王永远教导型组织读后感

<<教导型组织>>读后感
王永远
最近初略读了教导型组织理论创立者侯志奎先生的《教导型组织》一书。

书中全面阐述了“教导型组织”的理论；同时也结合中国本土企业特点，具有“招招点穴、刀刀见血”的实战性，是一本构建优秀“教导型企业”的教课书；是一本管理者修炼成为“教导型企业家”的启智之书。

可谓言简意赅，通俗易懂，又切中要害。

作者从对军队、学校和家庭的研究分析，揭开世界三大顶尖组织——军队、学校和家庭的秘密，汲取了世界上有史以来所有顶尖组织的管理精华，再结合博大精深的东方文化、中国智慧和自己的实践应用，教给我们如何构建一个顶尖组织的方法。

教导型组织就是树立以客户价值为导向的事业理念，制定超越和颠覆竞争对手的竞争战略，培养与战略匹配的核心能力，构建以能力为导向的教育培训体系，并保持持续学习、不断推动企业持续发展、基业长青的卓越组织。

具有以下六大典型特征：（1）以客户价值为导向。

（2）树立集体意识。

（3）建立独特的战略定位。

（4）打造与战略匹配的盈利能力。

（5）搭建以能力为导向的教育体系。

（6）保持持续循环和精进。

在新的时代，我们的经济也从资本经济时代逐步跨入品牌经济时代，这个时代的核心不再是资源，不再是资本，而是人。

时代会呵护符合时代精神的企业，摒弃那些没有社会责任感的企业。

教导型企业，一定有着更为远大的追求，区别于普通企业的标准是创造社会价值、让员工安居乐业、企业受人尊敬和实现人生价值。

组织的核心不是机器，不是金钱，而是人。

所以组织要以人为本，要从人性来透视组织管理。

组织管理，就是要让成员充满力量，发掘成员的原动力。

所以，一个组织如果不能挖掘出员工的爱与信仰的动力，不能培养本能，组织就很难成功。

当组织的吸引力和组织的原动力对接，组织的驱动力最大、马力最足时，组织就会无往而不胜的。

几点感受：
一、“一个组织是以做生意为理念为导向，还是以做事业为导向，决定了这家公司是卓越还是优秀的。

”对于这一点，我深有体会，当你只用物质去激励一个人的时候，那是一种低层次、操作层面的刺激；假如你只偏向于物质利益，那可能只是一般的劳动力。

当一个人能够将精神和物质激励结合起来，可能会非常卓越。

二、“要在竞争中立于不败之地，就要找到自己的核心竞争力”。

这一点，体现在我们企业中的是经常盲目地效仿；资源有限且分散，什么都兼顾，却做得马马虎虎。

要将自己的竞争模式与对手的竞争模式区隔开来；然后建立以核心价值为中心的单要素竞争策略，在有限的资源条件下将竞争战略有效落地。

三、“与一流的创意、三流的执行比起来，我宁可选择三流的创意、一流的执行”。

组织有了精准的战略，还必须有能力去实现自己的战略。

企业呈现的很多问题，比如质量问题、效率低下等都是表象，核心原因是管理者对组织的整个运作过程不清晰。

只有持续地完善能力，搭建系统并完善，才能做大做强。

四、“如果没有学习的基因，公司是不可能持续发展的”优秀的公司都有自己的培训与学习体系。

要保持持续的创新能力，就必须保持持续的学习力。

通过学习中实践、实践中学习，融战略和核心理念于日常学习体系中，从而实现战略和核心理念的落地。

五、传统的领导方式大多采取权威式领导，领导决定所有的政策、计划并给出具体的方法，并要求下属不折不扣的依从。

而教导型组织的领导者主要采用参与式的管理方法，生活中有关爱，管理中有互动，既不是一个人说了算，也不是放任员工自由发挥，而是大家都“唯理是从”，鼓励员工的创造性思维，但要约束员工的行为规范。

尽管教导型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。

事实上，教导型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向教导型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

要像家庭一样充满爱，保持超强的凝聚力；要像学校一样，永恒不断地反省和学习，保持组织的生命活力；要像军队一样，严明纪律，保持超强的执行力。

总之，创建教导型企业是一个漫长的、艰苦的过程，必须结合企业的实际情况，不断探索、不断总结，以期建立起具有自身鲜明特色的教导型组织，真正促进企业的长远发展。