年度绩效考核方案设计ppt课件
合集下载
【新】公司年度绩效考核方案ppt
考核内容
添加 标题
项目一
单击此处添 加文本，单 击此处添加 文本
添加 标题
项目二
单击此处添 加文本，单 击此处添加 文本
添加 标题
项目三
单击此处添 加文本，单 击此处添加 文本
添加 标题
项目四
单击此处添 加文本，单 击此处添加 文本
这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单 的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入简单的 文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输 入简单的文字概述这里输入简单的文字概述
团队精神尊重每个成员的兴趣和成就，要求团队的每一个成员，都以提高自身素质和实现团队目标为己任。团 队精神的核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。
燃烧 激情
沸腾 理想
专业 技术
团结 拼搏
共创 未来
职责划分
在此录入上述图表的描述说明， 在此录入上述图表的描述说明， 在此录入上述图表的描述说明
单击此处输入பைடு நூலகம்题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
单击此处输入标题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
单击此处输入标题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
单击此处输入标题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
档案管理
律意识和规矩意识的常态效应，绝不能搞一阵风、一阵热；一律要通读原文，对两项法规要逐条逐 字逐句研究，真正学深悟透、融汇贯通，把握主要内容和精神实质，把两项法规记在心上，绝不能 囫囵吞枣、只嚼不咽，消化不良；一律要执行到位，将两项法规切实贯彻到各项具体工作当中，以 两项法规为标尺，对《准则》要求要一以贯之、
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核方案ppt课件
30
制定目标的黄金法则---SMART原则
Quantity （数量）+Time（时间）+Cost（成本）
31
小练习：下列哪些可以作为绩效目标
A 提高市场占有率 B 2011年员工满意度大于80分 C 达到预算目标 D 每个月对媒体市场发展趋势进行分析 E 保持与广告客户的联络 F 2009年新产品开发成功率90%
34
KPI分解
公司战略目标
自
上
而
责任中心目标
下
分
解
部门目标
员工目标
公司KRA/KPI
自
下
责任中心KPI
而
上
实
部门KPI
现
岗位KPI
35
KPI的设计思路
36
KPI权重设置原则
➢„对公司战略重要性高的指标权重高 ➢对公司目标支持性高的指标权重高 ➢综合性强的指标权重高 ➢权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾
11
岗位级别
• 同一种岗位/职务根据工作能力，横向划分为10个级别 • 岗位级别：实习期、试用期、1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8级、
9级、10级 • 薪酬级别间距：初始岗位工资为1级。每次薪酬档次间距10%（每年根据公
司发展和社会薪酬情况进行调整）。
12
在岗期
• ①实习期：1~2个月，无相关工作经验；薪酬为80% • ②试用期：1~2个月，实习期考核合格后升或有经验的新入职员工；薪酬为
调动等的依据；
22
各部门主管的职责
• 1、负责帮助本部门员工制定月度工作计划并确定下属员工月度考核标准； • 2、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； • 3、负责所属员工的考核评分； • 4、负责本部门员工考核等级的综合评定； • 5、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； • 6、负责处理本部门关于考核工作的申诉； • 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
制定目标的黄金法则---SMART原则
Quantity （数量）+Time（时间）+Cost（成本）
31
小练习：下列哪些可以作为绩效目标
A 提高市场占有率 B 2011年员工满意度大于80分 C 达到预算目标 D 每个月对媒体市场发展趋势进行分析 E 保持与广告客户的联络 F 2009年新产品开发成功率90%
34
KPI分解
公司战略目标
自
上
而
责任中心目标
下
分
解
部门目标
员工目标
公司KRA/KPI
自
下
责任中心KPI
而
上
实
部门KPI
现
岗位KPI
35
KPI的设计思路
36
KPI权重设置原则
➢„对公司战略重要性高的指标权重高 ➢对公司目标支持性高的指标权重高 ➢综合性强的指标权重高 ➢权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾
11
岗位级别
• 同一种岗位/职务根据工作能力，横向划分为10个级别 • 岗位级别：实习期、试用期、1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8级、
9级、10级 • 薪酬级别间距：初始岗位工资为1级。每次薪酬档次间距10%（每年根据公
司发展和社会薪酬情况进行调整）。
12
在岗期
• ①实习期：1~2个月，无相关工作经验；薪酬为80% • ②试用期：1~2个月，实习期考核合格后升或有经验的新入职员工；薪酬为
调动等的依据；
22
各部门主管的职责
• 1、负责帮助本部门员工制定月度工作计划并确定下属员工月度考核标准； • 2、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； • 3、负责所属员工的考核评分； • 4、负责本部门员工考核等级的综合评定； • 5、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； • 6、负责处理本部门关于考核工作的申诉； • 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
建立有效的绩效考核体系课件(PPT 48页)
•主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有 效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属 的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
绩效考核方案设计 ppt
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
多长时间，在闲谈中都了解清楚了。回来以后，他把这 些信息都记在工作日志上，等时间差不多时，他就主动 称好米给客户送上门去，这样一来，他的客户只会增加 不会减少，他从一
个小伙计发展到自己开店，完成了最初的原始积累，最
终成就了 自己。 启示：我们在座的各位，从这个故事
目 中可以体会到什么呢？对于一个专业寿险代理人来说，
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
员工工作绩效考核ppt课件
考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 跳出考核看考核（功夫在诗外）
思考题：
1、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的最
重要的原则？ 它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？
二、为什么考核——考核的目的和意义
三、考核什么——考核的内容和标准
老 二
老 三
老 大
五分钟
电话询问
亲自到船 查看
数量、质量、价格
一小时
数量、质量、价格 的详细情况
人 物
耗 时
方 式
工 作 结 果
亲自到船 与货主约定
三小时
品牌、数量、质量、 价格的详情，并 了解另两家情况
三、考核什么——考核的内容和标准
三、考核什么——考核的内容和标准
1
考核什么——考核的内容和标准
2
目标实现
5
注：考核中效率与效果的关系 资源利用
4
高成就
3
低浪费
三、考核什么——考核的内容和标准
5、定性与定量考评
定性考评
定量考评
S-特优级
100+10分
A-优秀级
B-良好级
C-合格级
D-不合格级
100-85分
84-75分
74-60分
一、什么是考核——考核的概念和原则
一、什么是考核——考核的概念和原则
识才
选才
用才
人才引进
绩效考核
育才
留才
员 工 培 训
激 励 机 制
什么是考核——考核的之路 （1）考核是企业管理的基本手段 （2）考核是实施奖惩的前提 （3）考核是人力资源合理配置的依据 2、员工需要考核 （1）员工合理的物质利益回报 （2）员工精神上的荣誉感、成就感 3、考核与企业发展的关系
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
绩效考核PPT课件
绩效考核PPT课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
《绩效考核方案》PPT课件
督； ✓ 接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
KPI绩效考核方案PPT
绩效专员
绩效考核管理（10分）
绩效考核表发放、回收、统计及时准确
及时性、准确性（40%）
每月5日前完成绩效分析报告
及时性（20%）
分析报告内容全面性，问题分析透彻性，建议可行性，对经营决策具备的参考价值
分析有效性（40%）
制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。
确定衡量标准（续6）
KPI指标衡量标准确定 根据定性和定量指标的特点进行标准界定。
本年年度计划于上一年12月10日前提交本月月度计划于上一月28前提交
延迟1天扣1分
按计划不高于100%实现预算
财务预算保底值120%，目标值100%，挑战值90%
确定衡量标准（续7）
规定筹资期限内完成资金筹措资金成本利息率不高于10%
关键业绩指标设计方法（续1）
由于公司的急速发展，公司在绩效管理的过程中对考核指标的制定出现了一定问题，影响了日常的管理工作，现在要求人力资源部对全公司的考核指标进行重新制定和落地实行,以提升公司的整体管理水平。
关键业绩指标设计方法（续2）
绩效指标的制定在管理变革中属于比较敏感的问题，所以经过人力资源部与公司领导的讨论决定，以公司财务部作为本次绩效管理改革的试点部门，率先推行。
财经
负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任
预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率......
人力资源开发
依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任
员工自然流动率，人员需求率，培训计划达成率，核心人才流失率......
绩效考核管理（10分）
绩效考核表发放、回收、统计及时准确
及时性、准确性（40%）
每月5日前完成绩效分析报告
及时性（20%）
分析报告内容全面性，问题分析透彻性，建议可行性，对经营决策具备的参考价值
分析有效性（40%）
制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。
确定衡量标准（续6）
KPI指标衡量标准确定 根据定性和定量指标的特点进行标准界定。
本年年度计划于上一年12月10日前提交本月月度计划于上一月28前提交
延迟1天扣1分
按计划不高于100%实现预算
财务预算保底值120%，目标值100%，挑战值90%
确定衡量标准（续7）
规定筹资期限内完成资金筹措资金成本利息率不高于10%
关键业绩指标设计方法（续1）
由于公司的急速发展，公司在绩效管理的过程中对考核指标的制定出现了一定问题，影响了日常的管理工作，现在要求人力资源部对全公司的考核指标进行重新制定和落地实行,以提升公司的整体管理水平。
关键业绩指标设计方法（续2）
绩效指标的制定在管理变革中属于比较敏感的问题，所以经过人力资源部与公司领导的讨论决定，以公司财务部作为本次绩效管理改革的试点部门，率先推行。
财经
负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任
预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率......
人力资源开发
依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任
员工自然流动率，人员需求率，培训计划达成率，核心人才流失率......
《绩效考核与评价》PPT课件
与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常
工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和
工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作
为“晋升” 的依据，如下图所示。
工作业绩考核
６０％ 奖
４０％
金
工作态度考核
３０％
４０％ 提 ３０％ 薪
３０％
工作能力考核
2０％
晋 5０％ 升
3.员工自我评估
其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。
其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。
最好用在绩效反馈阶段的前期
案例：
美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5.示例研究——考核实习 （1）解说 （2）个人考核
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
管理 者在评 估中使 用含糊 的语言
绩效评估失败的原因
评估主体的培训
培训的目的
1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 与作用
2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
被考核者 被考核者下级 其他
被考核者同级
上级评价 自我评价
（七）注重考核依据的收集
依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1.关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
●不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ●两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ●年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩
（六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 360度评价：
被考核者上级
另一种常用方法：
考核委员会调整
客户代表
（八）注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。
（九）强调考核者与被考核者的交流
按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章
年度绩效考核方 案设计
第一节 员工绩效考核的几个问题
一、绩效考核的概念
指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。
1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退
二、现代企业员工绩效考核的特点
（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系
绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：
战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划
人员测评体系
客观、准确 评价员工的素质
二、常用的考核方法 （一）分级法 1．简单分级法 2．交替分级法
3．对偶比较法（也称成对比较法）
4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。
（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
（三）行为锚定评定法（BARS） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述 句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用 典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子：
只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确
（四）考核以客观、明确的标准为依据
●绩效考核必须有标准，否则就无从评价
●考核的一个重要问题: 如何制定出明确的、便于评估的考核标准
（五）考核表设计采用组合式 工作态度
代表过程
工作态度考核表
考核项目
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作业绩 代表结果 工作业绩考核表
（二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系
分析
企业或组织战略
凝练 促 进 绩 效 考
关键绩效指标体系
指 导 核
（三）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联
组织战略和发展方向
代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力
三、工作结果考核方法的选择
传统量表考核法 采用通用指标
工作标准法
将岗位重要职责作为 考核内容
KPI考核法
从组织战略分解指标
目标管理考核法
根据企业总目标制定 部门、岗位目标
工作标准法举例：
考核要项 文书沟通 绩效标准 1. 所有信件收到后1周内回复并将副本归档。
2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2
（四）目标管理考核法（MBO）
●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量
的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有 一个重要的原则即SMART原则。 ● SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是 Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意 思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实 现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表 的是Time-bound，意思是“有时限的”。
三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：
考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用
第二节 员工考核的一般方法
一、考核方法的分类
客观考核法
考核 方法 主观考核法 相对考核法
绝对考核法
●客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ●被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
考核面谈可分为：
确定绩效目标和标准 考核前的面谈 绩效沟通与辅导 目标实施中的面谈 考核中的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 达 成 交 流
考核后的面谈
制定绩效改进计划
（十）给予被考核者申诉的权利 ●如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ●给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段