企业内部条件分析框架VRIO
vrio标准范文
vrio标准范文VRIO是一种评估企业竞争力和资源优势的框架，它由Barney和Hesterly于2024年提出。
VRIO分析的核心概念是企业内部资源和能力的价值、稀缺性、不可替代性和组织支持度。
首先，企业资源和能力的价值是指其对企业在市场竞争中创造差异化和独特价值的能力。
资源和能力可以是物质性的，例如专利、品牌、设备和设施；也可以是非物质性的，例如技术专长、知识、人力资源和组织文化。
当资源和能力能够为企业带来持续的竞争优势和超过竞争对手的绩效时，它们被视为有价值的。
其次，资源和能力的稀缺性是指它们在市场上的供给相对稀缺和不易复制。
当企业拥有稀缺资源和能力时，它们可以在市场上获得更高的定价权和市场份额。
资源和能力的稀缺性可以由各种因素造成，包括专有技术、专利、独特的人才、独家渠道、品牌声誉等。
第三，资源和能力的不可替代性是指没有其他替代品可以提供相同效果的资源和能力。
当企业拥有不可替代的资源和能力时，它们能够区分自己与竞争对手，实现差异化。
这种不可替代性可以通过技术专长、独特的价值主张、客户关系或供应链优势等方面体现。
最后，资源和能力的组织支持度是指企业内部组织结构和文化是否能够支持资源和能力的有效开发和利用。
如果企业的组织文化鼓励创新、学习和知识共享，则资源和能力将充分发挥作用。
另一方面，如果企业存在决策困扰、缺乏沟通和协作能力等问题，它们将无法有效利用内部资源和能力。
在进行VRIO分析时，企业可以将其内部资源和能力进行评估，并确定它们是否具备价值、稀缺性、不可替代性和组织支持度。
以下是一个示例VRIO分析的步骤和方法：步骤1：识别关键资源和能力–首先，企业需识别其内部的所有资源和能力，包括物质和非物质的。
这可能包括专利、品牌、技术专长、员工知识等。
步骤2：评估价值–对于每个资源和能力，企业需评估其是否能够为企业创造竞争优势和独特价值。
这需要考虑该资源和能力在市场上是否欢迎和重要。
步骤3：评估稀缺性–企业需评估其资源和能力在市场上的供给相对稀缺性。
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
企业内部条件分析方法
企业内部条件分析方法企业内部条件分析是指通过对企业自身的内部要素进行深入检查和评估，以了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而为决策者提供基础信息和决策支持。
本文将介绍几种常用的企业内部条件分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析是一种常用的企业内部条件分析方法，它通过评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面来确定企业的内部状况。
优势和劣势是企业内部的因素，机会和威胁是企业外部的因素。
通过SWOT分析，企业可以发现自身的竞争优势和劣势，了解市场环境的机会和威胁，有助于企业制定长期和短期战略。
二、价值链分析法价值链分析是通过将企业的主要活动分解为一系列有价值的环节，评估每个环节的优势和劣势，从而分析企业的内部竞争优势的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售分销和售后服务等环节。
通过对企业每个环节关键要素的评估，可以发现企业的价值创造和增值的潜在机会，为企业提供更有竞争力的产品和服务。
三、资源审核法资源审核是一种通过评估企业的资源和能力来分析企业内部条件的方法。
资源包括企业的财务资产、物质设施、人力资源等，能力包括技术研发能力、市场开发能力、生产管理能力等。
通过对企业资源和能力的审核，可以了解企业的核心竞争力和潜在短板，有助于企业优化资源配置，提高综合竞争能力。
四、管理绩效评估法管理绩效评估是一种评估企业管理水平和成果的方法。
它包括财务绩效、市场绩效、组织绩效等方面的评估。
通过对企业管理绩效的评估，可以了解企业的管理问题和改进空间，为企业提供改进策略和措施的方向。
以上是几种常用的企业内部条件分析方法，通过这些方法可以全面评估企业的内部要素，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，在制定战略和决策时提供科学依据。
企业可以根据实际情况选择适合自身的分析方法，结合外部环境分析，全面评估企业发展的内外因素，做出更好的决策和战略布局。
资源和能力分析的VRIO框架
资源和能力分析的VRIO框架资源和能力分析的VRIO框架由资源基础观可以衍生出一种用于分析企业内部资源和能力分析的工具，被称为VRIO框架。
通过分析，我们就能较好地把握企业的内部优势和劣势，并探讨其对企业竞争优势的可能贡献，使战略的制定与实施更具科学性。
VRIO从如下四个方面分析企业的资源和能力：价值（value）问题、稀缺性（rarity）问题、可模仿性（imitability）问题和组织（organization）问题。
即企业所拥有的有价值、稀有、难以模仿并能为企业的组织架构所充分利用的资源和能力是可持续竞争优势的基础。
用资源基础观进行企业内部分析所需要回答的问题价值问题有价值的资源和能力被视为企业的优势。
判断资源、能力的价值性必须在能否有助于提升企业的竞争力这个范畴下展开。
有价值的资源和企业绩效如果企业使用这些资源和能力来开拓机会或缓解威胁后，或者其净收入表现为增加，或者其净成本表现为减少，或两者兼有，则可以说这项资源是有价值的，反之即是缺乏价值的。
也就是说，一旦企业开始使用这些资源和能力来开拓机会或缓解威胁时，这些资源和能力的价值将表现为更高的收入或更低的成本，或两者兼有。
在确认由企业控制的，具有潜在有价值的资源和能力时，一种可行的方法是研究其价值链。
价值链（value chain analysis）是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。
（或是指实现从原材料到产品或服务可销售给最终消费者这一过程的一系列活动。
）企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，价值链分析有助于确认企业拥有的财务、物质、人力及组织资源。
价值链分析的目的：υ了解、培育企业内最能产生价值的环节。
υ寻找产业链上战略同盟或合作者，以求最大的协同效应。
υ寻找业内的利润池，获得新的战略方向。
有两种常用的价值链分析法：π波特价值链π麦肯锡公司的价值链π波特提出的一般价值链：创造价值活动被分为两大类：基本活动和辅助活动。
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力VRIO是一种企业内部条件分析框架，用于评估企业的核心竞争力。
该分析框架从资源的角度出发，评估资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
下面将详细介绍VRIO框架的核心概念和应用方法。
VRIO框架的核心概念包括：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可替代性（Imitability）和组织能力（Organization）。
下面将对每个概念进行详细阐述。
1. 价值（Value）：资源必须能够创造经济价值，提供竞争优势。
如果资源不能产生价值，那么它就不是核心竞争力。
价值可以通过两种方式实现：一是通过提供卓越的产品或服务，满足顾客的需求；二是通过降低成本和提高效率，提高企业的盈利能力。
2. 稀缺性（Rarity）：资源必须是相对有限的，不易获取。
如果资源过于普遍，其他竞争对手也可以轻松地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。
稀缺性可以通过拥有特殊技术、专利、品牌、渠道等方面来实现。
3. 不可替代性（Imitability）：资源必须是其他竞争对手难以复制或替代的。
如果竞争对手可以很容易地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。
不可替代性可以通过专有技术、专利、品牌声誉、高度团队合作等方面来实现。
4. 组织能力（Organization）：企业必须拥有组织能力来正确组织、整合和利用资源。
这包括企业的管理、协调、决策和执行能力。
组织能力是企业核心竞争力的关键，能够将资源转化为具体的竞争优势。
VRIO框架的应用方法如下：1.识别资源：首先，需要识别和列举企业拥有的各种资源，包括物质资源、非物质资源和组织资源。
例如，品牌声誉、专利技术、供应链优势等。
2.评估价值：对每个资源进行评估，确定其对企业创造经济价值的潜力。
这可以通过分析资源如何满足市场需求、提高产品质量、降低成本等因素来确定。
3.评估稀缺性：评估资源是否稀缺，即其他竞争对手是否难以获得相同或类似的资源。
VRIO分析
3. 联盛商业连锁股份有限公司是九江联盛实业集团有限 公司旗下商贸经营的主力军，目前已拥有购物广场3家 、购物中心3家、连锁超市19家，总经营面积17.58万 平方米，网点主要分布在九江市区、瑞昌市、修水县 、九江县、湖口县，以及江西省南昌市、湖北省黄梅 县等地。中国连锁经营协会2012年5月7日发布2011年 中国快速消费品连锁百强，联盛商业以122377万元的 销售规模名列第75位。目前，联盛集团总资产已达到 13亿元，从业员工近5000人，拥有会员29万人。 4.展望未来，联盛人充满信心，到2015年联盛股份将拥 有100家门店、年销售收入60亿元、员工16000名。我 们相聚在联盛，这里是我们共同的家园，这里有我们 共同的朋友，心连心与联盛同行，手牵手奔向美好前 程。让我们一起携手，共同把联盛股份建设成为城市 最好、百姓放心、区域领先、行业百强的上市公司， 力争5年内进入全国服务业500强，为九江的经济和社 会发展作出应有贡献！
组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管 理框架，包括组织结构、管理控制体系和报 酬政策等。
组织结构
通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合 有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这 四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只 有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。
VRIO分析模型
价值性 稀缺性
总计
1.00
ห้องสมุดไป่ตู้析后的战略意见
• • • • 1.能在九江学院内部开设分店。 2.迅速利用电子商务平台，抢占网上超市市场。 3.改进服务模式，实行货物学院派送服务。 4.为九江学院学生设专门收银通道，网银支付、支付宝支 付、手机微信支付等快捷平台。
联盛拥有很多有价值的资源和能力，如联盛在采 购和物流方面，有很大优势。 注意：应当动态看待资源的价值！ 不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本 选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方 式运用传统优势；
VRIO分析
包退包换，售后服务较好
拥有较多员工，服务有素，技术精湛 先进设备斥资外购，缺乏自主创新能力 管理模式不健全，相对单一
劣 管理模式 0.05
组织结构 0.05
2
2 1 ---
0.10
0.20 0.10 2.95
较不完善
未具有鲜明的经营特色 未建立完善的网络营销渠道
势 经营特色 0.10
网络营销 0.10
内部环境分析
1波Leabharlann 的价值链分析企业内部资源分析
VRIO分析模型
2 3
4
内部因素分析总结IFAS
波特的价值链分析
研发设 计
采购 生产 商品陈列 和布局
物流
商品管 理销售
营销沟通
•联盛集团是一家专业的零售商品超市，已有七家 分店，基础设施完善。 •企业注重提高员工素质，组建了一支 技术精湛的专业服务队伍。 它不仅具有全市统一的连锁经营模式，而且也拥 有先进的全市采购体系和流通手段，能够做到统 一采购，物流分销、仓店合一。 •采购部为企业 •企业利用 采购先进的 先进技术对 机器设备及 产品进行深 高质量的原料 加工 和货源 •产品质量 好，深受 •优质而 顾客喜爱， 完善的 销售渠道 售后服务 广
即有价值且稀有的资源和能力可以成为 竞争优势的来源，而有价值但普遍（即 不稀有）的资源和能力只能是竞争均势 的来源。
例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对 复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是 有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的 计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优 势的。但不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要 性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理， 它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企 业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文 化融合在一起，建立自己的竞争优势。联盛就是充分 利用计算机为其创造竞争优势。联盛建立了一套完整 的计算机系统，使其在竞争中拥有了其他企业所不具 备的资源优势。
东方航空内部分析VRIO
东方航空内部分析VRIO
按照企业内部控制规范体系的规定东方航空内部分析VRIO，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。
监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。
经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
用VRIO分析企业价值链
用VRIO分析企业价值链（以资源为基础的企业理论的应用）三、竞争优势的分析框架：VRIO（注：V=Value，表示价值，R=Rarity，表示稀有性，I=Imitability，表示模仿性，O=Organization，表示组织。
） 无论是企业的资源和能力的定义，还是资源和能力的异质性和不可模仿性的表述，都是抽象的，难以直接分析企业的竞争优势。
因此，有必要发展一种直接实用的分析框架来分析企业的竞争优势。
该框架是VRIO，它由询问企业活动的四个问题构成，一是价值问题，二是稀有性问题，三是模仿性问题，四是组织问题。
上述四个问题的答案决定了企业资源和能力的竞争优势。
（一）价值问题 价值问题是：“一个企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机遇作出反应吗？”如果该企业的资源和能力具有竞争优势，即具有价值，它必然能使企业充分利用环境机遇，同时抵消环境威胁，否则，表明该企业的资源和能力具有竞争劣势，即不具有价值。
显然，历史上具有价值的资源和能力并不必然表明未来该资源和能力始终具有价值。
顾客口味、产业结构和技术等的改变，都可能使资源和能力的价值下降。
要始终保持资源和能力的价值，企业有两种选择：一是发展新的和有价值的资源和能力，二是将原来具有价值的资源和能力以新的方式出现。
如果开发企业的资源和能力并没有产生机遇和抵消威胁，那么运用这些资源和能力的战略必然不能降低企业的成本或者增加企业的利润。
因此，有价值的资源和能力与企业业绩之间的关系是：当且仅当企业的资源和能力能降低企业的成本或者增加企业利润时，企业拥有的资源和能力才具有价值。
（二）稀有性问题 了解了企业资源和能力的价值问题，事实上是了解了企业内部竞争优势，但如果企业的某项资源和能力被其它许多企业同时拥有，并不能为企业带来竞争优势；只能是竞争均等。
这样，就引出了稀有性问题：企业的资源是否只有少数竞争性的企业拥有？ 一般性的（非稀有的）资源和能力不能产生竞争优势，并不是否认这些资源的重要性。
VRIO标实用分析法
VRIO剖析法咨询公司资源与能力的四个问题： 1. 价值问题2. 罕有性问题3. 模拟性问题4．组织问题上述问题的答案决定了公司资源和能力的竞争优势1.价值问题公司资源和能力具备竞争优势，即拥有价值当且仅当公司的资源和能力能降低公司的成本或增添公司收益时，公司拥有的资源和能力才拥有价值2.罕有性问题公司的某项资源和能力，同行也拥有，竞争均等一般性的（非罕有性的）资源和能力不可以产生竞争优势，仅是能够提升生计的机率3.模拟性问题不行模拟资源的特点是难以直接复制和代替模拟的成本劣势：独到的历史条件，“时间浓缩不经济”因果关系的模糊性社会的复杂性专利的限制4．组织问题需要优秀的组织来开发公司有价值的、罕有的和不行模拟的资源与能力组织问题：公司的组织构造、公司的管理控制系统和公司的赔偿政策（增补性的资源与能力）事例说明：假如公司控制的某项资源和能力不是有价值的，则该资源和能力不可以为公司带来市场时机和除去市场威迫，公司组织力量去开发该资源和能力，必定致使成本上涨和收益减少。
公司在实行战略时，一定防止使用该项资源和能力。
假如公司必定要开发该资源和能力，必定致使此中在竞争处于劣势，致使其经营业绩处于正常水平之下。
假如公司控制的某项资源和能力是有价值的，但不是罕有的，则开发该项资源能为公司带来竞争均等和正常水平的经营业绩。
所以，有价值的但不罕有的资源可能被以为是公司生计的基础，但不太可能获取竞争优势。
假如公司拥有的某项资源和能力是罕有的、有价值的，但简单模仿，则开发该项资源能为公司带来临时性的竞争优势和高出正常水平之上的经营业绩，其在家产中的竞争地位处于先行优势，并且具备独特的竞争优势。
假如公司拥有的某项资源和能力是罕有的、有价值的和不行模拟的，则开发该项资源能为公司带来连续的竞争优势和高出正常水平之上的经营业绩。
此时，其余竞争性的公司在模拟该项资源和能力时，面对成本劣势，该成本劣势反应了拥有该资源和能力的公司的独到历史背景、模拟该项资源和能力的因果关系的模糊性、该项资源的社会复杂实质或许是专利权的限制，这些决定了拥有该资源和能力的公司在家产中的强势竞争地位，并且具备了独到的竞争力。
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第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 特异能力理论： 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。 李嘉图的经济学： 2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的， 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。 可以带来不同的竞争优势。 企业增长理论： 3、企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组 生产资源（异质）来获取利润的管理框架； 生产资源（异质）来获取利润的管理框架；
4、资源基础企业理论 资源基础企业理论建立了一个用来分析企业优势 和弱点的一般框架， 和弱点的一般框架，强调企业所控制的个性化资 源的竞争意义； 源的竞争意义； 资源基础理论的基本假定：资源异质性假定、 资源基础理论的基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定； 源不可流动假定； 资源异质性假定：企业是一组生产资源， 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同的 企业拥有不同的一组资源； 企业拥有不同的一组资源； 资源不可流动假定： 资源不可流动假定：某些生产资源复制成本非常 或供给无弹性， 高，或供给无弹性，难以从一个企业无障碍地流 动到另一个企业。 资源和能力， 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿， 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的， 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时， 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业， 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的， 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
2、稀有性问题 即使一种资源或能力是有价值的， 即使一种资源或能力是有价值的，但是如 果为众多的企业所拥有， 果为众多的企业所拥有，也不可能为任何 一家企业带来竞争优势。 一家企业带来竞争优势。 即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞 争优势的来源，而有价值但普遍（ 争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀 有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。 的资源和能力只能是竞争均势的来源。
1、价值问题 使企业能够利用环境机会或消减环境威胁 的资源和能力是优势 优势， 的资源和能力是优势，而使企业难以利用 弱势。 机会或消减威胁的资源和能力是弱势 机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威胁与机会分析联系起来。 部威胁与机会分析联系起来。 从顾客角度讲， 从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用 户创造价值；从企业的角度看， 户创造价值；从企业的角度看，有价值的 资源和能力使企业能够制定和实施有效的 战略来赢得竞争优势。 战略来赢得竞争优势。
二、企业核心能力
资源是指有形资源和无形资源， 资源是指有形资源和无形资源，而能力是指企业 协调和利用资源的技能。 协调和利用资源的技能。 从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、 从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、 开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 核心能力具有三个明显的特征： 核心能力具有三个明显的特征： (1)能够为用户带来巨大的价值； (1)能够为用户带来巨大的价值； 能够为用户带来巨大的价值 (2)能够支撑多种核心产品 能够支撑多种核心产品； (2)能够支撑多种核心产品； (3)竞争者难以复制或模仿 竞争者难以复制或模仿。 (3)竞争者难以复制或模仿。
经常出现这样的现象： 经常出现这样的现象：某一服装知名品牌 推出新款商品时， 推出新款商品时，在很短的时间内就会被 其他小的企业在款式上面所模仿， 其他小的企业在款式上面所模仿，而且销 售量很高， 售量很高，这说明该知名品牌企业资源或 能力可以被其他企业所模仿。但由于知名 能力可以被其他企业所模仿。 企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群， 企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群， 其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应 有的作用，模仿成本比较昂贵。 有的作用，模仿成本比较昂贵。
表3-1 资源 财务资源 有 组织资源 形 资 实体资源 源 人力资源 技术资源 创新资源 无 声誉资源 形 资 源
资源的种类
主要特征 企业外部、内部的融资能力； 企业外部、内部的融资能力； 企业的正式报告结构，正式计划， 企业的正式报告结构，正式计划，控制与 协调体系； 协调体系； 厂房与设备， 厂房与设备，原材料渠道 知识、信任、员工技能与经理才能、习惯 知识、信任、员工技能与经理才能、 做法 专利、商标、版权、 专利、商标、版权、商业秘密 创意、科研能力、创新能力 创意、科研能力、 对顾客的声誉：品牌，对产品质量、 对顾客的声誉：品牌，对产品质量、耐用 性、可靠性的知觉 对供应商的声誉：高效、有效、相互支持、 对供应商的声誉：高效、有效、相互支持、 互利的关系
值得注意一点， 值得注意一点，内部条件分析和外部环境 分析在战略制定过程中是同样重要 同样重要的 分析在战略制定过程中是同样重要的。 如果说外部环境分析的结果明确了企业可 能的选择，即可能做什么， 能的选择，即可能做什么，那么内部条件 分析的结果则明确了企业能够做什么。 分析的结果则明确了企业能够做什么。
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 价值问题： 对环境威胁或机会做出反应吗？ 对环境威胁或机会做出反应吗？ 稀有性问题： 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？ 值的资源和能力？ 可模仿性问题： 3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？ 业相比是否出于成本劣势？ 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？ 和能力的竞争潜力吗？
许多企业拥有有价值的资源和能力， 许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳 能在光电成像系统上具备很强的能力， 能在光电成像系统上具备很强的能力，这 使它得以成为照相机、摄像机、激光打印 使它得以成为照相机、摄像机、 传真机、复印机等多个市场的领先者。 机、传真机、复印机等多个市场的领先者。 注意：应当动态看待资源的价值！ 动态看待资源的价值 注意：应当动态看待资源的价值！ 不在拥有有价值的资源和能力的企业有两 种基本选择： 种基本选择：开发新的有价值的资源和能 以新的方式运用传统优势； 力、以新的方式运用传统优势；
相对于有形资源， 相对于有形资源，无形资源是竞争对手更 加难以了解、购买和模仿的。 加难以了解、购买和模仿的。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势的基础。 能以无形资源作为竞争优势的基础。 此外，无形资源不会因使用消耗，反而会 此外，无形资源不会因使用消耗， 因使用而增加其价值。研究表明， 因使用而增加其价值。研究表明，无形资 产对美国经济增长的贡献率大幅上升。 产对美国经济增长的贡献率大幅上升。 1929年 1929年，无形资产和有形资产的贡献率分 别为30% 70%， 1990年则分别为63%和 30%和 年则分别为63% 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。 37%。
企业成功源于对资源的成功开发和利用， 企业成功源于对资源的成功开发和利用， 因而必须做好企业资源分析。 因而必须做好企业资源分析。 对现有资源进行分析， 1、对现有资源进行分析，确定企业目前所拥 有的资源量和可能获得的资源量。 有的资源量和可能获得的资源量。 分析资源的利用情况。 2、分析资源的利用情况。原则上是运用产出 与资源投入的比率来进行。 与资源投入的比率来进行。 3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 分析资源的应变力。 态的管理过程， 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 要求企业的资源对环境具有适应性。 变，要求企业的资源对环境具有适应性。 对资源进行平衡分析。 4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。 存量。
第一节 企业资源分析
一、企业资源的分类 资源是企业生产过程所需的各种投入。 资源是企业生产过程所需的各种投入。资 源依其性质可分为有形资源和无形资源两 大类。 大类。 有形资源是能看见和量化的资产 如厂房、 是能看见和量化的资产， 有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、 设备、正式的组织结构等； 设备、正式的组织结构等； 无形资源是根植于企业的历史 是根植于企业的历史， 无形资源是根植于企业的历史，随时间而 积累起来的资产，如知识、忠诚、 积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能 品牌声誉等。 力、品牌声誉等。
三、内部分析框架 在对企业的内部条件进行分析时， 在对企业的内部条件进行分析时，即对企 业所拥有的资源或能力进行分析时， 业所拥有的资源或能力进行分析时，可以 应用内部分析框架 内部分析框架—VRIO框架。 框架。 应用内部分析框架 框架 VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能 框架针对企业所拥有的某种资源或能 力，提出了四个问题，通过四个问题的回 提出了四个问题， 答来判断这种资源或能力是否可能成为企 业可持续竞争优势的一个来源。 业可持续竞争优势的一个来源。 四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、 四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、 可模仿性问题和组织问题。 可模仿性问题和组织问题。
第三章 企业内部条件分析
介绍战略分析中的内部环境分 包括企业资源和能力分析； 析，包括企业资源和能力分析； 重点掌握企业内部条件分析框 ——VRIO VRIO， 架——VRIO，并能结合价值链分 析法对企业内部环境分析； 析法对企业内部环境分析； 能够运用三种方法进行经验效 益计算； 益计算；
所谓的企业内部条件是指企业能够加以控 制的因素。 制的因素。 企业在战略目标制定以及战略选择的过程 中必须要做到知己知彼， 中必须要做到知己知彼，才能取得最终的 胜利。因此， 胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行 客观的分析， 客观的分析，也要对企业的内部条件加以 正确的估计。 正确的估计。 企业内部条件分析的目的就是通过对企业 资源和能力的分析， 资源和能力的分析，找出自身的优势和弱 点，特别是明确作为企业竞争优势根源和 基础的特异能力。 基础的特异能力。
例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息， 例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息， 能帮助企业处理大量的信息 应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率， 应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率， 显然是有价值的资源。但是， 显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业 都有自己的计算机系统， 都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是 不能创造竞争优势的。 不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但 不稀有的资源的重要性。 不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算 完全依靠手工管理， 机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不 利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机， 利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但 少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起， 少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起， 建立自己的竞争优势。 建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算 机为其创造竞争优势。 机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的 计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星， 计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星， 使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优 势。