物资部如何实施责任成本管理
责任成本管理实施细则
中铁十六局集团第四工程有限公司责任成本管理实施细则中铁十六局集团第四工程有限公司责任成本管理中心二O一三年八月十五目录1 第一章总则 (1)2 第二章机构和职责 (3)3 第三章责任成本管理工作流程 (15)4 第四章责任成本预算的编制与分解 (22)5 第五章关键环节的管理 (34)6 第六章责任成本会计核算 (39)7 第七章责任成本分析 (42)8 第八章考核兑现 (44)9 第九章基础工作与台帐管理 (44)10 第十章责任成本管理工作督察与奖惩 (45)11 第十一章附则 (47)中铁十六局集团第四工程有限公司责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进公司责任成本管理工作，规范工程项目责任成本管理行为，提高责任成本管理各个环节的可操作性，强化责任成本管理的执行力和落实力，提高企业经济效益和市场竞争力，结合公司目前管理体系和责任成本管理实际情况，特制定《公司责任成本管理实施细则》，以下简称《实施细则》。
本细则的制定以下列文件为依据：1.1 集团公司2009年5月下发的《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）及相关文件精神；1.2 集团公司2011年10月“关于印发《中铁十六局集团有限公司责任成本管理考核评价办法实施细则（试行）》的通知；1.3 中国铁建财[2011]89号“关于印发《股份公司2011-2012年度责任成本管理工作要点》的通知；1.4股份公司下发的“关于印发《中国铁建股份有限公司责任成本管理考评暂行办法》的通知（中国铁建财[2012]135号）”（集团公司经计[2012]266号文转发）；1.5股份公司下发的《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》（中国铁建财[2012]171号文）；1.6 集团公司“关于印发《中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理指导意见》的通知（公司经计[2013]46号）”；1.7 集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”第二条本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
工程项目现场物资管理制度
工程项目现场物资管理制度一、总则为加强工程项目现场物资管理，确保物资的安全、合理使用，提高物资利用率和降低成本，特制定本管理制度。
二、适用范围本制度适用于工程项目施工现场的物资管理工作。
三、物资管理责任1. 项目经理负责组织实施现场物资管理工作，细化具体落实责任部门和人员。
2. 物资管理员负责现场物资的接收、验收、存储、发放和统计等工作。
3. 现场各部门负责根据实际需要提出物资需求，确保施工所需物资的及时供应。
4. 所有相关人员应按照物资管理规定，履行好管理职责，严格执行管理制度。
四、物资采购管理1. 项目经理与物资管理员共同制定物资采购计划，根据实际需求量、工期等因素确定采购数量和规格。
2. 物资采购应按照采购管理程序，严格遵守相关法规和质量标准，确保采购的物资符合项目要求。
3. 采购人员应及时向项目经理和物资管理员报告采购进度和情况，做好采购台账和记录。
五、物资接收与验收1. 物资管理员应按照采购标准和要求，组织接收和验收物资，确保物资完好无损。
2. 对于有破损或质量不合格的物资，应立即向供货商反馈情况，及时处理。
3. 物资接收后应及时存储，标明物资名称、数量、规格、生产日期等信息，并制定相应的存储计划。
六、物资存储管理1. 物资管理员应按照存储要求，将物资分类、分开存放，保持通风干燥，防潮防尘。
2. 定期检查物资的储存和保管情况，做好物资清单和库存记录。
3. 特殊易腐、易损物资应单独存放，采取相应的防护措施，保证物资的安全和完整。
七、物资发放管理1. 项目部各部门应提前向物资管理员提出物资需求，经过审核后统一发放。
2. 物资发放应按照领用单、出库单的形式，由领用人签字确认，确保物资使用的合理性和规范性。
3. 物资发放后应做好出库记录，及时更新库存信息，确保物资使用的及时性和准确性。
八、物资统计与汇报1. 物资管理员应定期做好物资台账和库存统计工作，分析物资使用情况，及时调整物资管理策略。
2. 报送物资管理报告，对物资使用情况、库存量等进行总结分析，提出改善措施和建议，确保物资管理工作的顺利进行。
项目责任成本的过程管理
项目责任成本的过程管理第二十六条项目二次经营管理（一）严格执行项目部现行的变更索赔管理办法，切实做好各阶段的变更经营工作，力争取得最好的经济效益。
（二）经营工作的重点范围是中标后的合同交底、变更索赔策划以及施工图量差、变更设计、合同索赔和政策性调整等。
各级要落实责任，加大工作力度，努力实现项目创收增效。
（三）在施工过程中，项目部要仔细研究和熟练掌握招标文件和合同条款，结合项目实际制定切实可行的变更索赔策划及方案，积极主动加强与业主、设计、监理及地方政府等单位的沟通，不失时机的搞好经营。
第二十七条施工方案逐级优化（一）施工方案在很大程度上决定着项目的成本盈亏。
项目部要依据公司及分公司施工技术管理的有关规定，围绕施工方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全质量保障措施、环境保护措施等重点内容，逐级进行方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。
（二）项目总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。
项目未编制实施性施工组织或未按规定报批，原则上不得正式开工。
因工程建设需要布置的临时设施（大小临工程）、重大施工辅助设施项目，必须做到施工组织方案、图纸、工程量计算、费用预算齐全，经项目总工程师、商务经理联合批准后报分公司审定。
（三）现场发生的设计图纸以外的工程量（含临时工程），必须有工程技术部编制并经项目总工审批完成的施工方案，且工程量计算清晰，否则不予进行内部计量及结算。
因抢险或其它原因不能及时完成的方案编制的，应在具备条件后1个月内完成。
第二十八条工程数量逐级控制（一）工程数量的逐级审核。
项目部根据现场实测和图纸尺寸对施工设计图的工程数量进行核实，经项目总工程师审核后报分公司进一步审核、分公司总工程师批准。
（二）严格计量。
项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。
（三）外部验工及内部分包结算工程量对比分析纳入季度经济活动分析报告，作为项目部工程数量控制评价的依据。
物资核算管理实施细则
物资核算管理实施细则第一章总则第一条为强化公司物资管理，严格控制物资费用支出，落实各级管理人员降耗增效责任，提升项目盈利能力，特制定本细则。
第二条物资核算管理，是项目物资管理工作的重心，认真领会并贯彻执行公司物资管理办法及采购相关制度是此项工作开展的前提和保证。
第二章物资核算管理定义和范围第三条物资核算管理的核心为“限量、限价”管理，主要内容包括：物资采购（限价）管理、计划管理、限额发料、收方盘存、消耗量价核算、扣款管理等。
第四条限量是以实际工程量为依据，通过优化施工方案、完善管理办法、采取修旧利废等措施，使物资消耗量控制在额定量范围内。
限价是控制材料的采购单价。
通过大宗物资集中招标采购和发布物资采购（含租赁）限价等方式，使物资采购单价得以控制。
第三章机构与职责第五条机构物资核算管理实行公司和项目经理部两级管理，公司和项目经理部分别成立物资核算管理领导小组。
公司物资核算管理工作由物资设备的分管领导分管，项目经理部由总工程师（或总经济师）分管。
公司物资核算管理领导小组：公司总经理任组长，物资设备的分管领导任副组长，成员由公司物设部（牵头部门）、工程部、成本部、财会部、监审部组成。
项目物资核算管理领导小组：项目经理任组长，总工程师任（或总经济师）任副组长，成员由项目物机部、工程部、工经部、财会部组成。
第六条职责公司物资核算管理领导小组是物资核算管理的控制层，负责对项目进行业务指导和考核；项目是物资核算管理的执行层，负责各项制度的落实并接受公司考核。
公司各职能部门职责:（一）工程部1.指导项目做好设计图复核、工程数量计算、设计施工图量差清理、建立工程数量台账等相关工作。
2.指导项目做好施工组织安排，根据工程进度计划，按期编制物资需用量计划。
3.指导项目优化施工组织和技术方案，提高施工措施用料的周转次数，减小周转料的一次投入。
（二）成本部1.根据材料消耗定额，会同物设部、工程部制定公司工程材料损耗定额标准，以此作为公司物资消耗核算的依据。
成本管控实施方案
篇一：成本管理实施方案本管理实施方案. 成本管理的紧迫性和重要性成本管理是企业必修的内功之一。
当前鞋业原材料价格及工资持续上涨，成本不断攀升，导致公司处于微利运作状态。
.而企业要发展、要盈利，此时成本管理显得尤为重要。
要进行成功的成本管理，就要有跳出市场看市场的勇气和魄力。
1.以市场为导向一种产品的价格不是生产者说了算,而是以市场所能容纳的价格(即客户所能接受的价格)来决定,所以我们一切的成本预算与控制就必须按产品的市场价格减去目标利润来进行。
企业的存在是为了赚钱，只有利润的存在才能保证企业的生存。
产品的价格，我们自己不能订，所以在一种合格产品的构成因素中，我们唯一能控制的就只有成本了。
2.以成本定效益在一个企业中，成本的构成因素很多，即设计开发成本、营销成本、生产成本、质量成本、管理成本、设备、水电成本、工商税务成本等。
企业的生存和发展有赖于对各项成本资源合理有序地利用和管理，将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。
这样才能保证企业持续健康地发展。
3.管理是永恒的主题一支能征善战的军队，必然有它特定的规章和纪律，而生命力旺盛的企业则离不开全方位的管理。
企业利润的实现如抛开成本管理不谈，那也只能是望梅止渴、望洋兴叹。
成本管理的目标是使企业内部积压闲散物资达到最小化，使物资流动有序损耗最小，追求企业利润最大化。
成本管理不是一种运动，更不是一句口号，它是随着企业的诞生而产生，并贯穿于企业产供销的全过程。
它不以某人的职务变化而变化，更不因某人的离去而终止。
它的对象是成本，它的主题是管理，所以成本管理是企业生存发展中永恒的主题。
4.以全员为中心任何一种事业的成功和制度的推行都离不开团队中每个个体的支持和参与，单丝不成线，独木难成林。
没有成功的个人，只有成功的团队。
成本管理如只靠决策层和管理人员单方面的宣传和监督，而不能增强公司全员的成本控制意识，调动全员的积极性，则只会是雷声大，雨点小，虎头蛇尾，收效甚微，变成纸上谈兵；只有全员行动，共同推行，才能使成本管理完成它应有的使命。
责任成本管理
责任成本管理责任成本管理是项目管理的重要办法之一，公司与项目经理部签定项目目标管理责任书，把项目责任目标成本作为该责任书中约定经济条款的依据，同时项目目标成本也是项目成本控制中的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。
项目目标成本是项目全体人员共同奋斗的目标也是项目成本考核的重要依据。
因此项目目标成本在项目成本管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用。
推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。
通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
责任成本定义：就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
在公司项目管理领导小组领导下，由责任成本工作组负责项目责任成本的确认工作，成本管理部负责责任成本的测算及日常管理工作。
一、分工与职责1、成本管理部：负责责任成本预算的组织、协调和日常管理；具体负责测算和编制直接费、暂时设施费、其他费用、税金、以及责任成本预算的汇总。
2、项目预算合同部门：协同成本部测算和编制直接费、暂时设施费和税金；参预劳务市场价格的调查和测算、核定劳务分包控制价，协同物资部门编制材料消耗量限额表。
3、技术、物资部门：负责编制施工组织设计，提供详细的暂时设施、工期安排、资源(人力、机械设备、周转材料等)配置和施工措施等方案；负责核定工程数量；调查确定并提供采购供应方式、采购单价和运距、机械设备购买和租赁价格；确定并提供混凝土、砂浆等配合比；审核确定与责任成本预算调整相关的工程数量、工期、材料价格；主持编制项目主要材料消耗量限额表等。
4、人力资源部：根据实施性施工组织设计和有关管理规定，提出项目部组建方案、项目经理部员工薪酬分配方案。
加强责任成本管理实现责任成本控制
加强责任成本管理实现责任成本控制我项目部承建的**湾跨海大桥接线工程第8合同段，起点位于**市关头村，终点位于**江北区长丈山村，管段跨两市两区，全长2922米，其中左线2938米，右线2905米。
本工程投标降造32.88％，合同总价1.39亿元。
项目由我处二公司负责施工，2004年8月30日正式开工，合同工期28个月，计划工期23个月。
由于项目本身单价低，业主要求高，从一开始就面临高投入低收益的难题。
为保证项目责任成本目标，我们实施责任成本管理，实现了项目责任成本的有效可控。
截至2005年底，累计完成施工产值9005万元，责任成本实现赢余，工程进度始终在全线12家单位中名列第一。
在业主组织全线12家单位先后进行的6次评比中，我项目共获得优胜奖1次，第三名3次，得到了认可与好评。
我们的具体做法是：一、完善基础工作，建立成本管理体系明确成本管理责任。
我们从内部管理机制入手，建立起以项目经理为组长，书记、总工程师为副组长，副经理及技术、设物、财务、办公室等职能部门参加的项目责任成本管理小组，合同管理专业人员负责日常具体工作。
明确各自对项目责任成本管理的职责，做好与项目成本相关的基础性工作，建立健全成本资料归集、传递和报送程序及相关制度，根据责任成本考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料，把成本责任分解到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、职责分清、横向清算，形成“谁过失，谁负责”的责任成本管理运行机制，从点滴做起，层层把关落实，保证责任成本管理工作的正常有序开展。
把握成本管理关键。
在处系统部门的支持下，我们对项目施工责任成本预算分解后发现232.5万元的责任成本亏损，如何针对亏损制定扭亏为盈的措施，成为项目部把握成本管理的关键。
我们根据合同工程量清单，结合责任成本指标进行逐项分解，计算各工序单价预算费用组成，以此作为编制项目目标成本的依据。
在施工图到位后，立即进行详细的工程量清理，根据施工图工程量和中标合同单价计算出合同收入，然后结合施工定额和目标成本进行施工图预算编制，计算出项目计划责任成本。
管理办法及实施细则(试行)
责任成本管理办法及实施细则（试行）第一章总则第一条为了转换我分公司经营机制，增强市场竞争能力，提高项目获利水平，明确经济关系，落实经济责任，切实贯彻泉明建设公司关于《泉明建设工程公司项目管理暂行办法》的通知精神，特制定本细则。
第二条责任成本管理办公室（以下简称成本办）为责任成本的常设管理办公室，负责分公司所承建项目责任成本的编制、分解、调整、核算和考核分配工作，分析成本盈亏原因，为领导决策提供正确依据。
第三条公司编制的施工图预算中的现场费用部分是确定项目责任成本指标的主要依据。
第四条公司承担对外签定合同的风险和收益，分公司承担与公司签订的责任成本承包责任书的风险和收益。
第五条分公司配备专职工程造价管理专业人员1至2人，负责责任成本管理工作，及时收集、汇总、整理索赔资料，及时编制索赔报告与业主、监理交涉商谈，并在索赔发生的一个月内报到公司经营管理部，以便调整责任成本。
第六条劳资、物资、机械、财务等部门应积极配合预算管理部门作好责任成本的管理，及时提供与责任成本核算有关的资料。
第七条分公司的责任成本管理工作将围绕责任成本费用确定、成本费用计划、成本费用控制、成本费用核算、成本费用分析与考核分配等六个环节来进行。
第八条责任成本由直接人工费、直接材料费、直接机械使用费、其他直接费、现场经费、财务费用、税金以及其他分公司负担构成。
第九条在责任成本核算中采用的实际成本为取得当期施工产值所发生的全部费用（不含当期上级机关管理费及施工技术装备费）。
为便于与财务数字保持一致，防止实际成本核算时遗失，一般把财务实际成本数作为核算依据。
第十条责任成本管理在实行项目法施工环境下进行。
第二章责任成本的编制和核算第十一条分公司的责任成本由公司根据该项目的施工图预算来确定。
每月底，由分公司向工程技术部下达次月施工计划，工程技术部根据任务，编制当月的施工组织设计，其内容包括有实物工程量、施工工艺、机械使用、主体及辅助材料用量、安全质量保证措施、工期要求等。
项目责任成本管理办法
为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化 ,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。
，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。
，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心 (生产单位和业务部门) ，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算。
推行项目责任成本管理的基本措施：1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。
2 ．必须编制切实可行的责任成本预算。
3 ．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。
4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5 ．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。
本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。
二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。
责任成本管理办法
责任成本管理办法一、目的为了降低成本，节约各项费用支出，提高公司综合管理水平,提高经济效益,提升公司核心竞争力,适应钢结构市场竞争的需要,促使公司保持健康、持续、高效地发展,特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司范围内所属各单位,各单位遵照执行。
三、定义本办法所称的责任成本，是指在项目生产经营过程中,按照责任者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本.1、本办法所称的可控成本,是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、掌握其发生情况、并加以调节的成本。
2、本办法所称的责任成本管理，是指根据生产项目的特点,将项目的成本可控范围划分若干责任中心，以公司职能部门，车间、班组等为主体责任中心，以可控成本为对象，运用预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等各种手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目生产过程中所发生的成本、费用等进行控制.各责任中心只对该中心的可控成本进行控制，不可控成本由上一级责任中心控制，通过层层控制，将责任成本严格控制在目标范围内，它是一项全员参与的动态的成本管理模式。
3、责任成本管理包括以下内容：建立健全成本费用管理责任制；加强成本费用管理的基础工作;进行成本预测和决策，确定目标成本，编制下达责任成本指标;按照财务会计制度和成本费用管理办法正确及时地核算成本和费用;考核、分析成本费用指标的完成情况。
项目管理实行成本关门制度,凡是生产项目竣工决算办理移交后，关闭该项目工号，一律不再发生成本。
四、责任成本管理体制责任成本管理实行公司、机关部室和生产单位(分公司、车间、事业部）、班组三级责任中心控制的管理体系.1、公司为责任成本管理的监督管理层，公司成立以总经理为组长，分管责任成本的领导为副组长，成本管理科人员和相关部室负责人为组员的成本管理领导小组。
负责建立责任成本管理体系,明确责任成本管理工作的任务、方向和目标，协调各项管理制度与成本管理办法之间的关系，抓好责任成本管理工作的落实，监督考核奖惩的兑现.领导小组下设办公室，办公室设在成本管理科,负责领导小组的日常工作.2、机关各部室及各生产单位是责任成本实施的控制管理层，为成本控制的主体,结合公司有关规定制定配套方案。
责任成本管理实施细则
责任成本管理实施细则第一章总则第一条为加强和规范项目部的成本管理工作，落实项目部员工降耗提效责任，严格控制项目成本支出，提升项目盈利能力，全面完成公司下达的责任成本目标，制定本细则。
第二条责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。
第三条项目成本管理工作坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，努力使项目效益最大化。
第二章分工与职责第四条项目部成立项目成本管理领导小组，项目经理是责任成本管理的第一责任人，分管副经理（或总工程师）为项目分管责任人。
组长：项目经理副组长：书记、分管副经理（或总工程师）组员：项目部其他领导、工程技术、合同成本、物资设备、财务会计、安全质量、综合部等部门负责人。
领导小组下设办公室，负责成本管理日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由分管副经理（或总工程师）兼任。
第五条主要职责（一）组长：负责组织制定和实施项目责任成本管理各项管理办法及规章制度；主持项目部对公司的责任成本分解和优化；制定实现责任成本目标的措施和办法；负责主持劳务合同谈判、验工计价、变更设计、施工索赔、成本核算与分析、员工绩效考核等工作。
（二）副组长：组织实施责任成本分解和优化工作；组织验工计价、变更设计、施工索赔工作；组织成本核算与分析并审核责任成本核算报告。
（三）合同成本部门1.制定责任成本管理实施细则；2.配合公司编制劳务分包限价及责任成本预算；3.参与劳务招标、劳务分包合同谈判；起草劳务分包合同，组织劳务合同交底；4.牵头项目责任成本核算和分析，汇总编制项目责任成本报告；5.负责合同索赔具体工作事项；6.参与现场收方；7.参与物资设备的询价及招标采购工作；8.负责内外验工计价工作；9.做好成本管理的各项基础工作。
（四）工程技术部门1.配合公司项目施工调查和项目管理策划,对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选;2.编制施工组织设计,推广应用降耗提效的“四新”技术；3.复核施工图设计数量，组织现场收方和数量计算，提供内外验工计价的工程数量,实施工程数量管控；4.负责变更设计资料的方案及数量报审和签认工作；5.参与项目责任成本核算和分析。
如何进行责任成本管理工作
自2005年以来，我公司认真学习股份公司、集团公司有关成本管理的文件和会议精神，深刻认识到了加强成本管理对于促进企业发展的重要性。在股份公司、集团公司系列成本管理制度的基础上，结合我公司特点，按照“抓两头，控中间，激活资金链”的总体思路，统一思想，认真规划，狠抓落实，持续推进，形成了“一个体系，八项制度”、“四个预算控制”、“四个集中管理”的完全责任成本管理体系。“一个体系，八项制度”的具体内容：
3、公司依据公司总工程师批准的项目整体实施性施工组织设计编制项目责任预算进行项目评估，项目部依据项目长和项目总工程师批准的施工组织设计编制各责任中心的责任预算。4、由公司组织的施工组织设计的优化和变更，引起项目成本增减，要调整项目责任预算并调整评估利润；在公司批复方案的基础上，由项目部组织方案优化而节约的成本费用，形成项目长基金；在项目部批复方案的基础上，各责任中心提出的方案优化而节约的成本费用，形成责任中心的利润。
3、严格进行标前测算在投标过程中要充分运用内部的《企业成本定额》和《劳务指导单价》，结合市场实际，严格测算，倒推成本，测算出工程最低报价，坚决不投或不中标亏损项目，从源头上遏制项目亏损。
4、薪酬与经营绩效挂钩一般来说，公司经营部门相对看重承揽任务总量，对承揽任务质量并没有一个硬指标来考核。所以必须要把工程任务承揽质量写入经营责任状，经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩”，以此提高经营人员的“质量”意识，提高经营人员进行标前成本控制的主动性，从投标阶段就杜绝亏损或潜亏项目。
3、利益的确认：公司确认项目部的工程量与合同内业主计价工程量的差异体现为企业利益，全部作为利润上交公司；公司确认项目部的工程量与项目部确认责任部门工程量的差异体现为项目长基金；项目部确定的责任部门的工程量与对下实际计价工程量的差异体现为责任部门的责任利润。4、工程数量实行动态管理，经批准的方案变更等因素引起的工程数量变化，对原确认的工程数量及时给予调整。
物资成本管理总结
物资成本管理总结物资成本管理总结项目的物资采购工作，就性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。
物资管理是整个项目管理的重要组成部分，优质、齐备、及时、经济地进行物资供应和有效管理，关系到项目目标是否能够顺利实施，关系到项目的经济效益。
公司要使生产均衡，需要持续供应各种生产资料。
那么，物耗需占企业产品成本的一半以上，因此，控制物资采购成本，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，增加效益,都具有极其重要的意义。
据有关统计，在施工过程中，物资材料消耗所占比率约为总产值的60-70%，是工程成本的重要组成部分。
项目部物资管理工作的好与坏，将直接制约影响到项目部的经济效益、施工进度、工程质量、企业形象。
所以，强化物资管理工作，充分发挥其职能部门的作用，搞好对项目部物资管理的管控，向物资管理要效益，从而提高经济效益，是项目部获得利润最大化的有效途径之一。
参加工作十个月，回顾过去的十个月，物资管理工作没有捷径，管理要从点点滴滴的实际做起，很多基础资料不是突击想要赶就能赶出来的。
因此今天的工作决不拖到明天去做，当日事当日毕，拖延症要不得。
要想真正的管理好物资，那就要有高度的责任心和踏实的敬业精神。
一、内业资料的学习整理物资管理，精细为先。
初到项目，师傅就会安排从最基本的填写收领料单开始，慢慢的，开始接触周报，台账，月报，成本快报等等，一步一个台阶的学习。
慢慢的去熟悉整个内业资料的操作流程。
继而2012年底，开始推行总公司的物资标准化，通过从这其中的学习，使得整个物资的内页管理更加的规范。
使得物资内业资料更加有条理性，杜绝了各个项目间物资内业资料的不统一的现象。
通过定期的培训（公司层面、经理部层面、项目部层面），使得对于一些尚待掌握的专业知识有了更加系统的学习，对一些新的知识点有了更早的接触与学习。
将所学习到的东西，运用到施工现场及内业资料中，能够对物资管理有更加明确的方式方法。
责任成本管理制度
责任成本管理制度⽬录第⼀部分总则 (4)第⼆部分各责任区的责任范围 (4)第三部分项⽬部责任预算的编制 (6)第四部分责任成本管理过程控制 (10)第五部分责任成本会计核算办法 (21)第六部分定期进⾏成本分析并进⾏经济利益的兑现 (24)第七部分责任成本报表制度 (26)中铁⼆⼗⼆局集团太中银铁路榆次制梁场责任成本管理体系责任成本管理体系图责任成本管理过程控制图(1)责任成本管理过程控制图(2)3第⼀部分总则责任成本管理是现代企业管理的⼀个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的⼀种科学的核算形式，宗旨是在保证合理⼯期、设计质量的前提下，以最少的投⼊换取最⼤的经济利益，实现企业增效、职⼯增收的⽬的。
它是⼀项贯穿施⼯全过程进⾏管理的⼯作，须由全员参加、全⽅位、全过程实施。
项⽬部作为责任成本管理的操作层，负责本项⽬责任成本管理⼯作的组织实施，在公司的具体指导下制定本项⽬责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施⼯组织设计，优化施⼯⽅案，划分责任中⼼，编制责任中⼼预算，与责任中⼼签定责任预算承包合同，及时办理验⼯计价，正确归集成本费⽤，定期考核责任中⼼责任预算的执⾏结果并进⾏考评兑现，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。
本粱场根据责任成本管理的需要特成⽴责任成本管理⼩组，由计划部牵头，物资部、设备部、⼯程部、财务部负责⼈参加，成员名单如下。
组长：游庆国副组长：黄德考组员：钟祯荣、李齐民、姜民杰、翟熙清、刘能、张敬、张⾦悦，滕常根、李光明、蒋涛、卞静茹，第⼆部分各责任区的责任范围（⼀）、成本中⼼的责任范围为各车间在⼀定期间内为完成⼀定⼯程量⽽实际发⽣的成本，包括⼯程直接费⽤。
车间主任为各成本中⼼的负责⼈。
（⼆）、费⽤中⼼的划分技术责任中⼼：负责落实优化项⽬施⼯组织设计，合理组织各责任中⼼的施⼯，并进⾏技术指导；积极采⽤新技术、新⼯艺、新材料、新设备，提⾼劳动⽣产率，加快⽣产进度，降低⽣产成本；对施⼯图⼯程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中⼼完成的⼯程量提供真实可靠的验⼯计价依据；参与对各中⼼的责任成果评价和经济利益的兑现。
物资设备成本管理要点分析
物资设备成本管理要点分析摘要：目前，我国企业的物资设备成本管理工作还有待完善，出现了许多的问题及障碍，企业需要找出问题的根源所在，以物资管理工作的优化升级为基础，加强对管理成本的有效控制，主动调整自身的管理模式。
通过对物资设备成本管理的了解，在管理过程中，精准的管理要点对增强管理力度具有重要意义。
同时，构建完善的管理框架及体系，真正实现综合实力的稳定提升，以此来有效应对时代发展的挑战，保障自身在激烈的市场竞争中占据一席之地，获得更多的竞争优势。
基于此，本文主要分析了物资设备成本管理要点。
关键词：物资设备；成本管理；集中采购引言就目前物资设备管理工作而言，虽然取得了很大的进步，但仍存在很多问题，为了进一步满足企业生产需求，提升物资设备成本管理水平，必须依据企业实际情况做好相关物资管理基础工作。
因此，应立足于物资设备成本管理实际，深入分析成本管理工作开展情况，明确成本管理的重要性，不断优化管理工作，在有效降低成本费用的同时，促使物资设备得到最大化运用。
1物资管理概述物资是用于生产产品消耗的外购生产资料，企业物资管理是对生产经营活动所需生产资料供应保管等工作总称，主要包括物资需求和采购计划编制、验收入库、材料报检、限额领料、定时盘点等工作。
物资管理任务是做到物资供应周转快，保证企业生产经营持续进行。
加强物资管理对促进企业发展、降低成本、增强企业盈利水平具有重要意义，物资管理水平直接影响企业成本。
2物资设备成本管理要点分析2.1提升成本管理意识物资设备成本管理需要全员参与，提高全员的成本管理意识。
传统上，我们往往认为成本管理是企业管理层的事，与一线操作工人无关。
其实企业中大到总经理小到一线施工人员都有自己的成本目标和职责。
企业高层是成本战略的制定者，一线人员是成本战略的执行者。
企业在制定成本战略的时候应充分调动一线人员的积极性，让他们参与到战略的制定中，才能让执行更到位。
成本管理不仅要从制度层面进行控制，还要在企业文化中进行渗透，从企业自上而下地践行成本管理。
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物资部如何实施责任成本管理责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的高度重视，而责任成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。
加强责任成本管理是企业管理中一个永恒的主题，企业要想获得经济效益，就必须对成本管理工作常抓不懈，因此，在保证工程质量的前提下，如何做好责任成本管理工作是值得思考的问题。
从浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此作为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。
一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。
二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例返还项目，项目按贡献分配给各责任人。
责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。
构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。
总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前中铁十六局南水北调中线淅川段2标项目部责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查
审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。
依据项目责任成本管理工作及责任人分工范围，材料成本控制责任管理框架划分如下：
责任成本是可控成本，各职能部门按其在责任成本管理中承担的责任，充分发挥自己的作用。
其中物资部根据自己在责任成本管理中的相应职责实施责任成本管理的具体措施如下：
一、物资部门主要负责材料的采购、发放。
根据施工部门根据工程进度施工计划编制的的月需求计划编制月采购
计划。
对一些具备招标采购条件的物资按照标准程序执行了招标采购，物资采购合同严格执行标准文本，对于材料费用综合考虑了材料的采购、运输、使用及回收等环节，采取相应措施降低材料成本，以此选择合理的物资单价，以严格控制工程直接成本，有效降低各项费用支出材料费。
二、对各工点实行限额发料并及时登记。
加强材料管理，制定合理的材料消耗定额，仓储管理制度和出入库控制标准。
首先会同计划部门确定发料限额，而后填发一式两联的限额发料单，一联交领料部门据以领料，一联交仓库据以发料，并在发料后据以记账，并在月末加一汇总后交给财务部门。
严格执行限额发料，仓库根据材料消耗定额进行发料，对于超过消耗定额的物资材料需要量，严格按照原来确定限额的手续申请批准，未经批准不予发料。
三、按月对现场物资、库存物资进行盘点。
对于周转材料及小型机具实物保管、盘点使用管理均有登记台账，每月盘点一次，确保账物相符。
月末核实材料的库存和支出，并及时把材料支出原始单据送交财务部门，定期进行库存盘查，做到账实相符。
材料的核算要实行账卡合一，既材料部门负责数量核算，财务部门负责金额核算，期末财务账要与
材料账相核对。
并根据施工部门提供的工号材料设计用量，按工号建立材料消耗台账，要将设计用量与实际消耗进行对比，以便反映材料成本的节超情况，根据材料消耗节超奖惩制度对材料节超进行分析考核，并对考核结果实施奖惩。
推行责任成本管理，努力提高企业经济效益，是社会主义市场经济发展的必然，是施工企业追求经济效益最有效的道路，只要物资部全体人员脚踏实地，真抓实干，锐意改革，在实际工作中，不断运用和总结科学的方法及手段，就能有效的控制好材料成本，再加上其他各职能部门各负其责，相互配合，，中铁十六局南水北调中线淅川段2标工程项目必将会在保证工程质量、如期完工的同时，为企业争取更多的经济效益。
中铁十六局集团有限公司
南水北调中线淅川段2标项目部物资部 2011年11月14日。