远卓管理顾问公司对国内某某知名服饰有限公司效考核流程报告-PPT精品文档
昆明远卓物业公司绩效考核制度物业管理部份
昆明远卓物业公司绩效考核制度（物业管理部分）第一章总则第一条考核的目的1.通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员，明确各级人员工作的导向；2.保障公司有效运作;3.给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核的用途人员考核的评定结果主要有以下几个方面:1.合理调整和配置人员;2.职务升降；3.提薪、奖励；4.教育培训、自我开发、职业生涯。
第三条考核原则1.以绩效为导向原则；2.定性与定量考核相结合原则；3.公平、公正、公开原则;第二章考核对象与考核周期第四条考核对象公司总经理、总经理助理、管理处经理、部门主管、公司总部操作层员工、管理处操作层员工参加.第五条考核期间为月度考核月度考核:月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作态度。
月度考核结果与本月度的奖励工资直接挂钩.第三章考核机构、考核时间与考核程序第六条考核机构1.考核人考核人负责对所有直接下级人员的考核评定：——总经理由总公司分管副总经理考核;——总经理助理、管理处经理、部门主管由总经理考核;—- 操作层员工由所属部门主管考核。
2.总经理助理负责考核的组织、资料准备、解释、协调、申诉和总结等工作.3.总经理对其它各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。
第七条考核时间月度考核于次月初5日内完成.第八条考核审批及备案1.相关考核人对被考核人提出考核意见，2.管理处操作层员工考核结果由管理处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报总经理助理审核、备案；3.总部操作层员工的考核结果由各部门主管汇总，并将考核结果报总经理助理审核，总经理助理将考核结果报总经理审批,审批后备案；4.管理处中层管理人员的考核结果由管理处经理汇总,并将考核结果报总经理助理审核，总经理助理将考核结果报总经理审批,审批后备案;5.公司总经理助理、各部门主管的考核结果由总经理审批;6.全部考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其绩效和进步状况进行指导，最后总经理助理将考核结果归档,报人事部用于计算绩效和奖励工资。
远卓—远大空调—organization
省市营销中心A－1 省市营销中心A－2 省市营销中心A－3
远大卓成管理顾问
一、职位名称：营销部部长，必要时可设“助理” 二、主要任务 统率所属人员，在总经理的指挥下，综理公司产品 及服务的营销及市场开发事务，为总经理的一级幕僚 营销部部长的主要分项任务为： 1. 拟定销售预测及营销计划 2. 督促所属人员拟定推广营销研究、服务、营销网络 、营销策略的执行方案 3. 随同总经理出席董事会，接受营销工作的质询 4. 订定营销部门的组织系统以及人员配置变动 5. 在总经理授权下，发展各类营销专业人才，以及决 定本部人员之加薪、晋升与考核 6. 指挥及支援本部各课主管及其部属完工作目标 7. 主持营销部会议，仲裁及防止各课间的冲突 8. 出席公司的决策协调会议 9. 评核本部各课主管的工作表现，并做必要的目标修 正与人员委派 10.其他由总经理指定与自行发展的工作 三、工作关系 向上关系：直属总经理 平行关系：与生产制造部、财务部、总经办等维持密 切合作关系 向下关系：统辖企划课、信息业务课、用户服务课主 管及其部属
营销中心
•营销中心的信息业务功能设置是公司获得区域市场信 息最直接也最可靠的保障 •营销中心信息业务功能是公司规范经销商行为的必要 手段
业务 信息
技 术 支持
销 售支持
企 划 支持
中心展示
•营销中心信息业务的设置对所在区域经销商的销售成 长是有益的支持
信息管理 区域档案管理 订单管理
常规信息的收集、汇编、分析、传递－客户信息的分配和登录－受理客户的电话、来函询查并登录 －受理用户投诉并登录－经销商收发存信息的定期追踪 本区域经销商、用户、关系客户档案的建立和维护－档案资料的定期更新－与经销商、营销总部定 期核对档案资料 定期在本区域内汇集订货信息－定期向营销总部传递订货信息（订单仍然由经销商直接向营销总部 发出）－经销商间不足订货批量的产品协调、调拨 访客接待－文件发送－开支预算的编制－预算支出控制－宿舍管理－办公室管理－展示间管理
服饰公司绩效管理方案
当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部
当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部
第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通
季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩50%
3.2
第十三条季度和年度考核总分—P值的计算方法
被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值
第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级
S代表卓越，对应的考核分值为7.50<P≤10.00
为人力资源规划提供基础信息。
1
第三条绩效考核原则：
公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；
客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；
沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；
影响
考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明
第十二条年度考核评分
年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%
态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%
能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》,该项权重占年度考核成绩10%
确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出
远卓kpi考评体系设计案例-PPT精选文档
在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部 并进行了初步筛选战略发展部
战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选
在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合 并或调整，得到2019年战略发展部的关键业绩目标（建议）
在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部 并进行了初步筛选
成功降低 经营风险
• 加强对经济纠纷的处理能力 • 提升ZDK的资信水平 • 加强财务控制体系
实现ZDK 公司的组 织变革
ZDK 2019年 总体目标
实现经营 目标的稳 步增长
• 销售收入的稳定增长
• 投资收益的稳定实现 • 利润的稳定增长 • 成本费用的有效控制 • 新的业务方向的开拓 • 原有业务深挖 • 加强管理投资项目 • 清理原有不良投资 • 发展公共关系与客户关系， 提升ZDK的品牌
计财部可能的关键业绩目标及初步筛选
在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整， 得到2019年计财部的关键业绩目标（建议）
在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作 部并进行了初步筛选
总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选
在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到2019年总经理工作部的关键业绩目标（建议）
在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业 部并进行了初步筛选
进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选
在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到2019年进出口事业部的关键业绩目标（建议）
在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进 行了初步筛选
管理制度远卓考核管理制度
（管理制度）远卓考核管理制度1目的及适用范围1.1为了规范九丰集团考核制度，对业绩和能力进行客观准确的评判，为奖惩、激励、晋升、员工的职业发展提供科学的依据，为实现集团年度目标和战略计划提供保障，特制定本制度。
1.2本制度适用于九丰集团公司及下属各区域公司和地域公司。
1.3本制度由集团***负责拟定，其解释权及修改权属***。
1.4本制度从200年月日起执行。
2职责2.1集团人力资源部负责组织集团业绩、能力考核培训，汇总撰写关联人员考核方案，提出奖惩及员工发展建议。
2.2根据权限规定，集团公司、区域公司和地域公司分别完成人员业绩和能力考核，且提出奖惩及发展建议。
2.3总裁负责审定考核结果和奖惩、员工发展建议。
3考核的内容、原则及方法3.1考核包括关键业绩考评及能力考评俩部分。
关键业绩考评将结合各项业绩指标，对工作的完成情况进行评价；能力考评将根据员工于工作、学习、培训中的表现评价其态度、能力及发展潜力。
3.2考核应体现公平、公开、公正原则。
3.3考核分为：被考人撰写述职方案；直接上级根据述职方案进行业绩和能力评价；人力资源部或其他授权部门提出奖惩及发展建议；被考人和直接上级进行沟通等步骤。
3.4对关键业绩的考评每月均将开展。
年终根据每月考核情况和当年工作完成情况，进行年度综合业绩考评。
3.5能力评估每年开展壹次，建议于年末开展。
4年度考评程序4.1每年12月日，各员工向直接上级递交当年述职方案。
（包括业绩和能力俩方面内容）4.212月日，直接上级根据被考人述职方案、当年业绩目标和实际业绩情况、工作、培训表现等，对被考人进行业绩和能力考评。
4.3被考人和直接上级就考评结果进行沟通，且就考核结果达成共识。
4.4日前，集团公司各部门、区域公司、地域公司将考核结果递交集团人力资源部或关联授权部门。
4.5日，集团人力资源部或关联授权部门完成考评方案的撰写，且提出奖惩和发展建议。
4.6日至日，被考人和考核人就奖惩和发展建议进行沟通，且达成共识。
远卓管理顾问-集团战略咨询报告共71页文档
机密
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2019年12月 深圳
1
引言
本项目建议书是第二版。
2019年11月，深圳KKK股份有限公司向远卓提供了管理顾问 邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的； 并依此在KKK开了第一次说明会。
Structure 组织结构
远景 Vision
Strategy 公司战略
•价值模式 •增长模式 •行业竞争模式 •业务组合模式 •渠道及其通路 •市场形象 •客户关系
•自控技术领先?
•行业自控领域 解决方案领先？
•产品领先？ •渠道领先？
•技术整合应用 领先？
Skills 核心技能
Shared
Values 共同价值观
•公司基本价值 取向
Shared Values
共同价值观指企业作 为一个整体及其中的 每一个成员所秉持的 对企业和个人行为正 确性和可接受性的看 法。
组织结构是表明企业内部汇报关 系的关系图，它指明了企业内部 各项任务的分配和集成的关系。
Structure
员工指企业内部人员， 这 里主要考虑的是员工队伍 作为一个整体的特性。
远卓相信，KKK在对战略进行审视作出选择后需要面对组织如何架构 （外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新兴业务、候 选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经 营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪 酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否 实现战略目标能否达成的关键。
2
建议书结构 远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目建议报告，
咨询报告远卓某公司考评体系设计
考评内容
主要包括工作业绩、工 作态度和能力提升等方
面。
考评方式
采用上级评价、同事评 价和自我评价相结合的
方式。
考评结果应用
与晋升、薪酬调整等挂 钩。
存在的问题与挑战
考评标准模糊
现有考评体系中，部分考评标准较为模糊， 导致评价结果不够客观。
激励措施不足
现有考评体系中的激励措施不够丰富，无法 有效激发员工的积极性。
定期评估和调整考评体系，以适应公司发 展和市场变化，确保其始终保持有效性。
04 远卓某公司考评体系设计
目标设定与分解
目标设定
根据远卓某公司的战略目标和业 务发展需求，制定具体的、可衡 量的、可实现的、相关的、有时 限的目标。
目标分解
将公司层面的总体目标分解为部 门和岗位层面的具体目标，确保 每个员工明确自己的工作方向和 职责。
02
公司领导层意识到考评体系对于 员工激励和公司战略目标实现的 重要性，决定委托咨询公司进行 考评体系设计。
目的和目标
目的：优化远卓某公司的考评体系，提 高员工绩效和满意度，促进公司战略目 标的实现。
提高员工对考评体系的认同感和满意度 。
确保考评结果与员工激励和晋升挂钩。
目标
设计一套科学、公正、可操作的考评体 系。
THANKS
问题和不足，分析其原因。
方案设计
根据调研结果，制定针对性的 考评体系设计方案，明确考评 目标、指标、权重等。
方案评审与优化
组织专家对方案进行评审，根 据评审意见进行优化和完善。
实施与推广
将优化后的方案在远卓某公司 内部进行实施，并进行持续的 跟踪和反馈，确保方案的顺利
执行。
时间表与里程碑
远卓KPI业绩考评体系24页
KPI考评的具体实施流程图
每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划
收集 业绩数据
交流沟通
工作总结
沟通计划
完成计划
• 收集取得 KPI数据
• 依照评分表 评分
• 由直接上级 与员工进行 个别交流
• 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况
• 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排
•……...
举例二 月度\季度
1年度
报告频率
工厂经理
•产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率
•……...
每日
远卓KPI业绩考评体系24页
第四步：确立“关键业绩指标”
在未来三年重
视资本投资回 报率(ROIC)达
到30%
将经营利润 率提高4个
百分点
销售收入 提高30%
生产成本 降低10%
资产周转额 每年提高6%
CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排
目的：
在KPI考核的基础 上，对各部门本 月的工作业绩作 全面总结和考核 ，并制定下月的 工作计划
参加者： 总裁与副总裁
主持者： CEO
会议时间：2-3小时
总裁会议议题： • 总结本月各部门的工作成果
• 以KPI考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结
仓储利用率
每吨投资资本 生产能力利用率
远卓KPI业绩考评体系24页
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选
如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比
远卓考核管理制度
1目标及有用范畴1.1为了规范九丰集团考察轨制，对事迹和才能进行客不雅精确的评判，为奖惩、鼓舞、晋升、职员的职业成长供给科学的依照，为实现集团年度目标和计策筹划供给保证，特制订本轨制。
1.2本轨制有用于九丰集团公司及部属各区域公司和地区公司。
1.3本轨制由集团***负责拟定，其说明权及修改权属***。
1.4本轨制从200 年月日起履行。
2职责2.1集团人力资本部负责组织集团事迹、才能考察培训，汇总撰写相干人员考察申报，提出奖惩及职员成长建议。
2.2依照权限规定，集团公司、区域公司和地区公司分别完成人员事迹和才能考察，并提出奖惩及成长建议。
2.3总裁负责核定考察成果和奖惩、职员成长建议。
3考察的内容、原则及方法3.1考察包含症毕事迹考评及才能考评两部分。
症毕事迹考评将结合各项事迹指标，对工作的完成情形进行评判；才能考评将依照职员在工作、进修、培训中的表示评判其立场、才能及成长潜力。
3.2考察应表现公平、公布、公平原则。
3.3考察分为：被考人撰写述职申报；直截了当上级依照述职申报进行事迹和才能评判；人力资本部或其他授权部分提出奖惩及成长建议；被考人和直截了当上级进行沟通等步调。
3.4对症毕事迹的考评每月都将开展。
年关依照每月考察情形和昔时工作完成情形，进行年度综合事迹考评。
3.5才能评估每年开展一次，建议在岁终开展。
4年度考评法度榜样4.1每年12月日，各职员向直截了当上级递交昔时述职申报。
（包含事迹与才能两方面内容）4.212月日，直截了当上级依照被考人述职申报、昔时事迹目标和实际事迹情形、工作、培训表示等，对被考人进行事迹和才能考评。
4.3被考人和直截了当上级就考评成果进行沟通，并就考察成果杀青共鸣。
4.4日前，集团公司各部分、区域公司、地区公司将考察成果递交集团人力资本部或相干授权部分。
4.5日，集团人力资本部或相干授权部分完成考评申报的撰写，并提出奖惩和成长建议。
4.6日至日，被考人和考察人就奖惩与成长建议进行沟通，并杀青共鸣。
服装企业的绩效管理(ppt138页)
中国企业家的最大困蕊
--员工没有绩效执行力
课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解绩 效管 理与企业战略的关系，掌握企业绩效 管理系统 构建的要素及关键业绩指标设计 的程序与方法， 懂得如何运用绩效管理推 动企业绩效改进，学 会承担绩效管理的责 任，并对员工进行有效的 绩效沟通与指导, 以提高员工绩效执行力。
双 200
2-09
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II 转换（过程） I
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组织文化
I
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II信念、态度和仃II
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但现实是：绩效文化往往演化为一种功 利文化，单一的绩效驱动导致员工追
求 短期利益、个人利益而忽视长期、整
2004^ 体 剥益。------------------三因「手乙员工改善绩效的动力来自于"-
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3绩效管理是人力资源管理的核心，是人
培训开发系统
等级制度
皆坛温床石—，~ 「书训方法
--K设置二培训（育人）4_
培训 制度
吞试
推 衣据
I 考试认延妙」 |」业心…务r-调配、晋升
「
证!堕、
（留人）
远卓-建立以绩效增进为目的综合考评体系-目标管理
远卓管理顾问
11
目标管理绩效考评的过程（5）
在职辅导：
经过评估面谈后，主管与部属都已 各自“归位”，回到了各自日常的 工作岗位。这时，对部属施以在职 辅导就变成主管日常工作的一部分 了。这种辅导应是更新工作要项与 更新绩效标准。通过在职辅导，使 得员工的日常工作在考绩的基础上 得到有效的改善
远卓管理顾问
9
目标管理绩效考评的过程（3）
评估：
它是对工作完成情况质量和 数量的衡量与判断。这部分 工作是由主管和部属担任， 自我评价的结果一般做参考 性使用。
远卓管理顾问
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目标管理绩效考评的过程（4）
评估面谈：
指发生在主管（主考人）与部属（受考人） 之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下 列各点：
力实行。
并进入新一轮目标确定过程
远卓管理顾问
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两种不同目的绩效考评的区别
不同的管理方式产生了两种不同目的考绩模式
以薪资管理为 目的的考绩
以绩效改进为 目的的考绩
表 7-1
观点 考虑 比较对象 决定者 面谈气氛 衡量因素
为薪资管理所做的考绩 向后 整体表现 其他人 主管、高级主管、人事部门 主观情绪化 薪资范围、公司财务、通货 膨胀、年资、绩效、学历等
远卓管理顾问
4
绩效考评
所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下 层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价
过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更 重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的 工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。
某某服饰有限公司管理员绩效考核制度之欧阳理创编
1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。
2、考核范围：本公司所有月薪员工。
3、考核要素及责任：3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。
3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。
3.3、考评小组每月5、10、15、20、25、30日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。
3.4、职员的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。
3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。
4、考核小组的责、权：4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。
4.2、一级考核和二级考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。
4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。
5、考核权限：采取由上至下的考核方式，职员由一级考核初核，二级考核审核，报行政部核准。
6、附则：6.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。
6.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。
6.3、本制度自颁布之日起实施。
月份业务跟单员绩效考核月份设计员绩效考核月份技术主管绩效考核月份开版员绩效考核月份算料、排版、仓管员绩效考核月份辅料仓管员绩效考核月份裁剪主管绩效考核工资 2、质量达成率（150元） ①每次抽查裁片时，最上层与最下层的误差不能超过0.5cm ，未超过奖10元/次，超过扣8元/次。
②每款裁片破洞、抽纱、横条稀路、脏污换片不能超过2% ，每降1%奖10元，每超1% 扣10元。
该月份裁床副裁绩效考核月份印绣花主管绩效考核月份发货员绩效考核月份车间主任绩效考核月份车间组长绩效考核2、车间5S评比每次允许1项不合格，超1项每次扣5元。
3、产前会未在大货投产前完成每次扣10元。
某控股有限责任公司远卓管理顾问战略设计(ppt 29页)
交易成本被降低： •一站式服务 •顾问提供服务 •全产品线 •规模效应 •可提供定制服务
便捷 可信 选择丰富 成本低 切合需要
金融销售一体化平台
跨类别的产品组合 例：lifecycle financial services
大鹏战略转型中最重要的创新是强化渠道作用，建立跨越 各种金融产品的一体化平台
调整；
本文件包括三部分内容
➢ 大鹏的战略转型在国内券商中具有一定的领先性
• 日益恶劣的竞争环境迫使大鹏必须转型 • 大鹏战略转型符合金融服务业发展趋势，有一定超前性 • 一体化平台定位于提供全面的个人金融服务
➢ 大鹏应以现有客户和业务为基础，逐步建设一体化业务平台
• 各类金融服务机构纷纷从自身能力出发构建一体化业务平台 • 大鹏应当根据券商特点和自身优势，建设一体化业务平台 • 个人金融服务的一体化平台已经在国际市场上取得了巨大的成功
•开发多种产品组合
•原有客户的深度开发 •渠道的广泛性 •体系的安全性 •内部运营系统的高效
•大规模市场开拓 •品牌建设 •IT支持系统的升级
•渠道建设 •IT系统设计
•渠道扩充 •IT系统升级
第三阶段
•提供丰富金融产 品/组合 •根据客户需求向 金融机构定制并 包销产品
•充分细分客户 •精确定义目标客户 •客户关系管理深度 开发 •品牌维护
•非上市公司股
组织转型
•由地域型管理 转向行业型管理
•营业部由三级管理 变成统一管理 •经纪人转型成FC •研发流程重组
•将资产管理业
机构投资者和个人投资者的需求不同，决定了它们适用不 同的渠道，一体化平台对个人投资者更有价值
•客户经理 •以投资顾问和融 资中介为主
金融服 务市场
远卓——某公司流程设计汇总
财务部经理、 调整预算 汇编草案 综合部经理 •协调会议参与 人包括总经理 、综合部经理 、相关子公司 总经理及相关 部门经理
是
组织预算 调整协调 会议
2019/1/20
沪
杭
甬
集
团
11
沪杭甬流程
流程 预算调整流程 流程文件编号 HG-P-1** 本流程共4 页之第3 页 制订人: 生效日期: 审核: 签署:
发布执 行指令
2019/1/20
1 •集团战略 规划报告
沪杭甬流程
流程 年度预算流程 流程文件编号 HG-P-1** 本流程共3 页之第1 页 生效日期: 制订人: 审核: 签署:
流程协调控制部门:常务副总经理 集团 董事会 总经理
总责任人:总经理
常务副总经理 组织预算工作 讨论会 确定详细年度 工作目标
……
子公司或管理处N 财务性指标
预算 大纲
……
子公司或管理处1 非财务性指标 集团非财 务性指标
……
子公司或管理处N 非财务性指标
2019/1/20
6
预算大纲内容（按功能划分）
财务 目标 ROE、营业额及其增长率、税前利润及 其增长率、总部费用率、WACC、 综合税率 公路收费收入、营运投诉率、收费监控 系统的技术先进性、好路率 营业额、利润及其增长率 营业额、利润及其增长率、优良工程率 、责任事故数 ROE、营业额、利润及其增长率、…
人力资源部
相关部门及下属公司
责任人
备注
接受考核结果 和奖惩建议
部门经理
被考核人与其直接上级进行沟通
根据权限表
实施奖惩
人力资源部经理
珠
2019/1/20
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责任人
HRA中心总监
交付品
绩效指标与权重草案
总经理 各中心总监
总经理、各中心总监
拟订绩效指标与权重初 稿 召开绩效指标评审会议， 沟通研讨绩效指标与 权重 汇总备案绩效指标与权 重
HRA中心 董事会 总经理 各中心总监 HRA中心
HRA中心总监
绩效指标与权重初稿
定业绩合同、考核 表格
绩效辅导及监控流程
绩效指标制定流程说明附表
流程步骤
拟订各职位绩效指标与 权重 绩效指标与权重研讨、 调整
参与部门
责任
拟订或协助拟订各职位 绩效指标与权重 HRA中心主持一系列沟 通探讨，研讨指标与权 重 根据研讨结果，拟订绩 效指标权重初稿 研讨**中心下属部门经理或 主管的绩效指标与权重 根据调整建议，拟订各 次核心职位指标与权重 范本
分析
否决
拟订绩效辅导及监 控计划
评审
评审
通过
备案并通报绩效辅 导及监控计划
执行
执行计划、定期不定期进行指标辅导与监控
绩效指标调整流程
绩效辅导及监控流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任
根据各中心、部门计划预算 和业绩合同，拟订辅导及监 控计划
责任人
交付品
拟订绩效辅导及监控计 划
HRA中心
HRA中心总监
其他中心
业务及财务数据
HRA中心
考核表格
根据考核表格和年度经营计划自我评分
考核
评分
考核结果汇总
评审/调整
HRA中心主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果
备案并通报考核结果
执行
执行考核结果
绩效考核流程说明附表
流程步骤
参与部门
总经理 各中心总监
责任
填写考核表格，为自己表现 自我评分
责任人
总经理 各中心总监
机密
某某服饰有限公司绩效考核流程报告
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
Module und Variations_E
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目录
• 总经理及部门总监级考核流程 • 中心下属部门经理/主管考核流程 • 部门职员考核流程
核心职位（总经理及部门总监/经理）绩效指标制定流程
HRA中心
备案辅导及监控计划，通报 各部门并监督实施 根据计划，被辅导及监控人 定期、不定期向董事长汇报 绩效执行情况，提出辅导申 请，董事长定期、不定期监 控绩效完成情况，并提供相 关辅导
HRA中心总监
董事会 执行辅导及监控计划 总经理 各中心总监
董事长
绩效考核流程
董事会 依据 总经理
年度计划预算
绩效指标调整流程
绩效辅导及监控流程说明附表
流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品
拟订绩效辅导及监控计 划
HRA中心
根据年度计划预算和业绩合 同，拟订辅导及监控计划
HRA中心总监
绩效辅导及监控计划 初稿
评审绩效辅导及监控计 划
董事会
评审辅导及监控计划，提出 调整建议
董事长
绩效辅导及监控计 划
备案并通报绩效辅导及 监控计划
责任人
HRA中心总监 **中心总监、关联中心 或部门负责人、**中心 下属部门经理或主管
交付品
绩效指标与权重草案
HRA中心 **中心、关联中心或部 门负责人、**中心下属 部门经理或主管
拟订绩效指标与权重初 稿 召开绩效指标评审会议， 沟通研讨绩效指标与 权重 汇总备案绩效指标与权 重
HRA中心 总经理、**中心总监、关 联中心或部门负责人、** 中心下属部门经理或主管
交付品
考核表格，被考核人 自我评分
自我评分
评分
董事会
填写考核表格，根据下属表 现为其评分 汇总各中心考核表格，作为 评审会议依据
董事长
考核表格，考核人 评分
汇总考核结果
HRA中心 董事会
HRA中心总监
所有考核表格
召开考核评审会议
总经理 各中心总监
全方位沟通考核评分，阐述 各自评分的原因，协商最终 结果
公司总经理 各中心总监
备案并通报考核结果
HRA中心
备案考核结果并通报各部门
HRA中心总监
考核结果
执行考核结果
HRA中心
根据考核结果，协助董事会 进行奖惩管理
HRA中心总监
目录
• 总经理及部门总监级考核流程 • 中心下属部门经理/主管考核流程 • 部门职员考核流程
次核心职位（中心以下经理及主管）绩效指标制定流程
绩效辅导及监控计划 初稿
评审绩效辅导及监控计 划
总经理
评审辅导及监控计划，提出 调整建议
总经理
绩效辅导及监控计 划
备案并通报绩效辅导及 监控计划
HRA中心
备案辅导及监控计划，通报 各部门并监督实施 根据计划，被辅导及监控人 定期、不定期向总经理汇报 绩效执行情况，提出辅导申 请，总经理定期、不定期监 控绩效完成情况，并提供相 关辅导
绩效辅导及监控流程
绩效指标制定流程说明附表
流程步骤
拟订各职位绩效指标与 权重 绩效指标与权重研讨、 调整
参与部门
HRA中心
责任
拟订或协助拟订各职位 绩效指标与权重 HRA中心主持一系列沟 通探讨，研讨指标与权 重 根据研讨结果，拟订绩 效指标权重初稿 研讨总经理、各中心总监 的绩效指标与权重 根据调整建议，拟订各 关键职位指标与权重范 本
HRA中心总监
绩效指标与权重初稿
HRA中心总监
HRA中心
HRA中心总监
绩效指标与权重方案
制定业绩合同、绩效表 格
HRA中心
根据指标与权重，拟订 考核表格、计划、和业 绩合同范本
HRA中心总监
业绩合同、绩效表格
绩效辅导及监控流程
总经理 依据 HRA中心
各中心、部 门计划预算 业绩合同
**中心下属部门
制定业绩合同、绩效表 格
HRA中心
根据指标与权重，拟订 考核表格、计划、和业 绩合同范本
HRA中心总监
业绩合同、绩效表格
绩效辅导及监控流程
董事会 依据 总经理 HRA中心
年度计划预 算 业绩合同
其他中心
分析
否决
拟订绩效辅导及监控 计划
评审
评审
通过
备案并通报绩效辅导 及监控计划
执行
执行计划、定期不定期进行指标辅导与监控
董事会 依据 总经理
公司计划预算
HRA中心
职位说明书
其他中心
中心计划预算
初步拟订各核心职位 绩效指标与权重
分析
绩效指标与权重初步研讨、调整 拟订绩效指标与权重 初稿
评审/调整
召开绩效指标评审会议，沟通研讨公司总经理、各中心总监/经理的绩效指标与权重
汇总、备案最终绩效 指标与权重
评审
制定业绩合同、考核 表格
总经理 依据 HRA中心
职位说明书
**中心
中心计划预算
关联中心或部门
**中心下属部门
部门计划预算
初步拟订各次核心职 位绩效指标与权重
分析
绩效指标与权重初步研讨、调整
拟订绩效指标与权重 初稿
评审/调整
召开绩效指标评审会议，沟通研讨**中心下属经理及主管的绩效指标与权重
汇总、备案最终绩效 指标与权重
评审