高绩效部门经理基础技能

高绩效部门经理基础技能运用面试指南，提高面试技能人力资源已经普遍受到重视的今天，人才的流动性不断加大，各企业想方设法通过各种渠道寻找适合自己企业战略发展的人才，各部门也为了完成本部门的业绩不断吸收企业内外人才，作为部门经理要扮演好部门人力资源管理者的角色，在选人、用人、留人过程中，选人是起点，也是至关重要的第一步。

然而，据调查，国内企业部门经理70%以上的不具备专业的人才选拔技能，60%以上的部门经理没有经过专业面试技巧培训，除了由于以往对企业人力资源管理的错位认识以外，国内真正提供专业、系统的面试选拔方面的培训也是凤毛麟角。

如何让部门经理尽快地掌握选人的技能，解决眼前的“选人”困惑，已经成为迫在眉睫的事情。

然而，面试选拔是一项非常专业、复杂工作，它牵涉了心理学、行为学等多方面的知识，企业在短期内引进相关的专业培训，但培训之后真正要讲学到的方法和技能全面地运用却很困难。

特别是行为面试、无领导小组面试等专业性强的操作办法，更难做到过程的专业性和选拔结果的可靠性。

为了让更多的部门经理更快、更好地掌握专业的面试技巧，我们在企业里普及面试技巧时，运用“面试指南”的方式取得了较好的效果，而且被许多企业在规范招聘管理时得到推广应用，并要求我们对这种方式进行总结和推广。

经过仔细的分析和研究，针对现有经理人对人才选拔技能缺乏的现状，“面试指南”对于那些从来没有经过招聘选拔培训的经理人来说，有章可循、有理可依，操作简易便捷，具有良好的操作性，对于人力资源部来说也可以通过“面试指南”贯彻企业的招聘管理流程和企业的理念，确实是一项良好的过渡性工具。

以下我们以专业行为面试的方法为实例，通过建立面试指南的模式，来普及公司的面试技能，重点介绍面试指南的建立和具体使用技巧。

所谓的面试指南，就是根据企业的招聘管理制度的要求建立起来的某些部门或岗位的专业面试指导书，这份面试指导书，由用人部门的负责人或专业招聘人员在人力资源部招聘管理专业人员指导下或面试专家的指导下来完成，用人部门经理（负责人）只要按照面试指南的规定的要求，分步骤地完成面试和面试记录，并对照面试评估方法，对应聘人员作出相应的评价即可较好地获得面试结果，结合人力资源部专业人员的选拔意见，轻松地作出选拔决策。

通过几次的面试和选拔，经理人又可以熟练地掌握面试与选拔的技能，最后完全脱离面试指南，全面掌握面试技能，实现完美的过渡。

推行“面试指南”的方法大概需要以下几个步骤：第一步：招聘理念和面试技巧培训本步骤主要是让经理人全面了解公司招聘管理制度、公司的用人理念、招聘面试的流程以及相关的专业操作技巧等，同时让经理人了解自己在招聘管理中的角色，并介绍建立面试指南的必要性和具体的操作方式，下发公司面试指南的样表，要求各用人部门参照样表来实施。

（附件是某公司的面试指南可以参照）。

具体的培训可以有公司的专业招聘管理人员来实施，也可以请专业的招聘专家来实施。

第二步：建立面试指南一份完整的面试指南一般包括：应聘人的基本资料、面试前的资料准备备忘录、面试引导、应聘人的背景调查、岗位相关技能（技能项目、技能解释、技能的分解、相关的面试问题、面试记录项、基本评价等）、面试记录的分析对比与选拔意见等等。

1．建立应聘者的基本资料对于一个初次步入专业面试的管理人员来说，仔细地根据应聘者的个人简历，并将应聘者的个人基础资料录入到面试指南是非常必要而且是非常关键的，通过录入，可以较全面低熟悉应聘者的工作经历，为面试过程的重点记录和评价建立一个清晰的对比数据。

2．建立面试前资料准备备忘录按照公司招聘管理制度的要求，将招聘过程需用到的有关文件资料清单填写清楚（如：个人简历、岗位说明书、岗位素质辞典等），以免面试实施时忘记或遗漏，而造成面试不必要的过失。

3．面试引导在全面熟悉公司的招聘制度和招聘有关的公司理念之后，根据面试的流程设计本次面试的引入部分，包括：如何问候应聘人、如何建立面试的良好氛围等基础的问话。

通过面试引导，帮助面试人员完成本环节并通过问话技巧，建立良好的面试氛围。

4．应聘人的背景调查问题设计在全面熟悉应聘人的简历的基础上，针对简历中的一些疑点和重点问题，设计一些深入了解性问题和证实性问题，事先准备的调查性问题设计，可以避免与简历描述的重复，浪费面试的时间，同时还可以有效把握了解的重点，避免重要疑惑的遗漏。

5．岗位技能项目及相关问题的设计公司的岗位说明书体系完备，可以直接摘录岗位说明书或岗位的素质词典里有关岗位素质的描述，将其一一摘录下来，供面试时对照。

（如果没有岗位说明书或岗位说明书体系不够完善，人力资源部要提供相应的帮助，以便准确地提炼本岗位必要的素质和技能，并完成技能的相关描述），另外还要针对各项素质描述，按照行为面试的要求设计开放式的行为描述式提问。

并在本项技能项目的问题后预留面试的记录项。

如：技能1：正式演讲在规定的演讲时间内向个人或集体有效阐述观点（包括肢体语言及书面语言）；并根据听众的特点与需要定位演讲。

问题 1你曾经做过什么演讲？能给我举些例子吗？演讲行动效果6．面试结束问题设计岗位的核心素质问题设计完成以后，将进行面试结束问题的设计，面试结束问题一般包括：核心素质以外的其它问题。

一般通过检审前面的面试问题以后，对于一些前面未涉及或答案不够清晰，需要进一步深入了解或强调的问题，详细介绍岗位的信息等等。

另外，还要在面试后让应聘人提问，以便建立共同交流的氛围，解答应聘人的提问和疑惑，收集应聘者对面试过程的看法，给应聘者留下好印象，最后介绍下一步面试的安排。

7．面试评价在面试指南的最后部分，预留面试评价栏目，供面试人员统一汇总与分析评价意见第三步：面试实施1．面试准备：面试人员根据面试指南设定的步骤在面试前准备好有关资料，布置面试场所，对于初步涉足面试人员，还可以邀请人力资源部专业人员作相关的面试前的辅导和强化培训；2．面试：面试之前，面试人员要详细地阅读面试指南及面试指南规定的有关文件、资料，按照面试指南设定的项目仔细地实施，并及时在面试指南的预留空格栏记录应聘者的行动名称、行动重要过程，以及行动的结果和行动的补充改善措施等等。

对于初次面试人员，面试记录越详细越好，而对于较为熟悉的面试人员可能只要做一些重点地记录就可以了。

3．面试提问：面试提问是面试的关键，在建立面试指南时就应该全面地考虑面试问题的针对性与合理性，面试人员一般只要按照面试指南设定的问题来提问就基本上可以了解到应聘者的主要素质状况，但面试是面对面的交流，对方的回答或过程中的不充提问可能不在预料的范围内，这就要求面试者要在面试实施时灵活地面对；为了避免不必要的失误给公司带来损失，对于关键的岗位还是应该采取小组面试的方式来规避用人风险，在小组面试中也可以很好地运用面试指南，在小组面试时，各个面试人员都运用面试指南，由一个人来主问，其他人进行补充提问或过程的追问，也能取得良好的效果，对于行为面试来说，每一个面试人员都要求按照面试指南的要求记录关键的行为描述和行为结果，以便选拔决策时获得较为详细的分析依据。

第四步：面试评价与选拔各个面试人员根据各项面试项目的解释内容做出个人评价意见，部门经理收集评价人的面试记录并汇总。

最后以小组讨论的形式作出综合评价意见。

根据汇总意见作出选拔决策。

以上就是面试指南的建立和使用的具体操作过程，部门经理/主管通过不断地使用面试指南，可以逐步熟练地掌握企业的面试在面试管理流程和面试各个环节的有关技巧，并实现较好的面试过程控制，同时，还可以避免面试过程中关键步骤的遗漏，达成一个较为理想的面试结果。

另外面试指南将公司的招聘管理体系和公司的人力资源管理理念融入其中，有利于全面、规范、系统地贯彻落实人力资源管理理念，提高公司人力资源管理的统一性。

某（集团）有限公司面试指南目标职位：时间：面试人：预计面试时间：介绍应聘者姓名：面试人姓名：面试人职务：日期：其他信息：准备工作清单：❑阅读应聘者材料中与面试内容关系最密切的过往工作经验。

在本面试指南中的背景部分记录下这些主要工作经验。

记录从最早到最近。

❑阅读计划问题中的部分主要内容。

❑预计针对每项素质提问所需的时间。

面试开展纲要：❑问候应聘者，考官自我介绍。

❑介绍此次面试的目的：1.使应聘者与面试人互相熟悉；2.帮助公司做一个公平的决定；3.让应聘者了解公司及应聘的职位。

❑介绍面试的进展步骤：1.请应聘者简要回顾以往的工作经验；2.提问以获得这些工作经验的具体信息；3.公司及所申请职位的信息；4.回答应聘者关于公司及职位的问题；5.阐明双方都将从这个进展步骤中获益；6.告知应聘者你将对面试做出记录。

❑主要背景回顾。

主要背景教育背景：（不要从简历中获取此信息）大学：年限：学位/专业：大专：年限：中专：年限：是否有参与其他教育/培训？你所受的教育/培训对你应聘的岗位有何直接的关系？学习在我们生活中是一项要求非常严格的事情，你在最近的学习/培训中遇到了什么困难？你是如何克服它们的？你最喜欢什么科目？为什么？主要背景工作背景：公司：日期：你的主要职责是什么？有什么变化吗？你是如何找到这份工作的？你为什么离开（准备离开）这家公司？___________________________________________________________？____________________________________________________________?素质正式演讲在规定的演讲时间内向个人或集体有效阐述观点（包括肢体语言及书面语言）；并根据听众的特点与需要定位演讲。

问题 1你曾经做过什么演讲？能给我举些例子吗？演讲行动效果问题2你是否在公共场合下做过演讲？请谈谈其中一两个的情况。

场景行动成果问题3你是否曾经向你的领导、下级或同事们做过演讲？请谈谈其中一、两个的情况。

场景行动结果结束面试1.提出问题：我想请你谈谈你在工作中成功战胜的挑战，或没能战胜的挑战；2.查阅记要；3.要求答案；4.提出任何其他的问题；5.（介绍模拟练习，如有。

）-“展示你技能的机会”-简要概述-开始模拟练习6.组织及职位信息；7.给应聘者提问机会（对所提问题作出记录）；8.介绍招聘程序的下一步骤；9.谢谢应聘者的合作完成了一次有效的面试。

面试结束后续工作1、回顾主要背景部分的记录。

将行为事例移到相应的素质部分并做简单记要；2、针对面试结束部分获得的信息重复第一步的操作；3、阅读各素质下设定问题的有关行为事例的答案。

如果有的信息没有记录在相应的素质页上，将记录移回；4、阅读各素质下所作的行为事例记录；5、阅读后给出素质的总分数；6、将分数记在素质部分的各个素质的“素质计分”框内（左下角）。

使用如下计分标准：素质计分标准：5大大超出招聘标准（大大超出所要求的行为能力标准）4基本超越接招聘准（基本上超出了所要求的行为能力标准）3可接收（达到了所要求的行为能力标准）2低于招聘标准（基本上不能达到所要求的行为能力标准）1完全不能接收（大大低于所要求的行为能力标准）计分说明：0 –没有机会观察或评估W –数据不全；（例：4W）4/2 - 在不同的条件下行为完全不同H - 太高；（例： 5H）(+/-) –应聘者的表现略高或低于计分数值素质观察评估使用要素计分标准给每项素质的观察计分。