人力资源管理的各种技术工具3、了解非人资部门常用的人力资源管理知识4、了解非人资部门和人资部门之间在人资管理方面的责权区别5、懂得配合人力资源部门的人力管理工作【课程大纲】第一部分培训开场互动开场：讲解非人资部门掌握人资知识的重要性1学员思考一一设问置疑，找出大家在人力资源管理方面遇到的问题2、赛车法则一一通过引用赛车法则解释人力资源管理的重要性讨论：分析非人资和人资部门之间的责权关系――人资部：“技术支持与行动指引”——非人资部：“监督执行与效果维护”第二部分六大模块知识讲解1、“选”一一招聘与配置1 ）指导原则用“专才”不用“全才”用一心不用二意2 ）方法介绍①招聘方法及对应需求介绍A. 媒体招聘B. 校园招聘C. 内部举荐D. 人才猎头②面试方法及适用人才介绍A. 小组讨论法B. 结构化面试C. 行为观察法D. 主题检验法2、“育”一一培训与开发1 ）指导原则宁“教”不“招”择“专”弃“全”先“品”后“能”以“友”代“师”2 ）方法介绍①培训方法及对应需求介绍A. 案例分析法a. 案例分析培训优点分析i教学简单ii趣味性强iii参与度高iv便于应用b. 案例分析法培训实操方法i案例收集i案例筛选i案例修正V案例讲演v案例讨论vi应用举例B. 情景模拟法a?情景模拟培训优点分析i具有较“全”的知识点i具有较“深”的认知感i具有较“高”的参与度V具有较“强”的趣味性b?情景模拟培训实操方法i剧本编写i角色认定i剧情演练V情景模拟v观众点评V应用举例②开发方法及适用人才介绍A?构建自循环式学习型组织a. 原理分析i幼学教育i动力哲学b. 实操方法i先“自由组合” i再“适当调整” i后“持续监督”3、“用”一一人力规划与绩效管理1）基于“对岗”管理的人力“规划”①引言释义A. “对岗”管理概念介绍B. “对岗”管理应用举例②工具介绍A. “因岗”分析法a. 知识结构分析b. 素质基础分析B. “因人”分析法a. 社会经验分析b. 行为意愿分析③需求分析④资源分析⑤应用对接A. 对接思考B. 对接讨论C. 对接举例D. 对接演练2）基于“对岗”管理的人力“任用”①绩效管理体系构建A. 背景分析B. 体系规划C. 流程梳理D. 资源配置②绩效管理体系运行A. 分析绩效现状B. 设置绩效目标C. 制定绩效计划D. 执行绩效辅导E. 实施绩效考核F. 应用绩效成果4、“留”一一薪酬福利与劳动关系1）案例引用一一通过引用C公司案例，介绍目前企业内薪酬设计的几种不合理情况2）学员互动一一分组讨论，针对上述寻找所有可能的解决办法3）方法推介①薪酬设计方法介绍A. 宽带薪酬的由来意义B. 宽带薪酬的设计流程C. 宽带薪酬的注意事项D. 宽带薪酬的应用举例②薪资发放形式介绍A. 月薪制B. 年薪制C. 股权制D. 红利制4）个性设计一一“样板效应”激励训练①名词解释：“样板效应”的由来A. 名词释义B. 样板渊源②互动训练：“样板效应”的设计A. 提问B. 释疑C. 点评③案例引用：“样板效应”的应用A. 病患介绍B. 病症分析C. 病理研究D. 对症下药④推理分析：“样板效应”的特点A. 要奖就奖“稳”B. 要奖就奖“准”C. 要奖就奖“狠”5）员工关系①组织气氛调查A. 网络调查B. 试卷调查C. 结果分析D. 成果应用②改善员工沟通A. 绩效沟通B. 员工座谈C. 离职面谈D. “圆桌”会议③完善劳动制度A. 人性化考勤制度B. 处理好员工离职C. 完善新员工入职引导④关注员工生活A. 旅游度假B. 茶话会C. 问题员工心理引导D. 员工抱怨收集箱第三部分培训内容总结1）体会：我学到什么2）行动：自我改善目标及措施3 ）总结：讲师归纳与提示。
“非人力资源经理的人力资源管理”课程大纲
非人力资源经理的人力资源管理【课程特点】全面系统地介绍当代人力资源管理的最新战略及技术方法；紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的关键问题,从战略和战术两个层面提供解决方案。
本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动,促进学员建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。
【课程目标】一、战略性人力资源管理的基本特征（框架篇）二、直线经理人力资源管理角色定位（定位篇）三、职位分析的技巧(组织篇）四、招聘选拔的技巧（选人篇)五、在职培训的技巧(育人篇)六、薪酬管理的技巧（留人篇)七、员工激励的技巧（留人篇）八、绩效管理的技巧（用人篇)【课程提纲】框架篇：战略性人力资源管理的基本内容人力资源管理的核心原理与理论源流；人力资源包括的基本框架；人本管理：人力资源与人力资本.互动分析：看看你的管理风格一. 定位篇:直线经理的人力资源管理角色定位案例辩论:骨干员工流失到底是谁的错？直线经理的人力资源管理观念与定位；直线经理在人力资源管理中的责任；使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。
二. 组织篇：职位分析的技巧职位分析的流程；职位分析的方法；职位说明书的编制；如何有效利用职位分析结果。
示例：一个《职位说明书》样本三. 招聘选拔技巧：结构化面试与人事测量结构化面试的流程与关键；最有效的面试提问与面试问题设计；校园招聘技巧；人事测量技术：PDP的JOBSCAN。
演练：招聘一个职位四. 在职培训的技巧培训在人力资源战略中的作用；运用教练技术对员工进行在职培训；上级培训下级的几种方法与技巧；如何在工作中造就一支精英团队.案例讨论：小李应该培训什么内容？五. 薪酬福利管理的技巧如何看待薪酬的重要性如何为员工加薪最有效案例讨论：涨工资的困惑？六. 如何最有效地激励员工（1）对“激励”的四方面理解；经典的激励理论及其运用;激励机制的分类与功能定位；从三个母亲“分苹果”看激励的导向性；如何把握激励的度：巴林银行与联想贸易。
课程大纲《非人力资源经理的人力资源管理》
非人力资源经理的人力资源管理课程目的：1 、树立直线经理的人力资源管理意识，梳理人力资源管理系统框架；2 、了解直线经理必备的人力资源管理内容和要点；3 、掌握直线经理在人力资源管理过程中的经验和方法。
课程大纲：案例导入：由一个员工离职引发的争议……一、直线经理的自我认知与定位1 、企业对直线经理的管理要求1）企业组织架构的“金字塔”2）中层管理者的“ABC”管理模型3）管人理事还是管事理人2 、战略人力资源管理简介1）战略人力资源管理与传统人事部门的职能对比2）人力资源六大工作模块解析3）人力资源部门与非人力资源部门之间的关系3 、直线经理是人力资源管理的第一责任人1）直线经理的定位误区2）直线经理的角色定位二、工作分析是前提1 、工作分析是基础1）为什么要做工作分析？2）什么是工作分析？3）工作分析的内容有哪些？冰山模型——考察人才的六个维度2 、工作分析的方法1）工作分析的方法2）工作分析的结果判定方法3 、工作分析的应用案例：《岗位职责说明书》应用解析三、招聘甄选重匹配1 、招聘选拔人才的依据1）工作分析2）能力素质模型案例：管理岗位人才的个性特质、能力素质词典2 、招聘面试的方法1）非结构化面试优劣势2）结构化面试的“五个”一致3）实战面试的方法案例：诸葛亮的“识人七法”、特殊招聘方法分享3 、行为面试法1）行为逻辑与关键事件2）行为面试 STAR 法练习：设计 XX 岗位的行为面试 STAR 问卷及观察要点4 、无领导小组面试法1）无领导小组面试法的优缺点2）如何组织无领导小组面试（命题、人数、场地、时间、考官、评分）四、培训员工提价值1 、培训的意义和类别2 、员工职业化培训的目的案例： XX 公司系统化的新员工入职培训3 、做好员工在职培训 OJT 的要点1）思考：员工绩效不好的原因有哪些？2）开展 OJT 的关键3）直线经理做内训4 、试用期员工的培养关键及方法5 、“师徒制”培养模式1）师徒制的意义和目的2）师徒制的优点和常见问题3）做好师徒制的关键6 、直线经理做教练1）猴子管理法则2）教练技术的核心案例：如何辅导员工解决问题五、绩效管理达目标1 、绩效管理概述1）绩效管理体系概述2）绩效管理与绩效考核的区别3）直线经理在绩效管理中的角色分工2、绩效目标分解与落实1）目标管理 MBO 与 BSC 平衡计分卡2）目标分解的步骤与方法3）员工绩效考核 KPI 制定3、绩效沟通与辅导1）绩效沟通的目的2）绩效沟通方法工具：绩效指标基本类型、员工绩效考核表模板六、推拉并举留人心1 、激励的目的与作用1）激励的目的2）激励的两大作用2 、激励的基本方法1）了解人的需求动机2）双因素理论3）企业常用的激励十大方式3 、表扬与批评的技巧1）归因理论2）表扬与赞美4、用心留人。
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲
案例分析
分组讨论
1小时
1、了解人力资源部的功能与角色
2、清晰直线经理与人力资源部经理的职责分工
3、人力资源管理中奇怪的“136现象”
4、人力资源部勿当“保姆”和“奶妈”
5、清楚公司对直线部门经理的要求
6、盖洛普公司的“S"曲线
7、哈佛案例：谁的错
【通过该讨论让学员认识到：1、员工绩效不佳其直线领导占绝大部分责任；2、直线经理是员工管理的第一直接责任人；3、直线经理应至少把50%的精力放到对人的管理上；4、员工离职与直线经理有很大原因。】
3、人力资源发展的四大趋势
趋势一：信息技术的全面渗透
趋势二：人力管理专业化
趋势三：人力管理战略化
趋势四：人力资源管理内部直线化
4、现代人力资源管理的三驾马车
HRBP—人力资源业务合作伙伴；
HRSSC—人力资源共享中心
HRS—人力资源专家中心
5、人力资源管理的误区
6、企业、员工、部门经理、HR部门的关系
1、直线经理在招聘中的错误理念
2、案例：捕鼠科长的招聘
【通过该案例让学员认识到很多企业在外部和内部人才选拔中中常犯的错误：1、重学历，轻能力；2、重显性，轻隐形；3、重表达，轻行为。同时，让学员掌握选人之前要先描绘出“人才雷达”即“素质”。】
3、直线经理与人力资源部在招聘中的职责分工
4、招聘的方法论：人岗匹配
【通过该案例分析让学员掌握：1、真正的绩效管理是实现企业与员工的共赢；2、绩效管理绝不是为了扣钱和填表；3、绩效管理是提升企业业绩的一把“利刃”。】
5、绩效管理的方法论
6、PDCA管理循环与绩效管理
7、绩效考核的内容
KPI指标是什么
GS指标是什么
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《非HR的人力资源管理》
课程介绍:
如何选到合适的人才？如何因人而异的进行人员培养，提升人员的素质？如何提高员工的工作效率，提升企业产能？本课程依据讲师在多家企业咨询的实际经历，从专业、实用两个维度出发进行课程设计，旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能，掌握选、用、育、留等技术与方法，使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理。
课程收益:
1、拿来就用的18个人力资源管理技巧；
2、12个人力资源管理工具；
3、18个部门经理必须面对的问题剖析。
课程特色
1、本土化改造的方法；
2、本企业遇到的实战的问题；
3、拿来就用的技巧；
授课方法
1、主题讲授；
2、案例研讨；
3、实操练习；
适合对象:
企业高管、各部门部门经理、企业管理精英
课时:
2天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)
课程大纲
破冰：部门经理为什么要关注人力资源管理？
亲历亲为
用一个字形容“忙、累、惑”
出的都是“人”的问题
第一讲人力资源的理论源流
1、什么是人力资源管理
人
人力
人力资源
分享：企业经营战略与人力资源管理的关系
2、人力资源现在进行时进行到哪里？
3、人力资源各模块都包括哪些？
思考：人力资源体系与传统的人事管理有什么区别？
4、部门经理与HR经理的分工与协作
互动：你认为人力资源部经理与部门经理之间应当如何配合才是合理的？
5、直线经理在人力资源管理中承担的角色
思考：为什么说人力资源管理的能力是衡量部门经理的一个重要能力
6、直线经理在人力资源管理中担当的职责？
思考：为什么部门经理首先必须是HR经理？
第二讲如何选才——相人有道
案例：为什么某企业招进30人，半年后只剩下1人？
1、部门经理到底要招什么样的下属
现场演练：给优秀的下属画个像
分享：如何理解“选择比努力更重要”
2、如何依据公司招聘流程制订适合本部门的招聘流程
3、如何进行部门人力资源规划
4、新经营环境下的招聘渠道创新
5、找到优秀的下属就用这几招
内部招聘
互动：今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？
研讨：企业内部招聘的优缺点，你觉得应当如何处理？
行为面试法
结构化面试法
情景模拟法
K、S、A、P、M、V
建立胜任力模型
寻找下属的专业工具—匹配度模型
寻找下属的专业工具—决策模型
测评技术的运用
现场演练：如何提炼面试中的三个问题
6、部门经理如何向人力资源部描述招聘人员的标准
7、招聘人员需要多长时间
分享：人力资源经理李明与刘部长是如何保障人力资源供给的
8、如何应对面试中的实战问题
招聘面谈的准备之道
与工作时间冲突怎么办？
如何筛选简历
如何设计面试题目
案例展示：客服经理面试题目
如何成为一个合格的面试官？
分享：面试官面试中应避免的几种错误
面试者紧张如何化解？
他在撒谎吗？
遇到面试专家怎么办？
面试者涛涛不绝怎么办？
如何进行背景调查
如何进行试用期考核---
9、让部门经理快速成为面试专家
现场演练：本部门典型职位招聘的实战模拟
第三讲如何育才——提升部门经理当老师的能力
案例分享：该企业如何将岗位胜任周期缩短6个月？
分享：胡经理为什么越做越轻松？
1、部门经理要提升培养下属的意识
思考：部门经理是自己干还是带领部属一起干？
2、培养下属三步法？
思考：下属都面临哪些问题你了解吗?
分享：一支招之即来，来之能战的团队是培养出来的
分享：下属的能力差不是你的错,但不能提升他的能力是你的错3、如何依据公司培养体系建立部门培训体系
如何设计合理的二级培训流程
选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD
案例教学
班前会
如何计算培训的投入和产出
4、指导、辅导与教导
如何进行培训需求调查
如何制定培训计划
培训实施的关键事项
如何将培训效果转化为工作行为
培训效果评估的3个层次
分享：上级、老师、教练
分享：做教练，不做警察
案例：从李教练带徒弟看待教练技术
5、提升自己做老师的能力
6、快速形成一套自己独有的人才培养机制
案例分析：面对现实，应该如何帮助小李？
思考：面对不同类型的下属如何培养
如何培养80后的下属
如何提升问题员工的能力
下属怎么教也学不会怎么办？
培训刚刚开始——新员工培养计划
分享：培训专员、直属上级、部门经理都是培养人
第四讲如何用才——提升部门经理当教练的能力
案例：某企业是如何通过用人机制创造佳绩的？
1、深深地懂得企业的用人观
2、现状盘点——全面了解你的下属
3、定位——落定下属的“职业锚”
4、用人所长——发现下属的优势
5、合理分工——适合的人做适合的事
6、挖掘——不妨难为一下你的下属
7、磨练——不是领导从事“领导”的工作
8、试错——经历就是财富
9、建立良好的竞争机制
人员淘汰机制
人才轮换机制
人才晋升机制
人才储备计划
人才接替计划
10、让绩效管理转起来——（本部分可依据公司实际安排0.5、1、2天课程） 部门经理要成为本部门的绩效管理第一人
以量化为基础的KPI考核
以胜任力为基础的素质考核
如何与下属进行绩效面谈
现场演练：定期绩效面谈
不可或缺的绩效改进
部门经理如何运用绩效考核结果
绩效管理让部门经理越来越轻松
11、最有效的激励你的下属（本部分可依据公司实际安排0.5、1天课程）
建立本部门员工良好的心理环境
思考:下属最需要的是什么
案例研讨：部门经理要画饼有术
要骂骂得狠，要收收得妙—激励下属的12个技巧
激励、激励、激励——人人都需要激励
问题：如何有效的激励下属
分享：成功的上司是如何有效激励下属的？
12、该授权时就授权
分享：驭人有术——不断提升你的领导力
第五讲“留才”——部门经理的留人之道
案例：骨干员工为什么留不住？
1、知道员工需要什么
2、建立良好的工作环境
3、让员工看到希望——建立企业愿景
4、不断调整下属的工作目标
5、打破职业成长的天花板——内涯规划
6、留人要有自己的一招
分享：要留拿什么留
感情留人
事业留人
待遇留人
机制留人
现场演练：做好员工的离职面谈
第六讲如何快速成为一名合格的非人力的人力资源经理
1、不断提升自己的能力
2、像总经理一样思考
3、快速成为一名合格的非人力的人力资源经理
对话：如何成为一名合格的非人力的人力资源经理
分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑。