KPI业绩指标设定(教材)

应根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个 价值链管理体系，力争使价值链管理系统成为企业分 析和考核业绩情况的重要工具。
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价值链管理系统的设计
设计企业价值链管理系统的基本步骤： 设计企业价值链管理系统的基本步骤：
第一步：供应、分销、物流方案的确定 第一步：供应、分销、 第二步： 第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心 第三步： 第三步：设置价值链管理科目表 第四步： 第四步：设计价值链管理分析表 第五步： 第五步：制定价值链管理系统运行支持方案
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怎么做价值链分析?
实施方法： 实施方法：FastTrack
目标 与范围
组织保证 实施策略 项目管理 培训与文档
实施 策划
前期 预热
阶段 计划
阶段 实施
总结 交流
大范围的培训与交流 具体实施两个阶段计划 制定具体阶段性实施计划 组织保障/总动员/ 组织保障/总动员/传递压力
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管理诊断
制定绩效 考核体系
指标是否能和战略目标相吻合? 结果是否能在职责范围内可控?
指标是否简单并能被清楚的理解? 指标是否难以操纵? 指标是否能有机地将整个组织联系起来?
• 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？
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指标是否能量化?
价值链分析方法（ 价值链分析方法（一）
企业经营指标
分解到各营业部和市场部
企业 的行 业及 行业 细分 定位
企业 备选 战略 方案 的
备选 战略 方案 的评 价与 选择
基于 战略 方案 的业 务策 略
企业 战略 方案 的实 施与 控制
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制订
反馈过程
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如何制定年度目标
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绩效指标概述
XX公司的战略目标
组织的绩效指标
管理诊断
制定绩效 考核体系
部门一 部门绩效评估
部门二
部门三
一 流程 服务 产品 二 流程绩效评估 市场
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个人绩效评估
关键绩效指标（ 关键绩效指标（KPI） ） 具有八大特点
• 与战略目标的联系： • 可控性： • 可实施性： • 简明性： • 可信性： • 整合性： • 可衡量性： 是否能采取行动以提高绩效?
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价值链
价值链管理的基本模型
• 管理的本质 • 管理的目标在于增进“效率”和“效 管理的目标在于增进“效率” 益”
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企业内部价值链管理的基本功 能与特点
价值链管理的基本功能 ----实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况 ，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资 源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控 与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供 全面的财务信息； ----根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成 本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费 用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企 业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据；
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价值链管理系统的基本结构
价值链 供应模 式 供应商 价值链管理 会计核算体 系 企业 物流 价值链分销 服务体系
分销体系
客户
最佳物流配送体系
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流程改造、计算机信息平台支撑
价值链管理系统的基本结构
价值链管理会计核算体系包括： 价值链管理会计核算体系包括：
价值链责任中心组织结构 价值链管理科目体系 价值链管理分析体系
• 三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三 个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动 提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持 续经营与发展
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价值链管理的基本模型
决策（方向性/资源配置） 决策
管理（效率性/费用控制） / 管理
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企业内部价值链管理的基本功 能与特点
------对价值链各作业中心的成本费用控制状况进 行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标 成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部 岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。
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企业内部价值链管理的基本功 能与特点 企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径 与实现无外乎通过两种方式或途径： 企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径：
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企业内部价值链管理的基本功 能与特点
价值链管理的主要特点 （1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 本管理 （ 2）是一种全流程、全口径的成本费用管理 ）是一种全流程、 （3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本 ） 管理
CPC
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数据交换平台
ERP
SCM
CRM
企业电子供应链简图
企业价值链管理
是一种按照业务流程或协作关系将 企业作业活动联结起来的作业链； 企业作业活动联结起来的作业链；这种 作业链可视为企业为满足客户需要、为 作业链可视为企业为满足客户需要、 实现自身价值最大化而进行的一系列价 值创造活动的有机组合， 值创造活动的有机组合，是一种以价值 不断增值为特征的企业“价值链” 不断增值为特征的企业“价值链”。
价值链管理提出的背景 价值链管理的基本模型 企业内部价值链管理的实施 企业内部价值链管理的基本功能与特点 企业内部价值链管理系统的基本结构 企业内部价值链管理系统的设计
Be Easy 企业内部价值链管理系统工作流程
价值链管理提出的背景
协同制造、研发 加工商 制造商 供应商 物流配送商 代理商 客户 经销商
Leabharlann Baidu
如何做部门的规划 案例） （案例）
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内容概述
部门的职责定位； 一、部门的职责定位； 部门的工作目标； 二、部门的工作目标； 部门的工作计划； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 部门的组织结构； 部门的费用预算； 五、部门的费用预算； 部门的资源需求; 六、部门的资源需求 附件：对规划工作的要求。） （ 附件：对规划工作的要求。）
策划实施方案/ 策划实施方案/化解难度
确定目标/可行性分析/ 确定目标/可行性分析/限定范围
怎么做价值链分析?
整体线索： 整体线索：成熟业务的价值链分析
产品 定义 研发 采购 市场 渠道 服务
经验总结： 经验总结：
•价值链中的每个环节是如何赢利的？ 价值链中的每个环节是如何赢利的？ 价值链中的每个环节是如何赢利的 •每个环节的重要影响因素？ 每个环节的重要影响因素？ 每个环节的重要影响因素 •如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？ 如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？ 如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物
经营（增值性/收入增长/成本控制） 经营
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企业管理基本模型
价值链管理的基本模型
价 值 链 模 型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
理 理 理 理
仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
KPI业绩指标设定 KPI业绩指标设定
张文
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课程大纲
一、价值链管理 二、如何制定年度目标 三、如何分解年度目标 年度的KPI指标设定 四、年度的 指标设定
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价值链管理
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BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT
主题索引
（略）
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三、部门的工作计划
目标 目标一 关键要素 实施策略 考核标准 考核权重 责任人
目标二
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部门的工作计划（ 三、部门的工作计划（续4） ）
时间分解： 时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３
目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 目标八 目标九
这是最简单的分解。 这是最简单的分解。
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企业内部价值链管理系统工作流程
价值链管 理目标（ 预算标准 ）
记录和监 控各责任 中心成本 费用支出
编制价值链管 理业绩考核表 进行标杆分析（ 差异对比分析）
纳入全员岗位绩 效考核体系 分析差异形成原 因及存在问题
优化价值链管理目 标（预算标准）
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将经验转化为规范和案例
价值链管理系统的设计
设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则
应按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对企 业的价值构成进行逐级分解，以实现对企业的全方位 控制；
•
价值链作业中心、责任中心的划分应以企业业务流 程优化为基础，同时还要考虑价值链管理的自身需要；
• •
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四、部门的组织结构
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***
***、*** 、
***
***
***
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五、部门的费用预算
提示：提供关键费用指标的预算情况。） （提示：提供关键费用指标的预算情况。）
总部标准 交通费（ 人月 人月）： 交通费（元/人月）： 通讯费（元/人月）： 通讯费（ 人月）： 人月 差旅费（ 人年 人年）： 差旅费（元/人年）： 招待费（ 人月 人月）： 招待费（元/人月）： 申请购置固定资产： 申请购置固定资产： 1、 、 6、 、 2、 、 3、 、 部门预算 原因说明
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价值链管理的基本模型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
理 理 理 理
差
额
仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
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企业是为社会创造价值的实体
价值链管理的基本模型
• • • •
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企业价值链管理
所谓价值链管理，就是以企业为对象， 所谓价值链管理，就是以企业为对象，以 企业价值最大化为目标， 企业价值最大化为目标，通过运用现代经 济管理理论与现代信息技术对企业的整个 价值创造过程——价值链 价值链——进行全程分 价值创造过程 价值链 进行全程分 析和管理的一种价值管理思想与方法， 析和管理的一种价值管理思想与方法，是 分析和优化企业“增值链” 分析和优化企业“增值链”、改进和完善 企业全流程管理、 企业全流程管理、实现企业价值最大化的 重要工具。 重要工具。
一是从外部客户的角度出发， 一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更 新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客 附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务， 户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额； 户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额； 二是从企业自身角度出发， 二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下 尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。 尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。
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提出改进措施
小结： 小结：企业战略的制订步骤与主要内容
企业外部宏 观环境分析 行业特征及发 展状况分析 行业内企业的 商业模式分析 行业主要竞 争对手分析
企业优劣势分析 分析） （SWOT分析） 分析
典型案 例分析
企业外部环境分析
企业内部条件分析
企业 宗旨 与共 同愿 景的 制订
企业 战略 发展 目标 的 制订
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三、部门的工作计划
提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： 对工作计划的说明：
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一、部门的职责定位
（提示：总部为什么要设本部门？ 提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 本部门做什么（功能）？）
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二、培训部的工作目标
（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 提示：部门的工作目标， 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多， 要明确、集中，且跳起来够的着” 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ）
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绩效指标（ 绩效指标（KPI）概述 ）
根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。
确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值
管理诊断
制定绩效 考核体系
公司的目标及发展 方向，公司应采取 怎样的经营战略以 满足客户需求
直接影响公司目标 实现的活动
建立量化的指标 （KPI）以引导和 控制员工行动实现 公司目标