KPI业绩指标设定教程
迄今为止最为经典的KPI绩效考核操作手册（附：企业全员绩效设定PPT）
迄今为⽌最为经典的KPI绩效考核操作⼿册（附：企业全员绩效设定PPT）张熙庭会计之⾳（zhanlueyusuan）：绩效如果都由HR来设定，那是财务⽼⼤⽆能的表现。
正常情况下，应该是财务要积极参与其中，⽽且所占权重很⾼。
毕竟，财务和HR，是⽼板的左右⼿。
下⾯的这篇⽂章，只能提供思路和设计原理，不能提供直接可照搬照抄的⽅案，毕竟每个企业的情况都不⼀样。
参考着看吧。
注：⽂末有全员绩效设定的PPT可以下载，有14M。
01绩效管理综述⼀、绩效管理绩效是指具有⼀定素质的员⼯围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的⾏为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员⼯之间在⽬标与如何实现⽬标上所达成共识的过程，以及增强员⼯成功地达到⽬标的管理⽅法以及促进员⼯取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的⽬的在于提⾼员⼯的能⼒和素质，改进与提⾼公司绩效⽔平。
绩效管理⾸先要解决⼏个问题：（1）就⽬标及如何达到⽬标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员⼯能⼒的提⾼。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，⽽且重视达成⽬标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的⽬标？如何使⽬标在管理者与员⼯之间达成共识？如何引导员⼯朝着正确的⽬标发展？如何对实现⽬标的过程进⾏监控？如何对实现的业绩进⾏评价和对⽬标业绩进⾏改进？绩效管理中的绩效和很多⼈通常所理解的“绩效”不太⼀样。
在绩效管理中，我们认为绩效⾸先是⼀种结果，即做了什么；其次是过程，即是⽤什么样的⾏为做的；第三是绩效本⾝的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的⼀个环节。
绩效管理是通过管理者与员⼯之间持续不断地进⾏的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采⽤的⼿段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下⼏个⽅⾯：☆计划式⽽⾮判断式---着重于过程⽽⾮评价---寻求对问题的解决⽽⾮寻找错处---体现在结果与⾏为两个⽅⾯⽽⾮⼈⼒资源的程序---是推动性的⽽⾮威胁性☆绩效管理根本⽬的在于绩效的改进---改进与提⾼绩效⽔平---绩效改进的⽬标列⼊下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员⼯双⽅的共同努⼒---绩效改进的关键是提⾼员⼯的能⼒与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员⼯能⼒与素质开发的过程⼆、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个⽅⾯：计划、辅导、评价、报酬。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)确定关键绩效指标（KPI）对于一个组织或者个人来说非常重要。
KPI是一种用于衡量和评估绩效的工具，能够帮助组织或者个人确定是否达到预期目标，并且能够指导行为以实现更好的业绩和效果。
因此，确定关键绩效指标对于任何一个组织或者个人来说都是至关重要的。
确定关键绩效指标的过程并不是一个简单的任务，需要仔细考虑和分析。
本文将介绍确定关键绩效指标的过程，并提供一些建议来帮助组织或者个人更好地确定关键绩效指标。
第一步：明确目标和愿景首先，确定关键绩效指标之前，需要明确组织或者个人的目标和愿景。
这是非常重要的，因为KPI需要与目标和愿景保持一致。
目标和愿景能够帮助确定需要衡量和评估的关键绩效指标，因此需要在确定KPI之前对其进行清晰的定义和描述。
第二步：关键绩效指标的选择选择关键绩效指标是确定KPI的第二步。
在选择关键绩效指标时，需要考虑以下几个方面：1.与目标和愿景保持一致：关键绩效指标应该与组织或者个人的目标和愿景保持一致，能够帮助衡量是否达到预期的结果。
2.易于衡量和评估：选择的关键绩效指标应该是易于衡量和评估的。
如果无法量化和评估，那么将很难确定是否达到了预期的目标。
3.与业务或者个人的核心活动相关：选择的KPI应该与组织或者个人的核心活动相关，能够帮助指导行为和决策。
4.可以促进改变和提高绩效：选择的KPI应该能够促进改变和提高绩效，能够帮助组织或者个人实现更好的业绩和效果。
第三步：KPI的评估和监控确定了关键绩效指标之后，需要对其进行评估和监控。
评估和监控KPI能够帮助组织或者个人了解是否达到了预期的目标，并且能够及时调整行为和决策以实现更好的业绩和效果。
评估和监控KPI需要考虑以下几个方面：1.定期评估和监控：KPI的评估和监控应该是定期的，能够及时了解绩效情况并及时调整行为和决策。
2.利用数据和指标：评估和监控KPI需要利用数据和指标，能够客观地了解绩效情况，而不是主观的判断。
KPI业绩指标设定(教材)
企业内部价值链管理的基本功 能与特点
价值链管理的基本功能
----实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况 ，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资 源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控 与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供 全面的财务信息；
目B标e书E写原a则s：y
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
总部标准
部门预算
原因说明
交通费（元/人月）： 通讯费（元/人月）： 差旅费（元/人年）： 招待费（元/人月）： 申请购置固定资产：
1、 6、
2、
Be Easy 3、
4、
5、
本部门总体费用预算额：
（参考报表：总部职能部门预算报表）
五、部门的费用预算（续1）
目标一
目标内容
费用预算（万）
目标五
目标内容
费用预算
系
价值链分销 服务体系
企业
分销体系
客户
物流
Be Easy 最佳物流配送体系
流程改造、计算机信息平台支撑
价值链管理系统的基本结构
价值链管理会计核算体系包括：
价值链责任中心组织结构 价值链管理科目体系 价值链管理分析体系
Be Easy
怎么做价值链分析?
实施方法：FastTrack
目标 与范围
实施 策划
目标
行业
方案
的评
的业
的实
景的 制订
的 制订
Be Easy 细分
定位
的 制订
价与 选择
务策 略
施与 控制
反馈过程
BE EASY
如何制定年度目标
KPI指标设定操作手册
KPI指标设定步骤
步骤四：设定标准与权重 1、设定指标标准
指标体系确立乊后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
指标标准的设定采取三级划分法：在目标管理中，可接受的指标范围为三级： 第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再 往上一级，称乊为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力 能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。 2、设定指标权重 对指标迚行权重分配，即要在多个指标中区分出其相对重要程度来，幵根据 重要程度迚行排列。
KPI指标分解工具
2、业务价值 务价值驱劢因素，幵对这些因素迚行分析，对相关关键指标迚行监控，幵形 成相应的KPI考核指标。
KPI指标分解工具
3、依据平衡记分卡思想分解KPI指标
平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习不成长四个 方面指标乊间相互驱劢的因果关系实现绩效考核-绩效改迚以及战略实施-战 略修正的目标。 依据平衡记分卡建立的PI指标体系兼顾了对于结果和过程的关注，但是基于 战略分解产生的全面的KPI指标体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。
3、指标的设定是否有重点 指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此， 检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标丌在 于全面、科学，而在于聚焦、有效。
KPI指标量化方法
1、格里波特四分法 格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗 位都划分为四个关键的业绩领域迚行衡量：数量、质量、成本、时间。 数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
关键绩效指标(KPI)设计的基本方法
关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。
其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
关键绩效指标法方案
关键绩效指标法方案一、方案背景。
咱为啥要搞这个关键绩效指标法（KPI）呢？就好比咱要去一个地方，得有个地图和指南针，KPI就是咱工作上的这个地图和指南针。
它能让咱清楚地知道要往哪儿走，走得咋样了，这样大家干起活来就更有方向，也能知道自己干得好不好。
二、目标设定。
1. 公司整体目标。
赚钱肯定是首要的啦，咱就设定个年度盈利目标，比如说要比去年多赚个[X]%。
这就像爬山，咱得一步一步往更高的地方去。
市场份额也要扩大，在咱们这个行业里，要从现在的[X]%提升到[X]%，让更多的人知道咱公司的好东西。
2. 部门目标。
销售部门。
销售额那是关键中的关键，每个月得完成[X]元的销售额。
就像打仗一样，这就是销售部门的阵地，必须守住还得扩大。
新客户开发数量，每个季度至少要开发[X]个新客户。
不能老是吃老本，得不断找新的小伙伴一起玩耍。
生产部门。
生产效率也要提高，每个月的产量要比去年同期提升[X]%。
这样才能满足市场的需求，让销售部门有货可卖。
客服部门。
客户投诉解决率要达到[X]%。
有了问题就得赶紧解决，不能让客户的小烦恼变成大麻烦。
三、KPI指标选择。
1. 量化指标。
对于销售部门，销售额、新客户数量这些都是可以用数字清楚衡量的。
就像数钱一样，明明白白。
生产部门的产品合格率、产量也是，合格多少产品，生产了多少东西，一统计就知道。
客服部门的客户满意度分数和投诉解决率，也是能准确计算出来的。
2. 定性指标。
员工的工作态度也很重要。
比如说销售部门员工的积极主动性，不能光等着客户上门，得主动出击。
这虽然不好用数字表示，但可以通过同事之间的评价、上级的观察来判断。
还有创新能力，各个部门都要有创新意识。
如果一个员工老是按老一套来，没有新想法，那可不行。
这可以通过看他有没有提出新的方案、改进工作流程等方面来评估。
四、KPI指标权重分配。
1. 公司整体。
盈利目标占40%的权重，毕竟赚钱是大事。
市场份额占30%，这关系到公司的长远发展。
如何进行关键绩效指标(KPI)制定
如何进行关键绩效指标（KPI）制定在企业管理中，提高绩效是不断追求的目标。
为了实现这个目标，往往需要制定关键绩效指标（KPI）。
“KPI”即关键绩效指标，是一些反应和评价企业关键绩效的指标。
在实际操作过程中，制定KPI是非常关键的一步，它不仅决定了企业的具体战略方向，也是衡量绩效和评价业务绩效的重要依据。
如何进行关键绩效指标的制定？本文将从以下几个方面进行探讨。
一、明确企业的长期目标及战略方向制定关键绩效指标，首先需要明确企业的长期发展目标及战略方向。
因此，在制定KPI之前，企业需要对自身的长期规划和方向进行深入的思考和研究。
在这个过程中，企业应该梳理自身的核心竞争力，明确未来的发展方向，把握市场变化以及消费者需求的变化。
只有对企业整体发展把握准确，制定出符合企业战略方向的KPI，才能更好地推动企业发展。
二、选择符合企业发展的指标制定KPI并不是盲目选择所谓的“重要指标”，而是需要结合企业的战略和整体规划，选择与企业的发展紧密相关的指标。
在选择指标时，应该遵循关键、真实、可追踪、可操作的原则。
同时，考虑到员工、部门的角色不同，应该根据部门和岗位需要进行具体的分类选取。
对于企业而言，选择符合企业发展的指标是保证KPI实效的关键。
三、确立KPI指标的量化指标标准每个KPI都需要明确其指标标准和得分标准。
KPI指标可以采用绝对指标、相对指标、复合指标等计算方式来确定指标的得分标准和权重。
对于绝对指标，可以设置阈值，得分标准不同的绩效表现应有不同的奖励措施。
对于相对指标，可以根据业界平均值和基准值来确定得分标准。
四、考虑KPI之间的相互联系和相互制约KPI可能会出现相互制约和相互影响的情况。
因此，在制定KPI时，不仅要考虑到整个企业的发展目标和战略方向，也需要关注员工的工作量和协作性等因素。
同时，应该保证不同KPI之间的权重分配合理，并在KPI实施过程中进行适时的调整，根据企业的具体情况来进行微调。
在KPI制定和优化过程中，注意相互联系和相互制约的因素，能更好地促进企业的发展。
kpi指标设置及考核表
kpi指标设置及考核表KPI（关键绩效指标）是一种用于衡量组织、团队或个人绩效的指标体系。
以下是设置和考核KPI指标的步骤：1.明确目标：首先要确定具体的目标，包括业务目标、绩效目标等。
目标应该是明确、可衡量的，并与组织的战略和愿景相一致。
2.确定关键绩效指标：根据目标，确定关键绩效指标，这些指标应该直接与目标相关，并能够反映出绩效的重要方面。
例如，销售额、市场份额、顾客满意度等。
3.设定指标权重和目标值：为每个关键绩效指标分配适当的权重，并设定目标值，即期望达到的绩效水平。
这些权重和目标值应该根据具体情况进行调整，以确保与组织目标的对齐。
4.制定考核表：根据确定的关键绩效指标和目标值，制定一个详细的考核表。
考核表应包含指标名称、权重、目标值、实际表现等信息，以便对绩效进行评估和记录。
5.监测和评估：定期监测和评估绩效，可以通过收集数据、进行统计分析和定期评估来实现。
这有助于发现问题、制定改进措施，并及时调整行动方案。
6.反馈和奖惩：根据绩效评估的结果，为表现优秀的员工提供适当的奖励和认可，同时对表现不佳的员工进行指导和改进。
及时的反馈和奖惩有助于激励员工，并提高整体绩效水平。
在制定KPI指标和考核表时，需要注意以下几点：- 指标应该具备可衡量性，即可以通过客观的数据进行度量和评估。
- 指标应该与目标直接相关，能够真实反映绩效的关键方面。
- 指标设置应合理，避免过多或过少，以确保绩效评估的全面性和准确性。
- 考核表应该清晰明了，包括必要的信息和数据，便于理解和使用。
- 定期评估和调整KPI指标和考核表，以适应组织和环境的变化。
希望以上信息对您有所帮助！如有更多疑问，请随时提问。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-—绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
六步量化法搞定KPI
六步量化法搞定KPI在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是衡量企业业绩和个人工作表现的重要指标。
如何高效地设定和管理KPI是每个企业管理者都面临的挑战。
为解决这一问题，我们可以采用六步量化法来搞定KPI。
第一步，明确目标：首先，在设定KPI之前，我们需要明确目标。
无论是企业层面的目标，还是个人层面的目标，都需要明确具体、可量化的指标。
例如，企业目标可能是销售额的提升，而个人目标可能是完成销售任务的数量。
第二步，选择关键指标：根据明确的目标，我们需要选择关键指标。
关键指标应该能够直接反映目标的实现程度。
例如，在提升销售额的目标下，关键指标可能是每月销售额的增长率。
第三步，确定目标值：在选择了关键指标后，我们需要确定目标值，即希望达到的指标数值。
这个数值可以根据历史数据、市场需求以及企业战略来确定。
例如，希望每月销售额的增长率为10%。
第四步，制定计划：制定KPI计划是确保目标的实现的重要步骤。
计划应包括具体的行动步骤、资源需求以及时间安排。
例如，为了实现10%的销售增长率，计划可能包括拓展新客户、提高客户满意度等行动。
第五步，监测和评估：设定了KPI后，监测和评估是确保目标达成的关键环节。
监测可以通过定期收集、整理和分析数据来实现。
评估则可以通过与目标值进行对比，并及时调整行动计划来实现。
例如，每月对销售额增长率进行监测和评估，确保与目标的一致性。
第六步，持续改进：设定和管理KPI是一个持续的过程，需要不断地进行改进和调整。
根据监测和评估的结果，及时调整行动计划，并对目标值进行修正。
例如，如果当前的销售增长率不达标，那么可能需要调整销售策略或加大销售投入。
综上所述，通过采用六步量化法，我们能够更加科学和有效地设定和管理KPI。
明确目标、选择关键指标、确定目标值、制定计划、监测和评估、持续改进，这六个步骤将帮助企业管理者更好地搞定KPI，实现更好的业绩和个人发展。
让我们共同努力，通过六步量化法，搞定KPI！。
kpi指标设置方法
kpi指标设置方法
KPI指标的设置方法主要包括以下步骤：
1. 确定组织和部门目标：明确组织和部门的战略目标和重点任务，这是制定KPI的基础。
2. 确定关键绩效指标：根据组织和部门目标，确定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应具体、可衡量，并直接与组织目标相关联。
例如，销售额、客户满意度、生产效率等。
3. 设定目标和期望：为每个关键绩效指标设定具体的、可衡量的、可达到的目标，并确保这些目标能够激发员工的努力和追求。
这些目标可以根据员工的职责和岗位进行个别制定，以确保与员工的工作内容和职责相符合。
4. 确定权重和评分标准：对每个关键绩效指标确定相应的权重和评分标准。
权重反映了不同绩效指标的重要性和优先级，评分标准则用于衡量绩效表现的不同层次。
设定应公正、透明，并能够反映出员工的真实表现。
5. 监测和反馈：定期监测员工的绩效表现，收集相关数据和信息，并及时提供反馈。
通过正式和非正式的沟通渠道，与员工讨论他们的绩效表现，提供肯定和建议，帮助他们改进和发展。
6. SMART原则：在设置KPI时，应遵循SMART原则。
S代表具体（Specific），指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。
例如，设定的指标不能过于笼统，而应有具体的界定，以便评判、衡量和执行。
以上是KPI指标设置的主要步骤和方法，希望能对您有所帮助。
管理课堂｜如何设定KPI指标
管理课堂｜如何设定KPI指标如何设定KPI指标一、几个基本的概念1、绩效简单的说，绩效就是工作达到的业绩和效果。
绩效分组织绩效和员工绩效两个层面，一般来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，员工绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。
目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。
本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。
因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。
2、绩效管理绩效管理指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
3、绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
常用的绩效考核方法有：分级法、量表绩效考核法、强制选择法、关键事件法、评语法、立体考核法、情景模拟法、平衡记分卡等。
4、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理是一个系统，具备管理的计划、组织、领导、控制五项基本职能，绩效管理也是一个循环过程。
这个过程具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
在这个过程中，它不仅强调达成的绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程；绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。
5、绩效考核的目的1）、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2）、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
关键绩效指标（KPI）的设置技巧
关键绩效指标（KPI）的设置技巧
设置关键绩效指标（KPI）的基本要求
z关注价值—引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；
z重点突出—不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；
z简洁—避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；
z有效—容易达到、目前完成得较好、一般不会构成威胁的内容不列入；
z可达到—目标应经过努力后能够达到，另外也不可超越可控范围；
z可操作—不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入。
关键绩效指标KPI的结构
z关键绩效指标KPI的个数宜控制在5-12个左右。
z每个KPI的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。
若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓
一点，忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，容
易分散重心。
z指标权重一般是5%的倍数，这样便于计算。
z各类指标权重的分布一般为：
财务类：约占40%-60%；
服务/内部运作类：约占20%-40%；
学习与发展类：约占10%-20%。
KPI考核目标及标准设定方法
四.考核标准要遵循三个定量原则，
Pf consulting
上级期望、历史数据、同行数据。上级期 望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分 百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所 做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的 标准。
五.考核标准要应用逆推法
Pf consulting
完 成 期 限
数 据 权 重 考核标准 来 源
实 际 值
得分
1.奖金激励机制 考 核 期 内
=理想目标值，为50分； 财 每增加50万，加5分； 务 每减少50万，扣5分， 低于必保目标为0分。 部
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
2.增加广告投入 50 3.销售技能培训
为了完成目标，应采取的 措施、手段、方法
1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现 新增销售收入500万元； 3、通过服务品质管理将上座率 提高10个百分点；
1月： 2月： 实际销售收入5500万元 毛利：1100万元
4、什么时候完 成目标？ 5、是否达成了 既定目标？
期限、预定计划表、日程 表 完成成果的评价
实 际 值
得分
.......
达到100%，为20分；
100 % 100 %
...... 20 .......
回款率
80%
考 核 期 内
20%
低于100%分；按比例 扣分 中间线性扣分，
财 务 部
90 %
18
.......
考核标准设定4 ----区段法
Pf consulting
目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段
KPI考核目标及标准设定方法
完 成 期 限
数 据 权 重 考核标准 来 源
实 际 值
得分
1.奖金激励机制 考 核 期 内
=理想目标值，为50分； 财 每增加50万，加5分； 务 每减少50万，扣5分， 低于必保目标为0分。 部
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
2.增加广告投入 50 3.销售技能培训
完 成 期 限
数 据 权 重 考核标准 来 源
实 际 值
得分
1.奖金激励机制 考 核 期 内
=理想目标值，为50分； 财 每增加50万，加5分； 务 每减少50万，扣5分， 低于必保目标为0分。 部
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
2.增加广告投入 50 3.销售技能培训
50 %
4.客户沟通服务
考核标准设定2 ----插值法
Pf consulting
目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段
完 成 期 限
数 据 权 重 考核标准 来 源
实 际 值
得分
.......
达到100%，为20分；
回款率
80%
100 %
100 %
指标特性 可控 性 √ √ √ √ √ √ 可衡 量性 √ √ √ √ √ √ 简明 性 √ √ √ √ √ √
数据来源
财务报表 满意度调查表 总裁评估 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 员工满意度调查表 部门培训记录表
财务 客户 内部 流程
员工学 习成长
被考核部门 负责人签字：
日 期
上一级部门 负责人签字：
七个小技巧，帮你有效设置KPI（附送280页最全指标库）
七个小技巧，帮你有效设置KPI（附送280页最全指标库）衡量现状：不忘初心，方得始终佛经中有一句话“不忘初心，方得始终”。
这句话告诉我们只有不忘记自己最初的发心才能持之以恒，坚持不懈。
我们开始做每一件事情之前，都要先了解现状、发现存在的问题或者可以改进的方面，据此设立目标。
在实际行动中，要时刻牢记自己最初设立的目标，经常回顾是否有所偏离。
衡量效果：以终为始，提升效能以终为始（Begin with the end in mind），是史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯。
规划出最终想要达到的效果，设计达到终点的最佳路径，然后从起点开始，通过行动一步步把它实现出来，这就是“以终为始”的工作方法。
当你设置KPI时，下面七点小技巧或许会对你有所帮助。
o确保整个团队对KPI的理解一致。
这样大家才能朝着同一个方向努力，同时不要忘记与管理层沟通，给他们设置合理的期望。
o决定哪些指标是真正重要的。
既然是核心指标，就要尽量少而精，真正能够告诉你事情是否在正确的道路上推进。
如果指标太多，KPI就失去了应有的作用。
o评估哪些数据可以比较容易地获得。
如果数据太难得到，你很快就会失去追踪监测的兴趣。
o把KPI用公式表达出来，确保你每次都用同样的方式计算它。
例如单位招聘成本=招聘支出/成功招聘人数；领英动态展示率=展示次数/粉丝数；等等。
o创建一个简单的“仪表盘”，用以追踪数据，并且通过内部网站或者Google doc.分享给团队成员。
o定期与团队讨论进度，如有必要需及时对KPI做出调整。
o深入分析KPI达成与否背后的原因。
以上内容节选自《人才吸铁石: 用"MAGNET"原则塑造最强雇主品牌》，经人民邮电出版社"普华经管"授权原创发布。
《人才吸铁石》由领英中国智库团队倾力打造，首次彻底披露雇主品牌建设"MAGNET"原则，名企高层亲述的雇主品牌制胜实例。
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３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考 核标准选取最主要的考核指标。
1\用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事
例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、
工 汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据
全年编制预算
2、待聘人员编制的需求理由：
A：
B：
C：
D：
3、新招聘员工到岗时间分解计划；
A：
B：
C：
D：
其它需求：
如何分解年度目标
工作计划
岗位工作计划
个人年度目标
工作计划
岗位职责定位
岗位职责定位
工作计划
岗位的目标
岗位目标（一）
工作计划
岗位工作计划（一）
目标 关键要素
岗位工作计划
实施策略
考核标准
绩效指标概述
组织的绩效指标
流程 产品 服务
市场
部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估
部门一
部门二
部门三
一 二
关键绩效指标（KPI） 具有八大特点
• 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?
• 可控性：
结果是否能在职责范围内可控?
• 可实施性：
是否能采取行动以提高绩效?
• 简明性：
指标是否简单并能被清楚的理解?
目标＝标杆＝说法
目标书写原则：
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
• 目标的制定 (SMART)
- 具体 - 可衡量 - 可达成 - 现实的 - 有时间性的
Specific Measurable Achievable Realistic Timebound
好目标
高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ
总计：，0填写说明（二）
工作目标
岗 位
1、岗位主要职责（表1）
衡量标准
责 任
2、工作目标（表2）
考 核
3、企业价值观的行为表现（表3）
书
4、个人发展计划（表4）
的
结
5、年度总结（表5）
构
二、目标
１、目标写什么（定义） ２、目标写什么（来源） ３、目标写什么（衡量标准） ４、目标书写注意点
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
定量：
一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。
申请购置固定资产：
1、
2、
3、
4、
5、
6、
本部门总体费用预算额：
（参考报表：总部职能部门预算报表）
五、部门的费用预算（续1）
目标一
目标内容
费用预算（万）
目标五
目标内容
费用预算
目标二
目标六
目标三
目标七
目标四
总计：
目标八 目标九
元
六、部门的资源需求
1、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况
考核权重 责任人
工作计划
工作计划的时间分解
工作计划的时间分解
时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３
目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七
工作计划
岗位的费用预算
岗位的费用预算
目标一
目标内容
费用预算（万）
目标五
目标内容
费用预算
目标二
目标六
目标三
目标七
目标四
KPI业绩指标设定
绩效指标（KPI）概述
根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。
确定战略目标
确定关键业务 流程
确定关键绩效指标 及目标值
公司的目标及发展 方向，公司应采取 怎样的经营战略以 满足客户需求
直接影响公司目标 实现的活动
建立量化的指标 （KPI）以引导和控 制员工行动实现公 司目标
1 具体的
Ｓ
“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”
Ｍ
2 可考核的（考核标准）
Ａ
“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”
Ｒ
3 具有一定挑战性的
Ｔ
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
4 时间性（完成时间）
“该项工作应该在什么时间完成？”
。
考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中
（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明：
（略）
三、部门的工作计划
目标 关键要素 目标一
实施策略
考核标准
考核权重 责任人
目标二
三、部门的工作计划（续4）
时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３
目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 目标八 目标九
四、部门的组织结构
四、部门的组织结构
***
***、***
***
***
***
五、部门的费用预算
（提示：提供关键费用指标的预算情况。）
总部标准
部门预算
原因说明
交通费（元/人月）：
通讯费（元/人月）：
差旅费（元/人年）：
招待费（元/人月）：
（ 附件：对规划工作的要求。）
一、部门的职责定位
（提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？）
二、培训部的工作目标
（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成 果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中 ，且跳起来够的着”。）
三、部门的工作计划
作 目 标
2\年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主要在于周期的不 同,具体属于哪种工作类别并不太重要
的 填 写
3\工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核 者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识
• 可信性：
指标是否难以操纵?
• 整合性：
指标是否能有机地将整个组织联系起来?
• 可衡量性：
指标是否能量化?
• 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？
如何制定年度目标
如何做部门的规划 （案例）
内容概述
一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求;
２、目标定义
是 (现实是什么)
能
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
１、目标写什么？－－目标来源
职位说明
商业计划 和预算
商业情况 （business conditions)
职责
优先资源 (资源配置)
影响机会 (预计变化)
目标
２、目标写什么－－定义
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？”