主管基本技能知识培训共38页
246页TWI培训教材
TWI培训被认真并持之式的基础。
——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
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面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要 拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重 以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应 用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期， TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推 动了TWI在整个亚洲的应用。
“教导是一个‘没有规律和法则’的过程，培训就 是把一个新员工交给一个有经验的工人，并让他 尽自己所能帮助这个新员工提高技能。这种做法 很难满足现代工业所需要的、快速大量培养训练 有素之员工。以保证现代工业生产的一致性与稳 定性。 遗憾的是这不仅仅是二战后日本的情况，在今天 的很多制造现场。依然在用这个方法培养新员工、 新工作、新方法！
到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为 16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600 家企业的抽样统计） 利润提高------------25%以上 ； 废品减少------------55%； 产量增加------------86%； 劳动力节省---------88%； 培训时间缩短------100%； 抱怨减少-----------100% ……
截至到1945年9月30日TWI运营服务结束，颁发 的证书： 工作指导………………………1,005,170 工作改善…………………………244,773 工作关系…………………………490,022 工会工作关系……………………8,856 课程发展…………………………1,829 —————— 总数……………………………1,750,650
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TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国 战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在 日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。 Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员 大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继 续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很 多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内 部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。 许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者， 他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的 影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的 渗透以及影响直到今天还在继续。
主管培训计划表
主管培训计划表一、培训目标1. 提升主管管理能力2. 增强团队建设和协作能力3. 加强沟通和决策能力4. 培养创新意识和解决问题的能力5. 促进个人职业规划和发展二、培训对象公司各部门主管，包括项目主管、人力资源主管、市场主管、财务主管等。
三、培训内容1. 领导力培训- 领导力概念及要素- 领导力与管理的关系- 领导力的发展与提升- 领导力的修炼与实践2. 团队建设与协作- 团队建设理论与实践- 团队凝聚力与团队建设- 沟通与协作技巧- 团队问题处理与团队冲突解决3. 沟通与决策- 沟通的基本原则与方法- 沟通中的有效倾听与表达- 决策理论与实践- 决策的方法与应用4. 创新与问题解决- 创新思维与创新管理- 问题解决与决策分析- 创新案例分析及实践- 创新管理实践5. 职业规划与发展- 职业生涯规划与管理- 个人职业规划与企业发展- 职业发展与绩效管理- 如何实现职业规划与发展四、培训方式1. 理论学习- 专业培训讲座- 现场互动研讨- 学员参与案例研究分析- 学员学习小组交流2. 实践演练- 案例分析- 模拟演练- 角色扮演- 实际工作中的实践操作3. 每月集中培训2-3天- 将培训时间安排在工作日或者非工作日的连续2-3天- 分段式培训，让学员有足够的时间去吸收所学知识和技能五、培训周期每年进行一次主管培训，每次培训周期为12个月。
六、培训评估1. 学员学习态度、积极性和学习成绩情况2. 学员实际工作表现3. 学员反馈及培训效果评估七、培训资源1. 内部培训师- 公司内部资深主管- 公司内部专业培训师- 公司内部各岗位专家2. 外部培训资源- 聘请专业主管培训机构- 邀请知名专家进行主题培训讲座- 参加相关领域的专业培训会议、讲座或者展览八、培训后续1. 培训知识分享与应用- 培训结束后，要求学员向团队分享所学的知识和技能- 培训结束后，要求学员在实际工作中进行应用2. 培训成果评估- 经过一段时间的实际应用，对培训学员的工作表现进行评估 - 培训成果评估主要包括工作绩效和管理效果3. 持续跟进- 每季度进行一次培训跟进与反馈- 定期组织主管团队沟通交流会议九、培训预算1. 培训场地租金2. 培训材料费用3. 培训讲师费用4. 学员差旅与伙食费用5. 其他费用十、培训效果1. 提升主管的管理能力2. 加强团队的凝聚力和协作能力3. 提高团队的执行力和战略规划能力4. 提高公司整体运营效率和口碑效果十一、总结主管培训计划的实施对于公司整体的发展具有重要作用。
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
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谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
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谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
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二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
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团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
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高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
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观点三
中高层管理者12大核心技能修炼(完整版内训)
中高层管理者12大核心技能修炼课程大纲第一部分《管理者职业化理念》【职业化模型】第一节选择职业道路一、职业道路二、三点启示1、差距是如何产生的2、选择道路的重要性3、权力掌握在自己手三、市场经济的“赚钱宝典”第二节有责任的工作一、企业成败的“一个原则”二、岗位职责的“两大误区”三、全局观念的“三项基础”四、组织结构的“四级关键”五、工作沟通的“五心层面”六、工作沟通的“六字真经”第三节成熟度的要求一、职场中的成熟度要求1、对事物不同意见的理解2、对事物的规划和计划性3、对目标和前景的前瞻性二、职场圣经《职业成熟度》三、感恩同事和公司【知识点】职业态度第四节情感文化底蕴一、读名著、品文化二、现代职场文化低调、高效、自律、自强三、“操之在我”与“过于自我”第五节职场积极的心态一、积极心理学二、积极的心态三、积极的语言第六节职业人四项要求一、职业人的德——宽容二、职业人的才——不耻下问三、职业人的能——解决问题四、职业人的根——爱拼才会赢第二部分《管理者的角色认知》【管理者五级模型】第一节管理基本知识简介一、管理的概念运用各种资源去实现工作目标的一个过程二、管理的职能计划、组织、领导、控制三、管理理论发展科学管理：工人是机器人际关系：工人是人系统理论：企业是一个系统权变理论：唯一不变的就是变，没有最好的只有最合适的四、管理发展的三个阶段五、管理的层次高层、中层、基层六、新旧管理者扮演的角色对比新管理者角色第二节管理者的自我认知一、对待员工法则有情的领导无情的管理绝情的制度【案例】公司考勤制度二、管理者常见的误区1、内部控制，抵触上级指令2、喜欢做自由人，扮和事佬3、“民意”代表，对抗公司4、越权擅离职守，向上错三、管理者的管理原则1、对事不对人，将人和事分开2、建立统一战线，寻求支援者3、必要坦诚沟通，感情上投资4、恩威并施，有时候杀鸡儆猴【知识点】管理者的权威第三节管理者的发展转变【管理者梯队模型】一、个人贡献者（管理自我）工作理念专业技能高绩效表现二、一线经理（管理他人）三、部门总监（管理经理人员）四、事业部副总经理（管理职能部门）五、事业部总经理（管理事业部）六、集团高管（管理业务群组）七、首席执行官（管理全集团）第四节管理与员工敬业度一、盖洛普路径二、管理的目标三、敬业阶梯四、员工关注的12个问题（Q12）五、员工敬业度调查第三部分《管理者的沟通艺术》【沟通的模型】第一节沟通基础知识简介一、沟通的定义沟通是指不同个体间信息的有效传递与接受二、沟通的形态听、说、读、写三、沟通的原则平等、信用、互利、真诚合作你如何使用沟通黄金四步骤与他沟通？四、沟通的特点随时性、双向性、情绪性、互赖性五、沟通的重要性1、使思想一致、产生共识2、减少摩擦争执与意见分歧3、疏导员工情绪、消除心理困扰六、沟通的障碍1、表达者的沟通障碍2、传递管道的沟通障碍3、接收者的沟通障碍第二节表达与倾听的技巧一、口头沟通二、口头沟通的要素1、引起对方的注意和兴趣2、让对方了解话中的意思3、使对方边听边接受主张，4、同时，产生行动的意识三、提升表达力的方法【知识点】无往不胜的说服法四、倾听的目的与好处五、倾听的五个层次六、接受反馈的五个步骤第三节非语言沟通的艺术一、非语言沟通【知识点】塑造你的形象二、影响沟通的因素用词造句：7%声音语调：38%表情动作：55%【案例】评书演员【知识点】身体语言的特点三、身体语言的沟通1、手势动作的沟通2、头部动作的沟通3、面部表情的沟通4、眼睛的沟通【知识点】眼睛沟通的目的【知识点】眼睛的沟通方式5、姿势行动的沟通6、空间距离的沟通【知识点】人体空间距离7、穿着装饰的沟通8、声音的沟通第四节与上司或下属沟通一、与上司沟通的原则二、正当的要求上司三、应该提供给上司【知识点】说服上司的六大妙招【知识点】与上司沟通十大要点四、与下属沟通的原则【知识点】学会表扬下属五、批评下属的步骤1、以善意的态度指出问题所在2、提出具体、客观的事实根据3、一起来讨论产生问题的原因4、让下属提出解决问题的方法5、努力找到双方同意解决方法6、表示你对下属的支持和信任【知识点】批评下属的技巧六、下达指令的技巧【知识点】下达指令的方法第四部分《目标与绩效管理》【目标的影响力】【PDCA目标管理模式】第一节目标与绩效规划管理一、目标管理的概念二、企业工作目标体系图三、目标管理的目的四、影响目标效果的因素第二节目标与绩效设定管理一、目标的基本分类1、业务与工作目标2、管理与发展目标二、目标设定的原则（SMART原则）Specific具体的Measurable可以衡量的Agreeable双方达成共识的Realistic现实的Time Based有时间期限的三、目标设定方法第三节目标与绩效共识管理【案例】沙漠求生一、目标达成共识的障碍【知识点】处理成本与质量的关系二、目标沟通的六步骤三、目标达成共识的方法第四节目标与绩效监控管理一、制定计划的七步骤二、计划的监督与控制【知识点】工作汇报形式三、掌握计划执行进程四、目标管理中的领导行为【知识点】领导行为分析3、辅导与培训的区别4、有效倾听5、给予建设性意见的步骤第五部分《压力与情绪管理》第一节压力的表现形式一、压力生理反应三阶段二、压力产生的三个类型1、当生活改变时：2、当生活成为过山车的时候：3、当生活变质时：三、压力带来的负面影响1、生理特征2、职场现象五、压力所产生的负面情绪第二节情绪的表现形式一、人类九种基本的情绪二、了解情绪的经历1、我现在会有什么情绪？2、我为什会有这种感觉？3、如何有效地处理情绪？三、认识自我情绪的方法四、掌握情绪的释放五、提升EQ的技巧第三节提升抗压性的压力管理方法一、排除压力源的压力管理方法二、改变压力值的压力管理方法1、放松身体2、放松心灵3、建立防护对抗压力第四节加强自控性的情绪管理方法一、学会处理人际关系二、善待把握人生机会1、智商高的人，会发现机会2、情商高的人，会抓住机会3、逆商高的人，会不轻易放弃机会三、积极向上进取之心第六部分《有效激励员工》【激励模型】【人产生被激励的行为需要的条件】第一节激励概念与作用一、激励的概念心理学中的激励：管理学中的激励：二、工作绩效公式工作绩效=能力×激励×表现机会【案例】士为“赞赏”者死三、激励对于工作的作用1、强化人的动机2、激发人的热情3、激发人的兴趣4、调动人的积极性第二节有关激励的理论一、马斯洛需求理论二、双因子理论1、工作上的成就感2、工作中得到认可和赞赏3、工作中的挑战和兴趣4、工作职务的责任感5、工作的发展前途6、个人成长、培训、晋升的机会三、马斯洛需求与双因子理论结合第三节激励的基本原则一、公平性【知识点】公平心态、言语和行为二、因人而异【知识点】因人而异的激励对策第四节非物质激励手段一、员工非物质激励二、激励员工的非经济手段1、自我激励2、个人业务承诺计划3、临时组建团队4、生存竞争5、新陈代谢机制第七部分《职业生涯规划》【企业面对的主要业务挑战】【企业面对的主要员工问题】第一节职业角色定位一、职业角色定位在一定的系统环境下，在一个企业组织中拥有相对的不可代替性的定位，就是职业角色定位【案例】企业各级员工角色二、岗位评估价值【案例】九段HR第二节职业发展简介一、职业方向树立目标、自我激励、学习改进、坚持一生二、职业方向四要素追求、适合、调整、胜任三、职业锚四、职业高原区五、职业发展的机会成本六、职业发展路径七、职业选择的五个阶段八、职业个人修炼1、入行：适合行业和岗位，有引路人2、熟练者：掌握技能，实战工作3、专家：形成自己理论，国内知名4、个人梦想：个人理想，人生目标第三节职业发展提升一、核心竞争力二、专业化的五个层次三、职业发展阻碍的因素四、老板不满意的原因第四节职业发展修炼一、提高自己的专业二、提升自己的情商三、建立自己的知识系统四、职业身价的标准五、员工提拔的条件六、武装自己的身价七、自己的两个转变第八部分《时间管理技能》第一节为什么时间总不够用一、时间都哪儿去了二、时间杀手第二节为什么需要时间管理一、时间是唯一公平的资源二、不再因虚度光阴而悔恨三、时间管理是一个人能力的体现四、时间管理是实现人生规划的保证第三节时间与时间管理概述一、什么是时间二、时间的独特性三、时间管理四、四代时间管理理论第四节时间产生效益一、我们口中的时间二、时间财富三、时间产生效益第五节提升时间效能一、要事第一原则二、效能分析四象限第六节提高时间效率一、效率的重要性二、如何提高效率第七节拥有勤恳精神一、为什么需要勤恳二、什么是勤恳三、唤醒勤恳精神第九部分《高效会议管理》第一节会议概述一、会议的意义二、会议的目的三、达成协议与解决问题的步骤四、会议的种类五、会议的频率六、会议成本的计算第二节会议的效率与规范一、会议效率不高的原因二、会议效率不高的预防性管理三、高效会议的八个特征四、会议时间安排的规范五、会议规范六、达成共识的会议守则七、固定会议流程第三节开会前的准备工作一、无需开会的五个如果二、必须开会的五个如果三、会议准备工作的作用四、会议准备工作核对单五、主持人的准备工作第四节成功的会议策略一、如何做开场白二、分配发言时间三、掌握议事进度四、达成最终决议五、会议圆满结束第五节会议中的沟通与反馈技巧一、会议中的沟通二、有效沟通原则三、如何建立信任四、反馈的两种类型五、反馈时的特征六、如何接受反馈第六节主持人的会议管理技巧【知识点】会议管理技巧一、倾听的概念二、倾听的意义三、倾听的方法四、倾听的误区五、表达的技巧【知识点】探询式问话【知识点】评论语言【知识点】建立经常使用的问话【知识点】测试的问话方式【知识点】意见集中的语言【知识点】排除的具体方法【知识点】提出建议的语言第七节如何对待会议中的意外情况一、与“蝉”相遇二、与“鲨鱼”相遇三、与“驴”相遇四、与“兔子”相遇五、与“螃蟹”相遇第八节主持人与参会者的守则与责任一、主持人的守则与责任二、主持人作为矛盾调停者的失败表现三、参会者的守则第九节会议记录一、会议记录者的功能二、会议记录者应具有的才能三、会议记录的要求第十节会后跟进一、作为参会者的会后跟进二、作为主持人的会后跟进第十部分《情境领导力》【管理者的管理技能结构】【领导力公式】第一节古今中外的领导力一、因材施教二、情感投入三、科举制度四、学院管理第二节领导力的基础知识一、领导力的权力基础二、领导与管理的区别1、领导的目的在于调动员工的积极性2、管理的目的在于提高效率三、影响员工敬业度的因素1、职业生涯规划与发展2、直接上司的管理能力四、企业、各级人员的关系第三节领导力一部曲——诊断一、诊断的内容二、员工准备度三、员工准备度分析第四节领导力二部曲——适应一、领导的力量二、企业管理三个阶段三、不同层次人员领导方式四、领导行为分析五、情境领导第五节领导力三部曲——沟通一、沟通的层次第一层次：外求共同点第二层次：内求共鸣点第三层次：实求影响力第四层次：力求领导力二、沟通的哲学1、把你的想法变成他的想法2、可以先退一步，再往前跳3、幽默通常就是最好的沟通三、以人为本的管理精神：辅导员工第六节领导力的四大原理一、承诺与行动一致原理二、“破窗”原理三、互惠原理四、期望原理第七节有关领导力的理论一、领导力特质论二、领导力行为论第八节情境领导综合分析情境领导综合分析领导风格S1告知式：给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式：解释你的决策并提供证明S3参与式：分享想法并帮助其进行决策S4授权式：由其自己决策并执行第十一部分《有效执行力》【企业成功公式】第一节常见的执行力问题服从：不懂得服从的人，就不知道如何指挥！第二节认识执行力一、执行力定义二、执行力不佳的原因与“三胡”现象三、执行力四大核心要素第三节如何提升执行力一、个人执行力提升二、经理/部长执行力提升三、组织执行力提升第四节、如何打造企业执行力文化一、执行力如何从领导抓起？二、管理者的执行误区三、执行力的领导应该如何做？四、领导如何规避的执行陷阱？五、如何打造有执行力的团队六、如何提高团队的执行力七、提升执行力的五个法则第五节、执行力提升方法一、提升执行力的三大方法二、执行思想警示板第十二部分《打造高效团队》第一节高效团队精神的塑造一、高效团队精神的启示1、什么叫梦想？2、什么叫信念？3、什么叫坚强？4、什么叫淡定？5、什么叫团队？二、高效团队精神的内容内涵：就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现基础：尊重个人的兴趣和成就核心：协同合作第二节高效团队建设的过程一、高效团队各阶段成员的感受二、建设高效团队的过程三、高效团队各阶段的重要指标四、高效团队的成员分类1、人员2、人手3、人才4、人物五、高效的团队领导方式六、高效团队的特征七、打造高效团队的方法第三节团队冲突的基础知识一、团队冲突的类别1、采用竞争方式2、采用回避方式3、采用合作方式4、采用妥协方式二、团队冲突的类别分析三、团队冲突的负面影响四、团队冲突障碍的形成原因1、角色定位差异产生的冲突2、责任归属不清产生的冲突3、处事策略不同产生的冲突4、信息传达谬误产生的冲突5、情绪掌控不佳产生的冲突6、争夺有限资源产生的冲突7、沟通方式不良产生的冲突8、管理领导无方产生的冲突第四节如何处理团队的冲突一、处理团队冲突的策略二、处理团队冲突的方法三、处理团队冲突的步骤四、激发正面冲突的方法1、管理冲突2、沟通手段3、鼓励冲突4、组织重建5、任命领导【案例】孙子练兵五、不要轻易离开团队，否则你要从零做起六、谁能最后享受到胜利成果。
ISO17025培训教程-精品文档38页
1. 合作的目的 2. 合作范围
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4.8 抱怨
1. 处理抱怨的政策和程序
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4.9 不符合检测和(或)校准工作的控制
1. 不符合检测工作的识别 2. 不符合工作的评价与纠正 谁有责任和权力来对这些识别出来的差错（不合格）采取措
施；负责对差错的严重性做出评估，谁对差错立即采取纠正 措施，同时对差错工作的可接受性做出决定；谁决定必要时 通知客户并取消工作；谁有责任或权力来批准恢复 3. 不符合工作的监控
到2019年2月26日，国家质量监督检验检疫总局发布了《实验室和 检查机构资质认定管理办法》（86号令），2019年7月27日认监委 颁发了《实验室资质认定评审准则》，从2019年1月1日开始实施 。
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谢谢！
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技术主管
质量主管
实验室
（包括上海检测中心的各实验室及重庆食品实验室，安吉家具及 轻工产品实验室，南京、南通、张家港、江阴等石化实验室）
客户服 务人员
销售 人员
检测 人员
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实验室内部组织结构
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4.2 质量体系
1. 体系的建立 将实验室的政策、制度、计划、程序和指导书制订成文件。
2. 质量方针和目标的确定 质量方针至少要包括以下内容：实验室管理层对良好职业行 为和为客户提供检测和校准服务质量的承诺
(.4 & .5) 4.实验室技术人员记录(.5)
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5.3 设施和环境条件
1.设施和环境条件的涉及范围(.1) 不限于能源、照明和环境条件，
有助于检测和/或校准的正确实施 。 2.设施环境条件的要求(.2) 相关的规范、方法和程序的要求 ，或对结果的质量有影响时，实 验室应监测、控制和记录环境条 件。 3.如何确保设施和环境条件有助 于检测工作(.3,.4&.5) 有效隔离不相容的区域 控制影响检测质量的区域的进 出和使用 良好内务 符合健康、安全和环保的要求。
8d基础知识培训
D0的义务(yìwù)流程:
• 为8D进程做预备
(yùbèi)
• 关键要点
勇于开始，才能找到成功的路
第二十一页，共38页。
D1：小组(xiǎozǔ)成立
• 目的:成立一个小组 • 战略性效果(xiàoguǒ) • 稀有性错误
第二十二页，共38页。
S公司效果处置(chǔzhì)小组
• 成员名单如下(rúxià)： • 张三-----质量主管〔本次小组组长〕 • 李四-----电镀主管 • 王五----设备科长 • ．．．．．．
第二十三页，共38页。
D2：效果(xiàoguǒ)描画
• 目的:用量化的术语说明(shuōmíng)与该 效果有关的内/外部顾客埋怨
• 关键要点 • 战略性效果
第二十四页，共38页。
D3：实施并验证暂时(zànshí) 措施
➢目的:保证在永世(yǒngshì)纠正措 施实施前，将效果与内外部客户隔 分开来。 ➢关键要点
第十八页，共38页。
8D是什么(shén me)？？
• Discipline 5:
• Permanent Corrective Actions
• 制定永世改善措施
勇于开始，才能找到成功的路
• Discipline 6:
• Verification Of Effectiveness
• 实施/确认(quèrèn)效果
• 8D方法就是要树立一团体系，让整个团 队共享信息，努力达成目的。
• ……
第三十四页，共38页。
8D的目的(mùdì)
• 提高处置效果的效率，积聚处置效果的 阅历；
• 提供找出现存的与质量相关的框架(kuànɡ jià)；
• 根绝或尽量添加重复效果出现； • ……
TWI培训教材(PPT 78页)
质量是靠人的责任心来保障的; 质量是靠检验来保障的; 质量是依靠预防来保障的;
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4.1 质量的定义
To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
DON’T ACCEPT 不接受！ DON’T MAKE 不制造!! DON’T DELIVER 不传递!!!
局限性大、固步自封 自我感觉良好缺乏创新
认识问题、才能改善
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2. 班组长的现状
期望和职责
下属期望
领导职责
尊重、获得认可
领导指导、得到提高
管理
管---公司给予你的权利 理---个人的魅力
培训
改变意识、提高团队凝聚力 提高下属的工作能力
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2. 班组长的现状
培训的必要性
★自身能力欠缺 ★负有培训责任 ★提高自身能力 ★增强职场资本
下属
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1. 班组长的位置
在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理 人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生 命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务 的关键！
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2. 班组长的现状 班组长的产生
不脱节，熟悉流程
内 优势
不会水土不服
部
选 拔
劣势
方式单一固定 没有系统培训
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5. TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； □把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操 作进行，具体，实践性强； □比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 □讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
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6. 企业班组长的现状
□生产技术型 □盲目执行型 □大撒把型 □劳动模范型 □哥们儿义气型 □恐龙型 □受气型 □魅力型 □公关型 □领导型
医院管理知识培训(PPT38页)
用人之忌
• 事必躬亲，包办代替 用事
• 吹毛求疵，求全责备 同道
• 嫉贤妒能，刚愎自用 猜忌
• 偏听偏信，鲁莽轻率 拉派
• 清则无鱼，至察则无徒
匹夫之勇，感情 上下无别，上下 心胸狭窄，揣测 徇私贪财，结党
值得管理者学习的经验
1. 管理者必须懂得经营“人” 2. 管理者必须明白赢在“心” 3. 优秀的管理者要善于发现人才 4. 优秀的管理者必须善于任用人才 5. 优秀的管理者必须学会读人、阅人、识
从和执行吗？
管化于心、制化于理、理化于 行
管理者与下属间相处的 四个基本原则
1. 尊重员工 2. 对每个员工充满希望 3. 不要随意评价员工 4. 以期望员工对待你的方式对待员工
，人员管理以“价值”为主线
• 态度决定一切，什么决定态度 ？ 服从、敷衍
• 细节决定成败，注意哪些细节 ？ 袋鼠和笼子
• 想干，为什么不去干？会干，为什么干不好 ？
• 认真，为什么会出错？说对，为什么做不对 ？
• 坚持，为什么会退缩？同意，为社么会反悔 ？
• 制度，为社么不管用？团队，为什么不团结 ？
管理团队的四字真言
以人为本 管心为准 和谐气氛
力
整体协调
率
人是创造万物的本源 团队凝聚 内心诚服 气氛可以美化环境增强动
管理哲学
管理就是做人做事的道理
1、如何搞好人际关系（做好人） 2、如何提高工作绩效（做好事）
管理者必须先做人，后做事（并重 ）
管理哲学，就是反省自己的管理过 管理的程深，层提是升哲自学身。的哲管学理的经深验层是人性，
人性的深层是思想
以水观人的管理哲学
• 清浊并吞 • 随方就圆 • 上波下静 • 变化无穷 • 渗透扩散 • 久储必臭 • 急流澄清 • 生存至宝
卓越经理人培训详解
工作中随时
掌握系统知识技能
知识+技能
系统性强
外部/内部讲师 专门教室/场地
专门脱产时间
第三十八页，共58页。
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人力资源与培训工作宗旨与目的
为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜任 能力，创造提升员工价值的文化氛围。
经营战略/目标 满意的客户
企业核心能力
文化
人力资源需求
第三十九页，共58页。
第三十六页，共58页。
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辅导的目的与益处
• “辅导”是什么?
是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导， 帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他 们达到业绩与表现的期望。
第三十七页，共58页。
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OJT与培训的区别
比较项
OJT
培训
目的 内容 特点 师资 场地 时间
解决工作实际问题
技能为主
针对性强 员工上级
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需求评估结果 ▪购买或自行开发培训的
决策
•是否采用培训方式？
•培训什么（内容）？
•谁接受培训（对象）？
•培训的目标（应用效果）？员工对 培训的期望以及可能的问题？
HOW：明确步骤与方法
ACTION：确定行动计划(时限/资源) SUPPORT：表达信任与支持
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委派沟通的第三步
HOW：明确步骤与方法 • 技巧要点：
– 引导：并鼓励员工发表自己的看法 – 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可
– 分享：适时分享和补充自己的经验 – 指导：针对能力不足的员工，要详细指导 – 强调：强调完成任务的重点和难点
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如何有效地承接上级的任务?
培训理念(PPT38页)
培训者行为
催化
讲授 讨论 知识
练习 案例 分析
技能
角色 扮演
情景 模拟
行动 学习
态度
不同培训方法的有效性：
培训方法的效用程度取决于培训目标（１＝高；８＝低）
方 法 接受
知识
案例研究
４
研讨
１
讲演
８
游戏
５
音像
６
程式化课程
３
角色扮演
２
团队活动
７
改变 态度
解决问 人际关 参与者 记忆 题技巧 系技巧 的接受 知识
目标是贯穿整个培训过程的一根红线， 它决定培训内容和培训方法的选取。
最高 知识传授目标的层次
层次
评价
评估观点、知识的价值
综合
化零为整
分析
化整为零
运用
应用刚学会的知识
理解
明白信息的含义
知识
记忆／回忆名词、事实等
最低 层次
提高能力目标的层次
最高 层次
复杂公开的回应
习惯性的自发行为
机制
独立行动
指向性反应
岗位行为的变化，常采用回访的形式，一般 在培训后一段时间进行
4 组织效益的评估（产出的评估）：了解受训
单位工作绩效的改变，培训对组织带来的变 化
培训转化
转化是指把培训内容应用 于实际工作中，这才是培训真 正的意义所在。
现代培训管理过程
贯穿整个过程的是目标
现代成人培训把所需要的改变表述为 具体的目标，一个培训项目就是一个目标 体系，一直到每堂课。
现代成人培训理 念介绍
陕西省行政学院 刘颖
讨论：
以前我们在成人培训中用过哪些方 法？
IBM培训体系介绍
• 技术培训由各个业务部门自己组织
• 培训部门是利润中心，不是成本中心
• 从世界各地引进授课讲师
• 和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议
• 针对外部客户的培训 • 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程的支持 • 为客户举办与国外著名大学合作项目
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• 重点培养、快速培养
• 主要注重领导技能和管理技能培训
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壳牌石油培训体系局部示例与解读
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管理能力分六个层级
• 管理战略和方向 • 管理项目和变革
• 管理业务绩效
• 管理员工
• 关系管理
• 自我管理
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解读举例：管理战略和方向
目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风 险与其优势及能力进行平衡。
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E－ 是重要的培训资源
• E－的定义 • 以不同形式发送的学习内容、学习过程管理及由学员与内容
提供的开发者和专家共同参与的网上学习社区。
• 网络是教室 • 网上完成课程的申请
• 网络提供教育课堂，员工可以从宽带接受教育。
• 让学习自主 • 自我控制学习进度， • 自我测评学习效果 • 和专家直接联系沟通
核心能力课程
新员工入职培训
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朗讯（）培训体系介绍
朗讯对于培训的认识是： 公司的最大的特点是变化很快，想要非常稳定很难。如何能够让自己的员工在变化 中生存？必须不断的给员工培训，给他们增长机会，只有这样才能保持持久的竞争 力。
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