企业经营管理优秀实践案例走进万科物业
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。
2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，减少了决策失误。
而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。
企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。
企业经营管理优秀实践案例：万科6+2步法标准化宣讲
标准动作：信息通报
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执行部门及执行要求： 执行部门—客户关系中心：每月定期制作万科家书； 根据时间节点，举办工地开放活动 配合部门—项目部：每月定时提供当月工程进度；
第六步：承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约
用心关怀、持续改善
3/11
经过多年的探索和推广，“6+2”步法内容日益增多 5
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旧版
2011升级版
第一步：温馨牵手
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触 第四步：隆重出阁 第五步：恭迎乔迁 第六步：举案齐眉第二Biblioteka ：喜结连理标准动作：落定回访
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执行部门及执行要求： 执行部门—客户关系中心：项目客户经理根据营销提供名单发送落定告知短 信，并作好存档工作 配合部门—营销部：每周定时把当前在售项目新客户名单发送至客户关系中 心
标准动作：落定回访
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标准动作：销售回访
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说明：销售现场有关于客户关系中心职能、联系方式的展示， 以保证客户便于得到为宜 相应物料： 1、客户关系中心阳光宣言展板（客户服务热线，三个沟通渠道） 2、销售顾问的名片（客户服务热线、服务时间） 3、客户经理致谢函（致谢、服务范围、沟通方式）
标准动作：客户关系中心提前亮相
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执行部门及执行要求： 执行部门— 1、客户关系中心根据营销提供当 月新客户名单寄发“客户服务计划 书”； 2、复核名片客服热线印制情况 配合部门—营销部：每月将当新增 客户名单提供给客服中心；
万科的客户关系管理案例分析
万科的客户关系管理案例分析
前言
万科集团始创于1987年，至今已发展成为一家全球性的房地产及基
础设施领域创新型企业，在中国及海外市场具有重要的地位和影响力。
万
科专注于房地产开发、基础设施建设、物业管理、金融服务等范围的商业
和资本运营。
其在全国业务覆盖多个省市，在全球拥有超过300家子公司
和合资企业。
万科集团认识到客户关系管理（CRM）是一种客户管理策略，重要性
不言而喻。
面对复杂的市场环境，万科希望能够构建一个基于CRM技术的
客户关系管理体系，实现客户数据分析和细分，实现智能化的客户服务，
满足客户需求，提升客户体验。
万科客户关系管理项目的实施
通过梳理万科客户关系管理的实施步骤，可以分为如下五个阶段：
1.客户关系管理分析：
万科开展客户关系管理分析，以了解公司的房产销售业务背景，确定
客户需求及其驱动力，有效地分析和细分客户，以帮助公司提升客户体验。
2.系统开发：
万科采用营销自动化系统（MAS），包括CRM系统、社会化媒体营销
平台、营销活动自动化、市场自动化等技术，以支持多种营销活动。
万科物业新人心得范文个人感想
的撰写是每一个万科物业新人入职之后都要完成的一项工作，下面是由学习啦分享的万科物业新人心得，希翼对你实用。
忙碌的 XX 年即将过去。
回首一年来的工作，感慨颇深。
这一年来我在公司各级领导的关心和支持下、在效劳中心全体人员的积极努力配合下、在发现、解决、总结中逐渐成熟，并且取得了一定的成绩。
一、提高效劳质量，标准管家效劳。
自 XX、9 年 3 月推出“一对一管家式效劳”来，在日常工作中无论遇到任何问题，都能作到各项工作不推委，负责到底。
不管是否属于本岗位的事宜都要跟踪落实，保证公司各项工作的连惯性，使工作在一个良性的状态下发展，大大提高了我们的工作效率和效劳质量。
根据记录统计，在“一对一管家式效劳”落实的同时，还参加公司组织的各类培训。
主要针对《客户大使效劳标准》、《交房接待人员效劳标准用语》、《仪态》、《谈吐礼仪》、《送客礼仪》、《接听礼仪》、〈举止行为〉、等发展培训。
培训后还发展了现场摹拟和日检查的形式发展，如“微笑、问候、标准”等。
我们根据平时成绩到月底发展奖惩，使我的效劳水平有了较大的提高，得到了业主的认可。
二、标准效劳流程，物业管理走向专业化。
随着新《物业管理》的发布和实施，以及其它相关、法规的日益健全，人们对物业公司的要求也越来越高。
物业管理已再也不满足于走在边缘的现状，而是朝着专业化、程序化和标准化的方向迈进。
在对小区的日常管理中，我们严格控制、加强巡视，发现小区内违章的操作和，我们从管理效劳角度出发，善意劝导，及时制止并给出合理化建议，并且同公司的相关部门发展沟通，制定了相应的整改，如私搭乱建佛堂、露台搭建阳光房等，一经发现我们即将发整改书，令其即将整改。
三、加强培训、提高业务水平专业知识对于搞物业管理者来说很重要。
实践中缺乏。
市场环境逐步形成，步入正轨还需一段很长的时间。
这些客观条件都了我们从业人员需不断地学习，学习该行业的法律法规及动态，对于搞好我们的工作是很有益处的。
客服是与业主打交道最直接最频繁的部门，员工的素质上下代表着企业的形象，所以公司向来不断地搞好员工培训、提高我们的整体效劳水平，我们培训的主要内容有：(一)搞好礼仪培训、标准良好的形象给人以赏心悦悦目的感觉，物业管理首先是一个效劳行业，接待业主来访，我们做到热情周到、微笑效劳、态度和蔼、这样即使业主带着情绪来，我们的周到效劳也会让其消减一些，以便我们匡助业主解决这方面问题。
万科案例分析
第一个问题：成功的因素？一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略1、早期快速扩展发展阶段( 1984 年－1991 年)在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
2、稳定成长阶段(1992 年－2000 年)万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993 年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。
3、全国范围扩展阶段( 2001 年至现在)以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。
这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。
进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。
三、打造品牌，创建独特完整的企业文化1 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。
培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程 , 自身有了创新的力量 ,才能在激烈的竞争中立于不败之地 ,继而巩固原有品牌资产 ,多层次、多角度、多领域地参与竞争。
1 万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释1 、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
企业营运能力分析——基于万科公司的案例分析-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要随着我国经济体系的逐渐完善全球化程度的不断加深各个行业的不断发展，在市场经济条件下企业的财务活动日益丰富，也日益复杂，并在企业的整个经营活动过程中起着至关重要的作用，财务能力的好坏，将会直接影响到企业的未来发展和兴衰。
所以财务分析作为能够预先发现经营问题的方法也受到越来越多的企业重视和青睐。
企业之间的竞争日益激烈，越来越多的投资者对公司的发展预期更加的看重，因此，作为企业未来发展的重要指标企业营运能力分析也受到了职业经理人和投资者的重视。
长久以来，企业营运能力分析作为企业信息的重要资源，为企业决策者提供了财务报表分析的数据资料，为企业决策者做出正确的决策提供了重要的支持。
企业营运能力分析作为经营者、投资者、债权人了解企业的经营现状和评价企业的经营现状预测企业未来做出正确决策提供准确的企业信息和依据。
一个企业想要获得稳定、长远的发展，获得更大的价值就要必须重视企业营运能力分析。
因此，本文选择了以万科作为企业营运能力分析的研究对象，将对万科营运能力分析中的总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率几个指标进行详细的分析研究，并揭示其中的问题对其提出改正建议。
关键词：营运能力、总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率第1章导论1.1研究意义在市场经济的时代，一个企业的营运能力分析越来越重要，企业营运能力作为一个企业经营的基础而存在，可以预测企业的未来发展、为经营者提供正确的决策信息。
长久以来，企业营运能力分析作为企业信息的重要资源，为企业决策者提供了财务报表分析的数据资料，为企业决策者做出正确的决策提供了重要的支持。
企业营运能力分析作为经营者、投资者、债权人了解企业的经营现状和评价企业的经营现状预测企业未来做出正确决策提供准确的企业信息和依据。
一个企业想要获得稳定、长远的发展，获得更大的价值就要必须重视企业营运能力分析。
企业的营运能力分析对评价企业资产的流动性、资产的利用效率、资产结构提供了重要的依据，同时也为企业加强经营管理、投资人进行正确的投资决策、信贷决策奠定了重要的基础。
管理案例——万科物业管理的接管验收（五篇范文）
管理案例——万科物业管理的接管验收（五篇范文）第一篇：管理案例——万科物业管理的接管验收管理案例万科物业管理的接管验收一、物业接管验收准备工作物业接管验收的准备工作主要是成立一个物业接管小组，负责与开发商沟通，制定接管计划，确保需要接管的资料无遗漏。
1、抽调业务骨干组成物业接管小组小组成员的组成主要有：档案管理人员（负责接管物业的产权、工程、设备资料的验收移交工作）、业务骨干（负责业主资料的验收移交以及协助楼宇的验收移交工作）、工程维修部抽调业务骨干（具体负责房屋本体、公共设施和机电设备的验收移交工作）。
2、物业接管前准备事项与开发商联系好交接事项、交接日期、进度、验收标准等；派出先头技术人员前往工地现场摸底，制订好接管验收计划；提前参与开发商申请的竣工验收和机电设备最终安装、调试工作，做到心里有数；准备好接管验收记录表格。
3、资料的接管验收接管验收的资料包括物业产权资料、综合竣工验收资料、施工设计资料、机电设备资料、业主资料。
二、物业接管验收标准和方法验收标准为建设部颁布的《房屋接管验收标准》及业主生活的合理要求。
验收方法为观感验收法和使用验收法。
1、室内工程验收注意事项室内工程验收的注意事项包括房屋结构、层高、平面布局、地板楼板、卫浴设施、门窗工程、水电工程、电信设备、安全性。
2、公共设施验收注意事项公共设施验收的注意事项包括楼梯、电梯、供水工程、供电工程、供气工程以及其他公共设施。
3、机电设备的接管验收（1）电梯设备型号、数量与移交清单相符，运行平稳，安装符合规范；有电梯运行准运证；机房设置合理，配件齐全，标识清楚，表面光洁平整、明亮。
（2）变配电设备型号、数量与移交清单相符，工作状态良好；安全防护装置齐全，标识清楚；机房配置齐全，通风、采光良好，设备表面油漆完好、无损伤。
（3）中央空调设备型号、数量与移交清单相符，工作性能达到设计指标，配置齐全，标识清楚；机房通风、采光，降温良好，设备表面油漆完好、无损伤。
参观物业小区心得体会范文
参观物业小区心得体会范文当我们心中积累了不少感想和见解时，可用写心得体会的方式将其记录下来，这么做可以让我们不断思考不断进步。
那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，以下是小编帮大家整理的参观物业小区心得体会范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
参观物业小区心得体会16月17日下午，高新物业管理有限公司由刘洪涛经理带队，质量管理部组织各分公司安全、环境、工程主管参观了达源物业管理有限公司所管理的奥林国际公寓C区、D区等成功运营的项目楼盘。
并在达源物业会议室学习了国内先进的物业管理体系和模式，并就如何提升物业管理水平和达源物业的同行进行了广泛而深刻的交流，收获颇丰。
现就本次考察学习情况的心得总结如下：一、工程低标准质量维修物业公司享有优先处理和解决的权力。
即一般维修工作，如果物业公司可自行处理的，他们会在第一时间处理，保存相关资料后，通知开发商后三天内无人员到场，则物业公司找人维修。
同时向开发商提出两倍于维修费用的赔偿。
目前东城领秀小区，基本沿用了这一套管理办法，但在具体操作细节上还存在一些问题。
例如大型维修上报开发商后，施工单位维修人员在三天期限内不能到场维修或未能维修完工，一拖再拖。
物业公司既不能派人进行维修，也无法向业主交待。
针对这一情况，我们做出了如下调整，公司派专人与开发商相关部门进行每日跟踪，并共同协商解决问题，工程部成立专项维修小组，及时解决一些突发性的停水、停电问题。
二、与业主沟通达源物业公司员工能做到上门服务礼貌用语得当、现场施工按要求进行、待人接物得体、维修及时，针对这一点我们回来后对员工进行周例会、班前会强调学习《员工礼仪手册》，并通过现场模拟各类问题进行相互间的解答，已达到让业主满意，降低投诉率。
三、小区设施在参观这二个小区的总体感觉就是文明、干净、整齐、宁静。
在硬件方面，监控室、门禁、消防、配电房等设备设施都是智能化的，给物业管理带来方便与高效，同时小区的安全也得到保障；每栋楼层都有公告栏，这也便于小区的信息准确快捷的传播；保安都是带帽子和扎腰带打领带给人感觉很亲切；垃圾桶都是可回收和不可回收的放置在一起。
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1984-1988大事记
•1984年5月30日公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营 性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 成为深圳市最大的进口销售商。
•1988年政府批准股份化改组方案，公开募集社会资金2800万元。
•1988年11月，以2000万元的价格投标深圳的“威登”，进入房地产 业。
走进万科物业
目录
➢万科简介 ➢万科物业概况 ➢万科物业业务发展历程 ➢万科物业服务特色 ➢万科物业管理文化
万科品牌
万科品牌 20.4.29
4
1984年成立，24年历史
中国最早上市交易的公司之一（代码000002） 中国房地产界第一个由国家认定的“中国驰名商标”
“最佳公司治理奖”——英国《IR》杂志 “中国最具价值上市公司”—— CCTV “最具发展潜力上市公司”——中国证券报 “中国最受尊敬企业”——经济观察报 “中国最佳企业公民 ”——21世纪经济报道
创始人：王石
万科人物
集团总裁 郁亮：“王石交班是对我一贯耐心的补偿 ”
•中国第一代董秘 •中国地产第一职业经理人
◆ 江苏苏州人
◆ 1988年毕业于北京大学国际经济学 系；供职于深圳外贸集团
◆ 1997年获北京大学经济学硕士学位
◆ 1990年加入万科，进入万科源自一 份连锁商业的建议书
◆ 1993年任万科财务顾问有限公司总 经理；1994年起任万科董事
万科产品
品类划分，土地、客户、产品的匹配
8个品类
客户
土地
产品
20.4.29
万15科之路：主流客户、主流市场、主流产品
城市花园系列：
Байду номын сангаас
20.4.29
万16科之路：主流客户、主流市场、主流产品
四季花城系列：
20.4.29
万17科之路：主流客户、主流市场、主流产品
金色家园系列：
万科理念
万科企业宗旨：让建筑赞美生命 万科企业愿景：成为中国房地产行业持续领跑者
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2007－持续
• 2007年10月29日，万科启用品牌新标识。 • 经营业绩再翻番，市值高点破二千，在深沪股市排名第26位 • 11月12日产业化基地挂牌，国家建设部授予万科企业股份有限 公司为企业联盟型“国家住宅产业化基地”，这是房地产行业的 第一个国家级住宅产业化基地。 • 奥运火炬进社区，此举再创地产界客户活动先河。 • 三天无理由退订：在行业内率先推出“冷静期”概念，再次充 分体现万科对客户的尊重。 • 11月，在工程及采购系统年会上，集团升级“质量是万科的底 线”的质量文化理念，提出“质量是万科的生命线” • 10月29日，万科向全社会发布自己的《企业社会责任绿皮书》。
◆ 1996年任集团副总经理
◆ 1999年集团常务副总经理兼财务负 责人
◆ 2001年起任集团总经理，第三任总 裁
万科名称
万科企业股份有限公司 93.12
深圳万科企业股份有限公司 88.11
深圳现代企业有限公司 88.1
深圳现代科仪中心 87
深圳现代科教仪器展销中心 84.5
深圳万科企业股份有限公司 88.11
万科人物
董事会主席 王石—生命在高处
1951年1月23日生，籍贯安徽，出生于广西； 1968年参军，1973年转业。转业后就职于
郑州铁路。 1978年毕业于兰州铁道学院给排水专业。
毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省外 经贸委、深圳市特区发展公司。 1984年组建万科前身深圳现代科教仪器展 销中心，任总经理。 1988年起任股份化改组之万科董事长兼总 经理。 1999年起不再兼任公司总经理。 现任万科董事会主席。
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2000－2006年大事记
• 2001年2月，郁亮任集团总经理职务。 • 2001年，公司转让深圳万科精品制造有限公司100%股权；转让 万佳70％股权。专业化战略调整全部完成。 • 2001年，第一次进行客户满意度调查，创地产行业之先河； • 建筑产品标准化，将房地产带入工业化时代； • 2003年5月18日，王石登上世界最高峰8848； • 获“2002、2003年度中国最受尊敬企业”、“第三届亚洲区中小 型公司最佳投资者关系奖” • 成为行业内唯一的“中国驰名商标” • 2005年，引进盖洛普Q12工具，关注员工敬业度和基层工作环境 • 2006年8月万科与东莞松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅 产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地 项目进入规划设计阶段。
万
？科 的 由 来
深圳现代企业有限公司 88.1
万科历程
公司的业务发展阶段
第一阶段：1984--1988年 原始积累 第二阶段：1989--1992年 跨地域、多元化经营 第三阶段：1993--1999年 业务调整－专业化经营 第四阶段：2000--2006年 持续发展和扩张 第五阶段：2007-－ 新一轮的大发展
万科理念
万科核心价值观： 创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 阳光照亮的体制 万科化=专业化+规范化+透明度 持续的增长和领跑 领跑=创新+质量+效率
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Page 11 1993-1999大事记
• 93年集团管理层在上海召开务虚会，放弃了以综合商社为目标 的发展模式，并确定了城市居民住宅为公司的主导业务。同年发 行B股，筹集资金4.5亿港币。 • 97年实施电脑化办公管理并开通电子邮件等沟通渠道，提高了 管理效率 • 98年，万客会正式成立，成为全国首家由发展商发起创建的客 户俱乐部组织。 • 99年2月，王石辞去集团总经理职务，姚牧民担任总经理。
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1989-1992大事记
•向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成 了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。股权投资发 展顺利。 •涉足房地产，第一个地产项目－深圳天景花园建成，形成高来 高走、建造精品住宅的经营特点，实现100%的利润。房地产向 上海、厦门、青岛、天津项目进展顺利，为公司的规模发展奠定 了坚定的基础。 •确定综合商社之发展模式－多元化。 •1992年万科周刊创刊－－企业视角，人文情怀