当今餐饮企业之间的竞争实际上是商业模式之间的竞争

合集下载

商业,物联网解决方案

商业,物联网解决方案篇一：物联网的商业模式物联网及其商业模式探讨摘要：物联网是实现物体智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

随着物联网新技术、新产品和新服务的普及，物联网产业正在形成。

物联网产业的发展离不开商业模式的支撑，本文着重探讨了几种可能的物联网商业模式。

关键词：物联网商业模式一、引言物联网作为国家新兴战略产业，涉及国民经济各行各业、社会与生活各个领域，物联网产业具有广阔的市场需求，其自身发展的同时，存在着一个无所不包的庞大产业链，能带来庞大的产业集群效应，是新的经济增长点。

物联网产业发展存在不少障碍，商业模式是障碍之一。

彼得.德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

”物联网产业的可持续快速发展，需要与之相适应的商业模式，科学合理的商业模式能够实现多方共赢，让所有的参与方都能从中受益，获取相应的商业回报。

本文的研究意义主要体现在：第一，通过考察物联网发展的历史源流，分析物联网客户群分布以及物联网的主要应用类型，揭示物联网作为一个产业，它的形成过程及其发展规模，展示物联网产业的发展状况和作为国家发展战略的发展趋势。

第二，分析商业模式，梳理商业模式和物联网产业商业模式研究的优点和不足，根据物联网产业的自身特点，提出了几种可能的物联网产业商业模式。

二、物联网的内涵及物联网产业的形成(一)物联网的内涵及其应用国际电信联盟(ITU)在其发布的《ITU互联网报告XX：物联网》中正式提出物联网的概念。

物联网(internet of Things，简称10T)是指通过装置在各类物体上的电子标签(RFID)、传感器、二维码等，经过接口与无线网络相连从而给物体赋予“智能”，实现人与物体的沟通，也可以实现物体与物体互相间的“对话”。

这种将物体联接起来的网络被称为物联网。

物联网通过识别技术、传感技术等先进信息手段的应用，能使客户群通过互联网主动进行信息交换。

物联网不仅要实现人物间的信息智能化，还要实现物物问的信息智能化。

论饭店的核心竞争力

论饭店的核心竞争力摘要核心竞争力是当今企业市场竞争成败的关键因素,更是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。

饭店要想在竞争中立于不败之地,必须拥有自己强大的核心竞争力。

饭店业的迅猛发展和竞争的日益激烈，使得饭店核心竞争力问题成为饭店管理研究的焦点之一。

本文以核心竞争力等战略管理理论和服务管理理论的基础上，从饭店服务的交互性和饭店经营特征入手，以服务主体(员工)与体验主体(顾客)之间的服务交互为基础，以创造顾客体验价值为目标，研究探讨了优异顾客体验价值的饭店企业核心竞争力的概念;并通过对中外饭店集团核心竞争力情况进行了比较分析;构建了饭店业核心竞争力评价指标体系;探讨了饭店企业核心竞争力的培育途径和方法;并结合我国饭店企业核心竞争力现状，提出了一些理论见解和对策建议。

关键词：饭店核心竞争力；服务质量管理；人才一绪论（一）研究的背景中国饭店业的发展一直走着引进的道路，引进设备、引进管理、引进人才。

假日、喜来登、希尔顿、香格里拉等世界一流饭店的先进管理经验先后引入我国。

经过选择、吸收，到了九十年代，众多的饭店逐步形成自己的管理风格，有的注重财产经营，有的注重服务质量等，各有千秋。

例如，珠海度假村的管理模式是争取三方满意：员工满意、客人满意、业主满意。

锦江集团“一流服务、一流管理、一流效益”的信念、“谦虚、认真、严格、高效”的锦江精神，都充分显示了我国饭店业的发展成果。

当然也存在不乐观的现象。

（二）国内外情况对比从纵向看，我国的饭店管理普遍处于初级阶段，尤其是服务模式“从情绪化到标准化”的提升还没有完成，除了一些大牌的饭店如白天鹅、锦江、金陵等，大部分中小型饭店服务管理不规范，缺乏科学化、制度化、标准化,员工中存在情绪化服务倾向。

从横向看，西方饭店业已完成标准化管理，并向个性化方向迈进。

在市场竞争策略上，西方重管理技术、服务质量、企业品牌等策略，而中国的竞争还停留在依靠价格和关系上；西方饭店走的是一条集团化联盟竞争的道路，采用网络化的营销手段。

餐饮业的经营与管理：提升竞争力与满足顾客需求

餐饮业的经营与管理：提升竞争力与满足顾客需求内容简介如果不考虑竞争对手的活动，企业的运作本身是不可能的，竞争对手是经济链条中的一环。

竞争环境的生存是决定一个组织能否生存的不可或缺的因素。

竞争本身就可以从许多组织中找出不可或缺的领导者，他们有能力生产与现代生活相关且人民需要的真正高质量的商品和服务。

这就是为什么研究竞争对手并在此基础上做出有利于提高单个组织竞争力的明智决策如此重要的原因。

竞争有积极的一面，也有消极的一面：积极的一面包括：1.推动科技进步的发展，迫使商品生产者应用最好的技术和合理利用资源，淘汰经济无效的生产、落后的设备、低质量的产品。

2.对需求变化反应灵敏，导致生产成本降低，减缓价格上涨，甚至在某些情况下导致价格下降。

3.在一定程度上均衡了国民经济各部门的资本回报率和工资水平。

消极的一面包括：1.给企业带来一定的不稳定，为失业、通货膨胀和破产创造条件。

2.导致收入分化，为分配不公平创造条件。

3.可能导致生产低迷时期商品生产过剩和产能利用不足。

通过组织管理层的有效方法和快速正确的行动来控制竞争对手，将能够比其他人更早、更好地满足消费者的特定需求。

只有识别竞争对手的优势和劣势，你才能正确评估他们的潜力、目标和策略，这将使你能够在未来的战略上将注意力集中在竞争对手较弱的领域。

这将是扩大自身竞争优势的正确途径。

竞争力是一个复杂而通用的概念，包括企业活动的产品（服务）等组成部分及其主要特征：质量、相关性、生产技术、最终消费者的可及性。

餐厅的成功取决于提供最能满足市场和消费者需求的商品和服务的能力。

因此，关注竞争力这一企业的重要方面就显得尤为重要。

这个课题的实际意义在于，所有的企业和组织都会面临竞争的挑战，因此，要想在这样的环境中生存和发展，就必须了解市场现状，并做出能提升竞争力的决策。

我们选择位于购物中心的餐厅作为研究对象。

我们的研究主题是企业的竞争力。

我们的目标是以餐厅为例，制定提升竞争力的策略。

基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究

基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究范慕晗;周洁如【摘要】移动互联网在传统外卖行业的应用促进了外卖O2O模式的产生.作为典型的外卖O2O平台,饿了么的商业模式较好地诠释了“互联网+”的思想,即以互联网平台的线上流量带动餐饮商户的线下服务.基于“互联网+”思维,饿了么不断向产业链上游延伸,建立了餐饮供应链B2B平台和即时物流配送平台,通过互联网线上平台整合线下资源,提高整个餐饮行业的服务效率.本文基于综合的视角,从战略布局、价值主张、客户层面、运营层面和盈利模式五个维度,分析饿了么创新的商业模式,并探究其快速发展的逻辑,为其他企业创新商业模式提供借鉴.【期刊名称】《上海管理科学》【年(卷),期】2016(038)006【总页数】5页(P18-22)【关键词】移动互联网;外卖O2O;饿了么;商业模式;创新【作者】范慕晗;周洁如【作者单位】上海交通大学安泰经济与管理学院,上海200030;上海交通大学安泰经济与管理学院,上海200030【正文语种】中文【中图分类】F273.1商业模式的概念一直是企业界和学术界共同关注的焦点，但对于其定义至今未能统一。

基于利润获取的角度，Timmers（1998）认为商业模式是企业关于产品、服务和信息流的一种架构，描述了各参与者的角色和利益来源。

从内部构造的视角出发，Mayo（1999）认为商业模式更多关注企业内部流程和架构的设计。

基于Kaplan和Norton的平衡计分卡理论，Osterwalder（2005）认为企业商业模式包含产品、顾客层面、基础设施管理和财务层面四个部分。

而随着价值理论的引入，越来越多的学者也开始从价值创造的角度分析商业模式的构成，例如，Richardon （2008）将企业的商业模式高度概括为价值主张、价值创造和传递、价值获取体系。

通过理论梳理发现，商业模式的概念之所以未能统一，关键在于学者们对商业模式的定位不明确，尤其是商业模式与企业上层经营战略及实际执行层面运营流程之间的关系没有理顺。

“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争”-精选文档

商业模式（business model ）的流程:
融资模式
获得资本
需求\产品\服务
资本做什么
市场定位为谁做
材料\采购\物流
用什么做
获取利润
整体解决方案
提供给需求者
用什么方式
利差\服务费目标消费群
渠道和手段
赢利模式
营销模式
怎么做生产方式
商业模式（business model ）的定义
• 麦当劳的商业模式 • 顺驰和万科的模式 • 大型家电超市集团的模式 • 戴尔的商业模式 •“商业地产+金融投资+经营管理” •“好邦客”商业模式
商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种:
自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的达到70%，3 年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。
• “客户价值最大化”有四层含义：一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求；三是不断满足客户需求和能给予超值的服务；四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。
眼睛仅仅盯着利润上的企业，总有一天是没有利润的。
－德鲁克
商业模式定义内涵:
“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。
系统
整体解决

竞争是商业模式之间的竞争

竞争是商业模式之间的竞争简单地讲因为某个企业陷入的残酷竞争而不愿去投资，不但没有实际意义，而且容易陷入认识的误区。

对此现代管理学之父彼得·德鲁克有不同的看法。

德鲁克认为，当今企业之间的竞争，并不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

比如，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润。

折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争，并且毛利率越来越低，但沃尔玛公司自从1960年建立以来，获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。

航空业长期遭受利润破坏性竞争的折磨，但西南航空公司自成立以来已经连续20多年保持持续盈利和增长。

汽车行业也是如此，虽然全世界排名前几位的公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎，但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润。

到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润？很显然，所有的这一切都取决于这些企业与众不同的商业模式。

不同的商业模式决定了不同的企业结局。

优秀的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。

商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键，也是企业获得成功的基石，投资者不可不察。

但是什么才是商业模式却历来说法不一。

什么是商业模式？我以为还是魏炜和朱武祥两位教授的观点较为全面独到。

魏炜现为北京大学汇丰商学院副教授，朱武祥现为清华大学经济管理学院教授，他们合著了《发现商业模式》一书。

就是在这本书中，他们回答了这个问题。

魏炜和朱武祥认为，因为商业自古以来就体现为一系列的“交易”，商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。

所以商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。

利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家以及员工等。

商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。

浅析额娘春饼的差异化战略模式开题报告 (2)

1.绪论
1.1研究背景
1.2研究目的和意义
1.3文献综述
1.4研究内容和方法
2.额娘春饼的概述
2.1额娘春饼的发展历史
2.2额娘春饼的发展成果
2.3额娘春饼差异化战略模式
3.中国餐饮企业的发展
3.1中国餐饮企业的发展历史
3.2中国餐饮企业的文化
3.3中国餐饮企业发展中存在的问题
3.4中国目前餐饮企业针对发展中的问题做出的行动
理论研究意义：从中国餐饮行业发展来看，一些西式餐厅逐渐扩张，高端餐饮酒店大都是国外的星级酒店。因此国内的餐饮行业受到了巨大的冲击，面临着机遇挑战。由于人民的艺术水平提高，以及生活条件的改善，中国餐饮行业的经营环境也在不断的发生变化，这期间也是机遇与挑战并存的。正如管理大师德鲁克所说的那样，当前企业之间的竞争已经不再是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。
对额娘春饼的差异化战略模式进行研究可以，认识到当前普通餐饮企业存在着什么问题，从而提出在社会高速发展的条件下普通餐饮企业应该选择什么样的路径走好现代化道路。为商业模式在饭店研究领域的发展中深一步探索丰富了商业模式的理论体系，促进了饭店的研究领域的扩张。改革开放以来，我国的餐饮企业经营环境发生了巨大的变化。在实践、管理理论与特色上面出现了许多新的理论和方法。这些理论和方法，从不同角度不同层次上改变了企业的发展方向，但是仍然有局限性，研究额娘春饼，在理论上可以发现商业的突破口，精准把握饭店未来的发展趋势，开辟更加广阔的餐饮企业的管理理论空间。
毕业设计（论文）
开题报告
题目：浅析额娘春饼的差异化战略模式
学院：
专业名称：
学号：
学生姓名：
指导教师：
年月日
一、选题的意义、目的、主要内容和主要研究方法：

餐饮竞争的八大策略

餐饮竞争的八大策略以餐饮店而一言，其顾客对象几乎可以触及每一个单一消费者，因此顾客层面非常广泛，但也没有任何一个餐饮店的顾客对象可以涵盖所有的消费者。

所以在竞争策略的运用上，“区隔”是最重要、也是最常用的。

以下就各种竞争的策略及运用分别加以阐释： 1.顾客群区隔策略餐饮业的顾客对象非常广泛，有年龄、职业、消费层次、消费习惯的差异等等。

经营者必须先就顾客层次档案进行了解，锁定自己的顾客群，在顾客群上和竞争经营者作个区分。

顾客群区隔后，经营者必须在餐饮店硬件及软件上加以配合，才能让不同的消费者区分选择。

硬件上包括：餐饮店的装潢、隔间、外观、餐饮店设立地点上的区分；软件上包括：服务、菜品、气氛营造、价位、媒体广告、营业形态、营业时段等的区分。

能够对自己餐饮店的顾客有清楚的定位，明确自己的目标顾客。

2.服务指向区隔策略餐饮业的主要功能是提供一个可以解决填饱肚子的地方，但也可以产生许多餐饮店机能上的差异性。

如麦当劳为开车一族提供的特别服务，可以让开车的消费者不必下车就可以点餐、购餐，增加开车者的方便性；又如达美乐比萨为了区隔与传统比萨店的差异性，完全采用电话外送的方式，并且保证在30分钟之内送到。

此外，有些餐饮店提供开会场地的服务，有些餐饮店则另外提供ktv的服务，有些主题餐饮店如东方新天地的热带雨林餐饮店，除提供餐饮外还出售纪念品。

在国外还有些餐饮店是专门提供儿童生日餐会的场所，因此除了餐饮外，儿童游乐设施必不可少，这些都是在餐饮店功能上和竞争经营者区分的做法，凸显自我的差异性。

3.广告促销竞争策略对于竞争激烈的餐饮经营者而言，广告是一种非常重要的竞争手段。

除了一些有“目的地性的消费”外，大多数顾客都是在进入餐饮店的前3分钟，才决定要到哪里去用餐，因此提醒性广告非常重要。

广告强调自己餐饮店的独特性，要强调餐饮店有哪些特点是竞争对手做不到的，或是竞争对手的广告或促销活动未曾使用的。

领导品牌应采用广告一般战略，不必去特别强调与竞争经营者的差异性，对于弱势竞争经营者的广告或促销挑衅，大可不予理会，否则反而让消费者误以为弱势竞争经营者与你旗鼓相当。

创业的本质是创新

创业的本质是创新如果审视那些“成功的创业者”，比如柳传志、任正非、李彦宏、马云、江南春等，哪一个不是“创新基础上的创业者”呢？创业是当今社会广泛热议的话题。

有人说，创业是不拘泥于当前资源约束条件下的机会，追求并进而实现价值创造的过程。

我以为，创业是将细分市场的商业机会与特定的创意进行匹配，进而组合相关资源及要素，创立新的事业，以期获得商业利润的过程或活动。

每当谈论创业，不少人会自觉不自觉地谈到创新。

按照熊彼特的说法，创新即构建一个新的生产函数。

其实，创业也是构建一个新的函数；在这个函数里，“建立新组织”这一变量的作用，不可轻视，甚至可能更大。

因此，我们认为，创业的本质是创新。

甚至在某些时候，一些创新唯有以创业的形式来实施才可能实现。

因此，创业便是创新的实现方式之一。

在某些时候，如果没有创业，就不可能有后续一轮又一轮的创新。

乔布斯有不少创新，但如果没有Apple公司的建立，也就不可能有Apple公司后续的一系列创新。

市场商机不等于创业机会谈创业，圈内人都会想起狄蒙斯模型。

该模型至少有三个致命缺陷：一是把一般性商机直接理解为创业机会；二是忽视“市场回应”在创业中的至关重要性；三是忽视“机会诱发型创业”与“创意推动型创业”循环的逻辑差异性。

客观地看，即便有某种细分市场商机，也只有四类因素同时出现时，这才构成“创业机会”：细分市场出现商机或潜在的商机，而且开发这种商机所对应的市场需求在起步之初只需要“轻资产、小团队”。

需要“重资产、大团队”的商机，既不是创业者所能为的，这样的商机多数会引来大企业与创业者争食，最后“败下阵”的只能是新创企业。

相应于细分市场中的商机，创业者能够开发出多个“创意”，且通过多次“试错”，能有适当的“创意”与细分市场上的特定商机“相匹配”。

创业者能够找到并获得将自己的创意转化为客户所需要的“价值”的“相关资源”。

否则，创业就成为“无米之炊”。

特别是要能够获得实现价值创造所需的“替代性低的资源”。

外卖行业市场分析

外卖行业市场分析随着生活节奏的加快和人们对便利性的追求，外卖行业迅速崛起并成为现代化都市生活中不可或缺的一部分。

本文将对外卖行业市场进行分析，以期加深对该行业的理解和认识。

一、市场现状在快速城市化和信息技术发展的推动下，外卖行业进入了快速增长阶段。

据相关数据显示，外卖市场规模每年以高速度递增，市场潜力不断释放。

同时，越来越多的餐饮企业和创业者纷纷进入外卖市场，推动了市场竞争的加剧。

二、行业优势1. 便利性：外卖满足了社会大众生活多样化的需求，顾客可以足不出户就可以在手机上订购各种美食，并在短时间内享受到送货上门的服务。

2. 多样选择：外卖平台上汇聚了各种餐饮品牌，顾客可以尝试不同类型、不同地域的美食，丰富了饮食体验。

3. 价格优势：部分外卖平台提供优惠券和限时折扣等活动，价格更具竞争力，吸引了大量消费者。

4. 服务升级：外卖平台不断提升投诉处理和用户反馈机制，提供更好的售后服务，增加用户留存率。

三、市场竞争1. 外卖平台之间的竞争：饱受行业竞争之累的外卖平台采用各种促销手段争夺市场份额。

巨头企业不断投入资金进行广告宣传，并通过品牌合作和线下推广等方式开拓市场。

2. 餐饮企业之间的竞争：传统餐饮企业逐渐意识到外卖市场的重要性，纷纷与外卖平台合作，通过提供特色美食和服务来提高竞争力。

3. 新兴外卖平台的挑战：新的外卖平台借助创新的商业模式和技术手段，不断推陈出新，深受年轻用户的青睐。

这些平台通过与特色美食餐厅合作，为用户提供更高品质的外卖服务。

四、市场前景目前，外卖行业增长迅猛，市场普及率还有很大的提升空间。

未来几年，外卖行业有望进一步发展壮大，成为餐饮市场的新亮点。

同时，技术的不断提升和用户对健康饮食的关注，也将促使外卖行业朝着“健康、高品质、多样化”方向发展。

五、市场风险1. 食品安全问题：外卖行业存在一些食品安全问题，如食材选购、储存与配送过程中的风险以及外卖平台的监管等。

这些问题容易造成用户信任度的下降，影响整个行业的发展。

餐饮企业核心竞争力

“五力”打造餐饮核心竞争力中国餐饮花费表现三大发展趋向。

一是商务型花费增添。

经济的发展促进商务活动增添，商务应酬活动推进了高品位的餐饮的快速发展。

二是代替型花费增添。

跟着经济发展，居民收入增添，愈来愈多的人选择去酒店花费来取代自己做饭，这集中表此刻近些年来大年夜饭的火爆。

三是被迫型花费增添。

愈来愈多白领人士和进城务工的农民工，时间紧，也没有条件自己开伙做饭，他们处于无奈，没方法只好被迫在餐馆里就餐，这就促进快餐行业的飞快发展。

目前餐饮行业市场尚处于散点市场阶段，市场集中度不高，地方品牌林立，甚至于没有品牌，更谈不上行业领导品牌。

因此餐饮业拥有广阔的生计与发展空间，正是市场打破和行业资源整合的优异时机。

出现了餐饮这类新的以渠道改革为打破的商业模式。

餐饮公司在餐饮市场竞争无序，各餐饮店大打价钱战、服务战、广告战、甚至出现了美女战的处境下，在市场一片喧杂与杂乱，崭露头角。

在市场的一片喧杂声中很多餐饮店家纷繁关门破产此中也有许多锁餐饮公司。

面对这类时机微风险并存的市场状况，餐饮公司要想做大做强做长远，沉下心来打造餐饮公司的核心竞争力是要点。

依据普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特别利益的一种独有技术或技术。

核心竞争力是公司自己独有并且他人难以复制的要点东西。

一个公司只有拥有核心竞争力，才能长远经营，甚至做成百年迈店。

餐饮行业特别复杂，特别是餐饮，很难从单点着手进行打造，笔者以为，能够环绕餐饮公司的战略定位从五个要点方面运用“五力”来打造餐饮公司的核心竞争力。

精心打造餐饮公司的品牌分众力跟着餐饮市场竞争的强烈，一方面餐饮公司能力有限，另一方面餐饮公司面对的花费者需求多种多样，餐饮公司不行能知足全部花费者的需求，需要进行市场细分。

达成市场细分，选定目标花费者后，就需要用各样方法吸引该目标花费者，此中很重要的一种手段是打造品牌的分众力。

品牌的分众力就是品牌所拥有的一种能够快速而正确的让花费者对该品牌进行划分能力，这类能力能够让目标花费者快速的被该品牌吸引住。

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争现代管理学之父彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

”随着中国经济的高速发展和社会分工的不断细分，传统服务业的现代化和产业升级推动了新兴服务业的蓬勃兴起与发展。

依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力，对于企业在快速变化的商业环境中存活并发展尤为重要。

商业模式创新作为一种新型创新形态，人们关注它的历史很短，也就是10年左右。

谈到近年来企业商业模式创新的成功案例，可谓层出不穷：分众传媒的成功得益于江南春在恰当的时间，恰当的领域，有预见性地将广告经营模式进行了创新；苹果的AppleStore是近年来TMT领域最令人激动的创新，并成为产业链各个环节群起效仿的对象，也被认为是3G时代最重要的商业模式；淘宝网打造了国内先进的网上支付平台“支付宝”，使其短时间内迅速占领C2C电子商务市场，淘宝网的多触角出击整合娱乐营销的商业模式功不可没。

商业模式创新是改变产业竞争格局的重要力量，商业模式创新，不仅仅是传统以赢利为主要目的企业所需，也是社会企业、非政府组织和政府部门所需要的。

在创立新商业模式的时候，我觉得有几个因素需要考虑。

好的商业模式因该具备以下几个特点：1. 简单。

一句话能说清楚，一眼能看透。

过于复杂的商业模式也许可以赚钱，但是成就不了世界顶级的企业。

2. 能为用户创造明显的价值，这是一切其它价值的来源。

这句话看似简单，其实恰恰被很多创业者所忽略。

他们可以把一个商业模式讲得天花乱坠，唯独说不清我作为一个用户为什么一定要使用你的产品或者服务。

3. 可以自我循环和强化。

Google就是这样，使用的人越多，搜索效果就越好；搜索效果越好，使用的人自然也越多。

4. 有市场化（而不是行政垄断造就）的门槛。

门槛可以是技术，可以是资金，可以是品牌以及随之而来的与其它品牌机构进行战略合作的能力，也可以是整合和重组价值链的能力。

中式快餐的波特五力竞争模式分析

中式快餐的波特五力竞争模式分析第一篇：中式快餐的波特五力竞争模式分析中式快餐行业竞争结构分析快餐业在我国虽然起步得比较晚，但随着生活、工作节奏的加快，快餐越来越为人们所接受、所喜爱，使得我国快餐业发展迅速，但与此同时快餐业的竞争也是非常激烈的。

根据波特的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着5 种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

以下将运用波特五力模型来分析快餐业的竞争结构。

一、潜在竞争对手威胁大（一）进入壁垒低1、规模小。

我国现有大多数快餐店规模均较小，购不成优势2、缺少著名品牌。

购不成品牌优势3、资金需求低4、资源来源多。

现有快餐店对资源没法形成壁垒5.其他成本低。

现有快餐店没有丰富的生产经验和管理技术（二）原有同行反应原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。

二、行业内现有企业的竞争目前，国内快餐企业面对的是国际竞争。

快餐行业的国际公司、地区公司已悉数登场，或收购，或参股，或自我经营，我国快餐市场基本形成了国际竞争态势。

面对国际竞争，中国快餐企业可以采用低成本、高附加值、差异化经营等竞争策略。

到目前为止，肯德基中国分店已经超过了2000 家，麦当劳达到了1000 家，德克士达到了950 家。

2009 年肯德基还增加 100-150 家，麦当劳也增加 80-100家。

西式快餐在中国得到了飞速的发展。

但是，在我国，中式快餐依旧是我国快餐业的主体，在据调查显示，78.9%为中式快餐店，而21.1%是西式快餐店。

尽管西式快餐日益受到欢迎，中式快餐仍以其价格优势和在主要消费层次中的口味优势，占据大部分国内快餐市场。

三、供应者压力快餐行业供应商：原材料供应商、饮料供应商和餐具供应商1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。

目前市场上快餐行业供应者集中程度较差，餐具、饮料和以农副产品为主的原材料市场基本上都属于完全竞争市场，同行市场众多，供应商不具备太大的议价能力。

N0422_餐饮企业五力治理模式试题和答案93分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得学分！得分: 93学习课程：餐饮企业五力管理模式单选题1.餐饮企业管理中主导、引领企业发展的力量是：回答：正确1 A 核心竞争力2 B 实施执行力3 C 核心能力4 D 制度约束力2.在企业里，按照发展方向可将所有人分为三层：回答：正确5 A 管理层、决策层、基层6 B 管理层、操作层、基层7 C 管理层、执行层、基层8 D 技术是否过硬3.为了建立自己的卖点，应该加强：回答：正确9 A 加强培训10 B 加强激励机制11 C 产品、服务等软件的建设12 D 革新领导艺术4.既是企业的聚焦点，也是核心竞争力的灵魂的是：回答：正确13 A 以人为本14 B 人才15 C 创新16 D 技术产权5.技术创新包括：回答：正确17 A 思维创新和产品创新18 B 服务创新和产品创新19 C 服务创新和方法创新20 D 观念创新和方法创新6.用一种影响、指挥、说服他人热心敬业，实现达到一种目标的能力是：回答：正确21 A 营销能力22 B 核心竞争力23 C 创造力和容忍力24 D 职业领导力7.控制力突破，可以理解为：回答：正确25 A 进行组织变革26 B 业务流程再造27 C 开创新局面28 D 提升经济点8.跟进控制直接影响着计划、方案、标准的实施水平，是其现场执行到位的：回答：错误1 A 关键2 B 保障3 C 依据4 D 核心9.如果把管理层理解为劳心者，那么基层就是：回答：正确5 A 劳苦者6 B 工作者7 C 劳力者8 D 操作者10.营销链的产生，首先依赖于：回答：正确9 A 人际关系链的建立10 B 建立自己的卖点11 C 管理制度的建立12 D 利润的最大化11.顾客对企业产品的一个创新价值是：回答：正确13 A 核心产品14 B 利润15 C 核心技术16 D 品牌12.企业竞争优势的本质是：回答：正确17 A 创造新产品18 B 提升服务19 C 提升核心竞争力20 D 效率13.企业营销的最高境界就是：回答：正确21 A 以人为本22 B 人脉营销23 C 不发生投诉24 D 自主消费14.蔬菜原料主要是现场配送，由：回答：正确25 A 老板验收、过秤26 B 财务人员验收、过秤27 C 采购人员验收、过秤28 D 验收人员验收、过秤15.管理突破要能让：回答：正确29 A 达到一定的福利标准30 B 开创新的局面31 C 大家得到更多的财富D 能创造新的利润FN0422-餐饮企业五力管理模式F第一讲餐饮“五力治理”导论餐饮治理五把利剑餐饮企业治理有“五力”：职业领导力、制度约束力、实效操纵力、强制执行力、核心竞争力。

商业模式是企业竞争的最高形态

商业模式是企业竞争的最高形态商业模式是企业竞争的最高形态商业模式是指企业为创造和捕捉价值而运作的体系和方法。

它是企业竞争的基础，也是企业竞争的最高形态。

每个企业都有自己独特的商业模式，根据不同的行业、市场和竞争对手，企业会采取不同的商业模式来实现自身的目标和利益最大化。

一个成功的商业模式不仅能够帮助企业在激烈的竞争中立于不败之地，还能够为企业带来持续的增长和盈利。

首先，商业模式能够帮助企业建立差异化竞争优势。

市场上的竞争越来越激烈，产品和技术的同质化程度越来越高，企业很难通过单一的产品或技术来获得优势。

而商业模式的差异化可以使企业在同质化的市场中脱颖而出。

例如，亚马逊的商业模式是基于电子商务平台的线上销售，通过建立完善的物流和供应链体系，以及提供丰富的产品选择和便捷的购物体验，吸引了大量的消费者和卖家，成为全球最大的电商平台之一。

其次，商业模式可以帮助企业实现资源整合和价值创造。

商业模式不仅包括产品的生产和销售，还包括企业对资源的整合和利用。

通过合理的资源配置和整合，企业可以降低生产成本，提高效率，实现规模经济效应。

同时，商业模式还可以通过创新和差异化来创造新的价值，满足消费者不断增长的需求。

例如，苹果公司的商业模式是基于创新的科技产品和整合的生态系统，通过不断的研发和市场推广，满足了消费者对高品质、便捷和创新的需求，成为全球最有价值的科技公司之一。

最后，商业模式可以帮助企业建立稳定的盈利模式和长期发展战略。

商业模式不仅要能够在竞争中取得优势，还要能够持续创造和捕捉价值，确保企业的盈利能力和竞争力。

一个成功的商业模式需要考虑到市场的变化和竞争环境的不确定性，通过灵活的调整和创新，保持与时俱进。

同时，商业模式还需要考虑到企业的长期发展战略，包括产品线的延伸、市场的拓展和创新能力的培养，确保企业可以持续地适应和应对市场的变化。

综上所述，商业模式是企业竞争的最高形态。

一个成功的商业模式能够帮助企业建立差异化竞争优势，实现资源整合和价值创造，建立稳定的盈利模式和长期发展战略。

当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争

• 麦当劳的商业模式 • 顺驰和万科的模式 • 大型家电超市集团的模式 • 戴尔的商业模式 •“商业地产+金融投资+经营管理” •“好邦客”商业模式
商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种:
自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的达到70%，3 年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。
客户价值实现因素
客户在哪里
价值客户实现
谁是客户客户需求
客户需求变化
不断满足客户
企业战略
如何“做正确的事”
如何“把事做正确”
• 事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。
• 竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。 • 功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、
创新的基本方法
融资有效性原则
企业直接融资（股权融资）
1、引入新股东战略投资者财务投资者
2、原股东增资扩股 3、股票市场融资
发行新股上市融资增发新股融资（定向增发、市场增发）配股融资（定向配股、市场配股）企业间接融资
1、银行信贷融资 2、企业信托融资 3、产业投资基金与企业投融资 4、企业债券融资 5、企业典当融资 6、中小企业信用担保与中小企业融资
核心竞争力
专业产品物业服务
客户价值最大化持续赢利
土地/房产价值链
客户价值最大化\ 整合\高效率\系统\持续赢利\核心竞争力
\整体解决

创新商业模式

创新商业模式，创造企业最大价值商业模式资讯核心提示著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

”风投公司在确定投资对象时，首要标准是企业必须有一个成功的商业模式。

企业经营的首要任务是创造价值，而商业模式就是企业实现价值创造的模式。

各个行业的价值链在不断细分和拆解，也在不断进行要素的重构和融合，对任何一个环节或要素的创新都有可能产生新的商业模式。

数月之间不知从什么地方冒出一个巨大的商业帝国，这是传统商业模式所不可比拟的。

分众传媒、联想集团、神舟电脑、杉杉集团、浙江网盛、奥康集团、艾美特电器、比亚迪汽车……当今，任何一家企业的成功，其商业模式一定有其独到之处。

在顺商沙龙上，我们也发现了一个个顺德企业的新鲜的商业模式，也看到了一个个顺商已开始跳出思想的困境，从本质上来思考企业的价值，创新商业模式，重新构建企业的生命力。

“顺商沙龙”每期围绕一个主题，让企业家畅所欲言。

在这里，大老板和小老板面对面交流，政要、学者和专家与企业家零距离对话，企业家们一起切磋经验或倾诉创业和企业成长中的酸甜苦辣。

在这个学习交流、信息共享、资源整合和创新发展的平台上，彼此增进了解，更新知识、提升理念、拓展视野，并获得更多的商业发展机会。

“顺商沙龙”将成为“珠江商报·顺德商道企业家俱乐部”的定期活动之一，敬请关注。

●重点话题从“生产型制造”向“服务型制造”转变本期沙龙中，参与者谈得最多的是传统制造业如何进行新商业模式的变革和演绎。

传统制造业要创新商业模式，必须善于对自己的一切创新资源进行整合。

企业以往的创新活动主要是在技术平台上，对新产品、新技术、新工艺的开发和应用，现在除了运用技术平台之外，更重要的是学会在信息平台、网络平台、市场平台、服务平台、观念和概念平台上进行商业模式的创新。

“目前国内机械行业急需的不是某类设备，而是一整个系统的解决方案。

光买了一台设备有什么用？要买要卖就整套工艺，整个系统，整个方案！”德堡印刷机械董事长林建东、科博机械总经理李健文等指出，当前，单纯制造过程已不再产生更多的附加价值，随着服务与制造相互渗透和融合，服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，并促进制造业加速服务化，“为自动化设备提供全生命周期服务，正成为企业获得部分优势的新思路”。

连锁餐饮业的创新商业模式

连锁餐饮业的创新商业模式在当今竞争激烈的餐饮市场中，连锁餐饮业要想脱颖而出并实现可持续发展，创新商业模式至关重要。

传统的连锁餐饮模式已经难以满足消费者日益多样化和个性化的需求，因此，不断探索和创新成为了连锁餐饮企业发展的关键。

一、线上线下融合的全渠道营销模式随着互联网技术的飞速发展，线上渠道成为了连锁餐饮业不可忽视的重要领域。

通过建立自己的线上订餐平台、与第三方外卖平台合作，连锁餐饮企业能够将菜品直接送到消费者手中，极大地拓展了销售渠道和服务范围。

同时，线上平台不仅是销售的渠道，更是品牌推广和客户互动的重要场所。

利用社交媒体、美食推荐平台等进行品牌宣传和菜品推广，吸引更多潜在客户。

通过线上互动活动，如抽奖、优惠码分享等，增加用户粘性和参与度。

线下门店则注重提供优质的堂食体验，打造舒适的用餐环境，加强服务品质。

线上线下相互融合，相互促进。

例如，消费者在线上下单后，可以选择到店自取，享受一定的优惠，这既为线上业务引流，又增加了线下门店的客流量。

二、个性化定制与菜单创新消费者对于餐饮的需求越来越个性化，连锁餐饮企业需要在菜单设计上不断创新。

除了提供经典的招牌菜品，还应根据不同地区、不同季节、不同消费群体的需求，推出定制化的菜品和套餐。

利用大数据分析消费者的口味偏好和消费习惯，精准研发新菜品。

比如，针对健康饮食需求日益增长的趋势，推出低卡、低糖、低盐的菜品；针对年轻人追求新奇的特点，开发创意菜品，如造型独特的甜品、融合多种风味的特色小吃等。

此外，允许消费者在一定范围内对菜品进行个性化定制，如选择食材搭配、口味调整等，提升消费者的参与感和满意度。

三、打造沉浸式用餐体验用餐不仅仅是为了满足口腹之欲，更是一种全方位的体验。

连锁餐饮企业可以通过打造独特的主题餐厅，为消费者营造沉浸式的用餐环境。

比如，以动漫、电影、地域文化等为主题，从餐厅的装修风格、餐具设计、服务人员着装到背景音乐，都与主题紧密结合，让消费者在就餐过程中仿佛置身于特定的场景之中，获得独特的感受。