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第三章企业内部条件分析
竞争优势
第 正确评估企业在现在和潜在 三 资源和能力基础上的核心竞 步 争力
第 二
认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具
步 效力。并将各项资源更好地
融入到企业的能力之中
第 识别企业的资源，即发现与竞 一 争对手相比的强项和弱项。发 步 现更佳资源组合的机会
核心竞争力 企业能力 企业资源
以资源为基础的战略分析
形
本、质量、生产能力和水准。
资 源
员工的专业知识、接受培训程度决定 其基本能力。员工的适应能力影响企
员工知识结构、受教育水平、平均技术等
人力资源 业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉 级、专业资格、培训情况、工资水平、与
献精神以及学习力决定企业维持竞争 产业平均水平比较
优势的能力
组织资源
企业的组织结构类型与各种规章制度 决定企业的运作方式与方法
本期销售额/前期销售 额
实际销售价格/计划销 售价格
销售毛利润/实际销售 额
直接销售费用/实际销 售额
本期回收金额/（上期 末应收款+本期销售额 ）
实际销售额/销售额顾 客总数
8. 新顾客销售额比率
9. 老顾客销售额比率
10. 平均访问销售额 11. 平均每日访问次 数 12. 访问成交率 13. 顾客意见发生率
果分配。
表3-4 企业流动性指标
流动性比率 1. 存货周转率
基本含义 反映存货的变化速度
计算公式 销售成本/平均存货
2. 应收帐款周转率 3. 流动资产周转率
反映年度内应收帐款转为现 金的平均次数 反映流动资产的使用效率
销售收入/平均应收帐款 销售收入/平均流动资产总额
4. 固定资产周转率 反映固定资产的使用效率
企业内部条件分析的方法
企业内部条件分析的方法企业内部条件分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、SWOT分析法、企业价值链分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。
1．企业核心竞争力分析法核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。
企业核心能力组成要素包括五个方面：①全体员工的知识和技能水平。
②企业技术体系。
③企业的管理体系。
④企业文化。
企业文化具有不可模仿性。
⑤整合集成。
整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。
2．价值链分析法（1）价值链。
波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。
企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。
（2）价值链要素①主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。
②辅助活动包括企业投入的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
③价值链分析。
运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。
通过价值链分析可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。
【例题1·单选题】价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）。
A．竞争优势-经营资源-价值活动B．价值活动-经营资源-竞争优势C．经营资源-价值活动-竞争优势D．经营资源-竞争优势-价值活动答案：C【例题2·多选题】属于基本活动的是（）A．原料供应B．生产加工C．成品储运D．市场营销E．采购答案：ABCD【例题3·多选题】价值链的辅助活动包括（）。
A．采购B．技术开发C．商誉D．人力资源管理E．企业基础职能管理答案：ABDE。
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理第三章企业内部环境分析
•每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的
一部分。
•最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
•增加价值
•这就是创造 价值
•价值链对同一产业中的不同企业是不同的 !!
， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析
。 •历史
•战略
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•成功的实施
企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•重新设定价值链的案例
终的产品和服务，如制造、工艺企业战和略管理测第三试章企业等内部环；境分
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析
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、
培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
著名企业的核心能力
（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）
• 沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技
能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制 存货的能力。
• 惠普：管理任务的有效执行。 • 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。
• 4．加权评价值=权重×相应评价值
• 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、
劣势情况。
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•竞争优势地位评价矩阵
•KSF/优势因素
•质量/产品性能 •企业声誉/形象
•生产能力 •技术诀窍 •特约经销网络/分销能力 •新产品革新 •财务资源
企业内部环境分析及案例
企业内部环境分析及案例
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企业内部环境分析及案例
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企业内部环境分析及案例
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生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联 合开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
企业内部环境分析及案例
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供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
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S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式， 更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。
W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上， 抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。
企业内部环境分析及案例
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整 理
质 检包
装
定制生产流程JIT
企业内部环境分析及案例
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成品物流
企业内部条件分析
企业内部条件分析企业内部环境条件分析一、概述企业内部环境是指企业所处的具体组织、文化、制度、资源等内在条件，对企业的运营和发展具有直接影响。
通过对企业内部环境进行全面、深入的分析，可以发现企业存在的问题和优势，为企业制定合理的战略和发展方向提供参考。
二、组织结构和体制机制企业内部的组织结构和体制机制是企业内部环境的重要组成部分，对企业的运转和效率有着重要的影响。
首先，对于企业而言，一个合理有效的组织结构是保证企业正常运转的基础。
组织结构的合理性直接关系到企业内部信息流通的效率、权责清晰度及决策合理性。
在对企业内部环境进行分析时，需要重点关注企业组织结构中是否存在过度分权或过度集权的现象，以及各部门之间的协作与沟通是否顺畅。
其次，企业的体制机制也是企业内部环境分析中不可忽略的一部分。
企业体制的合理性直接影响到企业内部的创新能力、决策效率和员工的归属感。
在分析企业内部环境时，需要重点考察企业的经营机制、人力资源管理制度和激励机制等内容，以及是否存在不合理或滞后的制度措施。
对于存在问题的部分，需提出相应的改进方案。
三、企业文化和价值观企业文化和价值观是企业内部环境中的一项重要内容，它涵盖了企业的理念、信念、行为准则和道德标准等方面。
企业文化和价值观的健康与否直接影响到企业员工的积极性、创造力和团队合作能力。
一家优秀企业的文化特点通常体现在员工文化、制度文化、资源文化、市场文化等多个方面，这些文化因素在企业内部的沟通、协作和激励中扮演着重要角色。
在对企业内部环境进行分析时，应重点关注企业文化和价值观的内外部对接，以及企业文化的传承和发展。
对于完善企业文化和价值观存在问题的企业，需提出相应的改善方案，以引导企业员工树立正确的价值观和文化观念。
四、资源配置和利用企业内部资源的配置和利用是企业内部环境分析中不可忽视的一方面。
资源的合理配置和使用对于企业的发展有着重要的影响。
企业资源的合理配置与利用直接关系到企业的效益和竞争力。
企业内部条件分析
无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿 意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。
一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有持久 性。
无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为
品牌的无形资源）
2020/6/7
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
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5.3 企业资源分析
资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic
Management Journal, 13: 136—139;
2020/6/7
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
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5.3 企业资源分析
企业内部条件分析
5.1 企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即 它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是 由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业 执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条件分析 是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发 展战略意图、追求战略使命、形成战略。
获取原材料的能力
技术资源
技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
Hale Waihona Puke 资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
第三章企业内部条件分析
第三章企业内部条件分析―、名词解释1.有形资源2.无形资源3.核心竞争4.企业价链5.业务外包二、判断题1.核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体( )2.简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。
当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱;反之就强。
( )3.企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。
( )4.企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰。
( )5.组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立在组织素质和组织结构之上。
( )6.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。
( )7.持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率（）8.进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
（）9.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
（）10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。
（）11.核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。
（）12.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势（）13.资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用（）14.在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。
（）15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来（）16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力（）17.每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力（）18.如果某种能力是很模糊的，而且在社会中是很复杂的,那么它是很难模仿的。
内部条件分析
内部条件分析目录一、内容概要 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的与意义 (2)二、企业内部条件概述 (4)2.1 企业资源 (5)2.1.1 物资资源 (5)2.1.2 人力资源 (6)2.1.3 财务资源 (8)2.2 企业能力 (9)2.2.1 生产能力 (10)2.2.2 销售能力 (11)2.2.3 研发能力 (13)2.3 企业文化 (14)三、内部条件分析方法与工具 (16)四、企业内部条件的优势与劣势 (17)五、企业内部条件的机会与威胁 (18)六、结论与建议 (19)一、内容概要组织资源分析：详细审查组织的财务资源、人力资源、技术资源、物理资源等，分析其在市场中的地位和潜力。
组织结构和管理体系：研究组织内部的结构设置，以及运作流程，探究其有效性和灵活性。
员工素质与能力：分析员工的技能水平、知识储备、工作态度以及创新能力等，评估员工素质对组织发展的影响。
内部运营流程：对组织的生产流程、供应链、质量控制等内部运营环节进行深入剖析，以评估运营效率及优化潜力。
企业文化与价值观：探讨组织的文化特色、核心价值观以及其对员工行为和决策的影响，分析其对组织长期发展的推动作用。
信息科技技术应用：分析组织在信息科技方面的应用程度，包括数字化转型、大数据应用等，以及其对业务发展的支持和推动作用。
1.1 研究背景随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的内外部环境。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要不断地优化自身的运营和管理，以提升竞争力和市场地位。
而内部条件分析是企业了解自身优势和劣势、制定有效战略的重要手段。
内部条件分析主要关注企业的资源、能力、文化等方面。
通过对这些方面的深入剖析，企业可以明确自身的核心竞争力，发现潜在的发展机会，从而制定出更具针对性和前瞻性的发展战略。
内部条件分析还有助于企业发现自身存在的问题和不足，为改进和创新提供方向。
通过对内部条件的评估，企业可以及时调整经营策略、优化资源配置，以应对市场变化和竞争挑战。
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力
—
否
弱点 竞争劣势 低于正常
是
否
—
优势 竞争均势 正常
是
是
否
优势 暂时竞争 暂时高于
优势
正常
是
是
是
优势 持续竞争 高于正常
是
优势
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四、企业基本能力分析
❖ 企业基本能力是使企业获得平均利润的基 本保障；
❖ 企业核心能力能使企业获得持续的竞争优 势；
❖ 企业基本能力分析主要包括：财务能力、 营销能力、生产管理能力、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
❖ 企业内部条件分析的目的就是通过对企业 资源和能力的分析，找出自身的优势和弱
点，特别是明确作为企业竞争优势根源和 基础的特异能力。
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2
❖ 值得注意一点，内部条件分析和外部环境 分析在战略制定过程中是同样重要的。
❖ 如果说外部环境分析的结果明确了企业可 能的选择，即可能做什么，那么内部条件 分析的结果则明确了企业能够做什么。
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(1)模仿方式：直接复制、替代
❖ 直接复制：是指进行模仿的企业试图用 与具有竞争优势的企业同样的资源实施 同样的战略。如：研发、分销、服务等
❖ 替代：是指进行模仿的企业试图用与具
有竞争优势的企业不同的资源实施同样
的战略。如：戴尔作为计算机行业的后
起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
3、企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组 生产资源（异质）来获取利润的管理框架；
[知识]企业外部环境分析内部条件分析
![[知识]企业外部环境分析内部条件分析](https://img.taocdn.com/s3/m/f3b13055a9956bec0975f46527d3240c8447a131.png)
企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。
1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
企业战略管理—企业内部条件分析
企业战略管理—企业内部条件分析企业战略管理是指企业根据其内外部环境的情况，制定并实施一系列战略，以达到企业发展的目标。
其中，企业内部条件分析是战略管理的一个重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而确定自己的定位和选择适合的战略方向。
企业内部条件分析主要包括人力资源分析、资金资源分析、技术资源分析和组织资源分析等方面。
下面将从这四个方面对企业内部条件进行分析。
人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展至关重要。
在人力资源分析中，首先要对企业的员工数量和构成进行评估。
企业需要确保拥有足够的员工来支持其业务需求，并且这些员工必须具备相应的技能和经验。
同时，企业还需要评估员工的潜力和发展空间，以及员工的忠诚度和归属感。
这样可以帮助企业发现人力资源的优势和劣势，并提出相应的人才培养和激励计划。
资金资源是企业发展的基础，也是企业内部条件分析中需要重点关注的内容。
在资金资源分析中，企业需要评估自己的财务状况、资金来源和利用情况。
通过对企业的资金流动情况进行分析，可以了解企业的资金健康状况，并确定是否存在流动性风险。
此外，企业还需要评估财务管理水平和资金利用效率，以提高企业的盈利能力和资产回报率。
技术资源是企业在现代竞争中取得优势的重要因素之一。
在技术资源分析中，企业需要评估自身的技术实力、科研能力和创新能力。
企业应该建立专门的研发团队，不断进行技术研究和创新，以提高产品质量和降低生产成本。
同时，企业还需要关注技术产权保护和技术转移等问题，以确保自身的核心技术不被侵权和泄露。
组织资源是企业内部条件分析中需要重点关注的内容之一。
在组织资源分析中，企业需要评估自身的管理体系、组织文化和团队协作能力。
企业应该建立有效的组织结构和分工机制，明确各部门的职责和权力。
同时，企业还需要培养一支高效的管理团队和员工队伍，提高组织协作能力和执行力。
综上所述，企业内部条件分析是企业战略管理中的重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定合适的发展战略。
吉利企业的内部条件分析
目录一、企业财务状况 (2)二、企业产品地位 (5)三、企业生产状况 (6)四、企业文化 (6)1.企业使命 (6)2.企业愿景 (6)3.企业核心价值理念 (6)4.吉利精神 (6)5.元动力 (7)五、核心能力分析 (8)六、企业营销模式 (8)（一）优势 (9)（二）劣势 (10)（三）机会 (10)（四）威胁 (11)（五）so战略（增长性战略） (11)（六）wo战略（扭转型战略） (11)（七）st战略（多种经营战略） (12)（八）wt战略（防御型战略） (12)吉利企业的内部条件分析浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强,连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，截至2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
一、企业财务状况表1-1为吉利汽车企业五年的财务汇总，数据显示，吉利的总资产五年来很大增长，综合考虑企业的流动比率、速动比率及存货周转率等指标，吉利企业近几年的盈利水平还是较高的。
吉利企业2000年至2004年财务汇总（表1-1）在吉利收购沃尔沃后，有传闻吉利企业负债激增至700亿元，资产负债率告达73.47%，现金流吃紧、财务状况恶化。
以下是吉利企业最新的财务状况声明：1. 吉利资金状况稳健根据2010年年度审计报告，浙江吉利控股集团（不含沃尔沃轿车）的银行存款和银行汇票等货币资产为人民币115亿元；合并沃尔沃轿车后，2010年集团合并报表货币资产为人民币210多亿元；2011年上半年吉利集团总货币资产持续增加，吉利集团具备良好的偿付能力。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是一个企业管理中极为重要的工作，是企业了解、评估自身资源配置状况，把握自身优劣势条件，制订科学有效的发展战略和管理规划的重要基础。
企业内部环境分析主要包括组织结构、人力资源、财务管理、信息管理等方面的分析。
以下将对以上各方面进行详细的分析。
1.组织结构分析组织结构是企业内部环境分析的重要内容之一。
企业的组织结构决定了企业内部权利与利益的分配关系，以及企业的决策执行效率。
组织结构的分析需要关注到各元素之间的关系和角色扮演，如股东、高管层、中层干部、专业人员等。
在分析组织结构方面，我们需要从以下几个方面入手：（1）权力结构权力结构是指企业内部各个成员之间权力关系的分配，如董事会、监事会、高管层和员工之间的权力分配关系。
企业要做好权力结构的规划与设计，避免权力集中导致内部矛盾外溢。
（2）层级结构层级结构是指企业内部工作职能和管理岗位上下级的划分关系。
通过分析层级结构可以找出企业内部人员职责和工作分配的合理性与优缺点，找出有无无效层级的存在问题。
（3）工作流程工作流程分析主要是对企业内部各个部门之间的联系及工作流程的合理性进行透彻的分析，找出企业内部的工作流程中存在的瓶颈和缺陷。
同时，也需完善流程，提高生产效率和质量。
2.人力资源分析人力资源是企业的核心资源，但创造和利用人力资源的效率和竞争力与企业自身及外界因素的关系密不可分。
在人力资源分析方面，我们需要关注到：（1）人才结构企业中的人才结构对企业的发展起着至关重要的作用，通过分析当前人才结构，可确定企业人才缺口，并在员工招聘、晋升、薪资福利、培训激励等方面做到针对性。
（2）员工素质企业中员工素质的高低将直接影响着企业的实力和品牌形象。
通过分析员工素质，我们可以找出缺点和问题，并着重培养和提高员工的综合素质和职业技能，让员工更好地理解和融入企业的发展之中。
（3）员工流失分析员工流失率可以反映出企业的员工管理水平和企业的文化建设状况。
第五单元企业内部条件分析
2024年10月9日星期三
二、企业资源、能力与竞争优势
(一)企业资源、能力与竞争优势的关系 一项资源或能力要成为竞争优势必须满 足四个条件： 1. 这种资源或能力在行业内是稀缺的。 2. 这种资源或能力应当成为顾客可感知 的价值。 3. 这种资源或能力可转移性差。 4. 这种资源或能力更多地体现在人力资 本上。
•多 •市场占有率
•市场占有率
•少 •市场占有率
•市场占有率
•小
大
•企业竞争地位差别
•
(3) 通用电气公司的GE业务组合矩阵
业务实力 高中低
•高
•B
•C
•行
•A
业
•E
吸 •中 引
•D
力
注: 圆•低圈大小表示这些产品整体•市F 场规模。
阴影部分代表公司产品的市场占有率。
•
6. 新产品开发状况分析 (1) 比改革前企业明显重视R&D的机
•
僵持行业： 是指行业进入壁垒较低而退出壁垒较高
，所有企业不论大小，其盈利能力都比较 低，它们之间竞争地位和盈利率相差都不 大，与市场占有率基本无关，如农产品初 加工行业。 产量规模行业：
随着市场占有率的扩大，企业产品成本 降低，盈利增加，如汽车、电视机行 业。
•
•投资回收率 •投资回收率 •投资回收率 •投资回收率
构建设。 (2) 企业R&D经费投入少。 企业R&D经费占销售收入比重
•
(3) 企业R&D能力投入弱。 国有大中型企业R&D人员占企业职工 人数比重4%。 中关村的故事说明了什么?
•
(三) 市场营销分析 当前中国企业存在五方面问题
企业内部管理分析的内容
企业内部管理分析的内容企业内部管理分析的内容企业内部管理如果按照职能来分，有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。
企业管理的五项职能和战略管理的关系可用下表来表示：企业内部审计问卷是国外管理折合企业管理诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。
下面就十分企业管理审计问卷。
对于其中问题肯定或否定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。
这些回答在战略上的意义，是依行业和企业的不同而不同的。
这些问题也并未包罗一切，也不是不可以改变的，企业战略管理者可以根据企业的特点加以调整。
[编辑]企业内部管理分析问卷计划：1)企业是否有成熟清楚宗旨和目标？2)企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？3)企业是否鉴查和预测外部环境各因素的各种变化？4)企业的预算过程是否有效？5)企业的决策是否采取了战略管理的办法？6)企业是否制定了应变计划？7)企业的宗旨、目标、战略、政策、是否一致并为成员所了解？8)企业是否按其战略分配资源？组织1)企业是否有明确的组织结构？2)这个组织结构是否与战略相协调？3)企业组织结构中的管理跨度是否合适？4)企业组织活动中类似的活动是否被恰当的安排在一起？5)职能部门是否放在组织结构合适的位置？6)企业组织结构是否体现了统一命令的原则？7)企业管理者是否进行了恰当的分权？8)企业是否是用了岗位说明书？9)企业个目标的责、权关系是否明确？激励1)企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？2)职工是否感到工作的意义，有满足感和挑战性？3)企业是否采用了职工参与管理的形式？4)企业是否鼓励创造性的活动？5)企业管理者是否知道企业内非正式团体的存在？6)非正式团体的行为是否有利于企业管理？7)职工的出勤率是否高？8)企业内是否有良好的双向沟通系统？9)企业管理者是否是一个好的领导？10)企业是否有一个好的奖惩制度？11)企业和职工是否能适应变化？12)企业职工是否能在企业中满足个人需要？13)企业各部门的政策是否合理和支持企业的目标？人事1)企业是否有专职的人事经理和人力资源部门？2)企业是否在认真的经过招聘、面谈、考核和选择之后聘用员工？3)企业给职工的福利是否合理？4)企业是否为职工提供培训和学习的机会？5)企业是否有有效的绩效评价体系？6)企业是否有良好的工资激励制度？7)企业是否有良好的办事程序？8)企业是否有良好的纪律规定？9)企业是否为职工提供了他们事业发展的规划？10)企业人事经理与直线部门负责人是否相互尊重和信任？11)职工的劳动条件是否清洁和安全？12)企业是否提供了平等的就业机会？13)企业的晋升制度是否公平？14)企业是否为招工解决思想和社会问题提供咨询和服务？控制1)企业是否有有效的财务控制制度？2)企业是否有有效的销售控制制度？3)企业是否有有效的库存控制？4)企业是否有有效的生产控制？5)企业是否有有效的管理控制制度？6)企业是否有有效的质量控制系统？7)企业是否有计算机辅助控制系统？8)企业各部门是否有劳动生产率标准？9)企业是否在控制过程中经常监视有利和不利的偏差？10)企业是否并迅速采取纠正偏差的行动？11)企业的奖惩制度是否能支持企业的控制系统？12)企业的控制系统是否准确和全面？企业文化企业文化虽然不是一项管理职能，但它在企业管理中的作用越来越重要。
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企业管理：企业内部条件分析的内容
企业内部条件分析的内容包括两个方面：
（一）企业一般情况分析
根据企业制定经营战略和经营计划的要求，可以从各个角度进行分析，内容可多可少。
一般情况的分析包括以下内容：
1．领导者素质和职工素质分析。
2．企业发展情况分析。
主要弄清企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。
3．企业管理素质分析。
企业管理水平是高还是低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱；是靠经验管理，还是靠科学管理。
4．企业技术素质分析。
主要指企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等。
5．企业生产条件分析。
企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需求，能力结构与市场需求结构是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。
6．企业营销情况分析。
主要指产品的市场覆盖率、市场份额、产品销售的渠道情况、产品定价情况、销售服务情况和顾客的反应等。
7．企业财务、成本和经济效益分析。
8．企业资源供应分析。
9．企业组织结构分析。
包括对专业化协作化程度进行分析；判断经济规模的合理化程度；对企业的管理组织结构进行分析等。
（二）企业经营实力分析
企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。
这个方面的分析包括以下内容：1．产品竞争能力分析。
主要对产品素质高低进行分析，看产品素质水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。
2．技术开发能力分析。
企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。
3．生产能力分析。
主要判断如果开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。
4．市场营销能力分析。
一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。
5．产品获利能力分析。
一是对产品进行盈亏分析；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。
结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。
事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。
在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。
希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更
大的发展前景。