OKR与专题KPI专题-技术员绩效考核

KPI与OKR实操手册有效的企业绩效考核体系构建

明确绩效考核体系的目标与原则
绩效考核体系的目标
• 促进组织战略目标的实现
• 提高员工的工作绩效和满意度
绩效考核体系的原则
• 公平和公正
• 目标和结果导向
• 量化和可视化
设计绩效考核体系的基本框架与指标
设计绩效考核体系的基本框架
制定绩效考核体系的指标
• 确定绩效考核体系的层级和结构
• 根据组织战略目标和业务流程制定关键绩效指标
04
KPI与OKR在绩效考核体系中的应用
案例
KPI在绩效考核体系中的应用案例
制定部门级KPI
• 根据组织战略目标，制定各部门的KPI
• 通过数据收集和分析，监控KPI的执行情况
制定个人级KPI
• 根据部门KPI和岗位职责，制定个人的KPI
• 通过个人KPI的达成情况，评估员工的绩效水平
OKR在绩效考核体系中的应用案例
制定合适的KPI
03
OKR的优点与适用场景
• 强调目标与成果的紧密结合，有助于提
高工作绩效
• 适用于需要创新、学习和持续改进的组
织和岗位
04
OKR的缺点与不适用场景
• 需要较高的组织文化和员工素质，否则
可能导致目标设定过于宽泛或难以实现
• 对于一些结果可衡量、目标明确的岗位，
03
企业绩效考核体系的构建流程与方法
03
绩效考核体系的核心是公平和公正
• 确保评价标准一致且客观
• 避免主观偏见和歧视
绩效考核体系的重要性及影响

绩效考核体系对员工的影响
• 提高员工的工作效率和绩效
• 促进员工的自我管理和职业发展
绩效考核体系对组织的影响
• 提高组织的整体绩效和竞争力

OKR与专题KPI专题-XX集团高层管理者绩效考核实施办法

XX集团高层管理者绩效考核实施办法一、原则1、结果导向；2、效率优先；3、兼顾质量、成本和安全。

二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。

入司或履职时间不足3个月的除外。

三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40%2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40%3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10%4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10%五、考核程序1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会；2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评；3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定；4、总裁审批；5、公示结果及接受质询（3个工作日）；6、根据年终奖制度确定绩效奖金。

六、相关考核表格1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）2、高层管理人员民主测评表集团高管考核资格审查表3、4、述职报告1、高层管理人员考核表（业务类）2、高层管理人员民主测评表考核周期：___________________4、述职报告。

OKR与专题KPI专题-技术人员绩效考核方案

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二、考核内容设计
（1）工作业绩指标关键业绩指标考核目标值
技术设计完成及时率
权重
得分
技术方案采用率技术服务满意度（2）工作态度指标
技术设计完成及时率达到__%以上技术方案采用率达到__%以上用户体验对技术服务的满意率达到__%以上
工作态度考核表
指标名称
考核标准得分 30 25 25 20 良标准有很高有有得分 24 20 20 16 差标准无无无无得分 16 13 13 8
分数
注:特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核完成任务标相比有差距 ⊙ 符合要求：完成工作任务 ⊙尚待改进：与工作目
考核者：
被考核者： --- 年--- 月---日
三、考核实施技术人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。（一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完
总分
得分
优标准工作责强烈
任心工作积极性团队意识学习意识
30 25 25 20
非常高强烈强烈
（3）工作能力指标工作能力考核表
指标名称考核标准
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总分
分析能力创新能力计划能力学习能力理解能力优标准非常强非常强非常强非常强非常强良得分差标准得分

OKR与专题KPI专题-技术员考核办法

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5 3 4
四、
视情况加2~10分
视具体情况每项加10~20分。被采纳，效果良好加10分；
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被采纳，效果一般加5分参加本职工作之外的科技活动并取得成绩。视情况加5~10分
说明：1、总分为100+加分项。 2、本考评表每月底由考评小组对其进行考评，每季度汇总。 3、每个季度对总评分前3名者，给予适当的表扬或奖励。连续三个月考核评为后三名的，给予警告批评；连续六个月被评为后三名的，建议调离工作岗位，或取消技术员的资格。
总得分：
评分得分备注
15
熟练得15分；较熟练得10分；一般得5分；不熟练此项不得分。能制定工艺及标准，并组织执行得10分；能很好的组织执行得5分；组织执行不到位此项不得分。对员工的宣传培训不到位扣5分；技术措施传达不及时视情况扣2~10分；技术措施不传达、弄虚作假此项不得分。工作中有问题不主动解决此项不得分；没有根据要求及时上报小改小革及技术创新材料的扣5分。学习培训少一次扣2分
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技术员考核细则
考核依据：安全生产技术管理考核办法及其它相关的文件被考评人：单位：考评期：
序号一、考核内容岗位业务工作（60分）能熟练掌握本单位详细的技术管理的基本情况，对本单位机电运输工作进行技术指导。制定本单位机电设备、运输设备维修工艺及标准（包括外委维修设备或配件的维修技术标准），并组织和监督执行。负责培训计划安排对各岗位进行技术、工艺的宣传与培训，及时传达学习相关的技术措施。积极进行小改小革和技术创新，结合生产实际解决现场的技术质量问题。积级参加各种学习培训，提高自身业务水平。工作任务完成情况（20分）按时按要求完成上级领导和部门日常以及临时安排的各项工作，及时上报各种材料。服从上级领导安排的技术、质量工作。三、工作作风（20分）服从指令，听从指挥，遵守公司规章制度和有关规定。工作程序化、规范化，各种申报材料完整、准确、规范并按规定审批。工作不拖沓、不敷衍，工作汇报不越级上报、不隐瞒事实。认真进行月度技术工作总结并按时上报。按时参加公司组织的技术例会，确因故不能参加的必须请假。加分项工作积极肯干，成绩突出，被部门、中心或上一级部门表扬。凡对安全生产、产品加工工艺改进、产品质量提高等产生一定效益。提出合理化建议被中心采纳。分数考核方法

OKR与专题KPI专题-技术部绩效考核管理办法

技术部绩效考核管理办法一、考核目的和范围1、目的：为更加客观、全面的评价技术部工作绩效的完成情况，利用调动、晋升、调配、薪资调整等人事管理手段，提高员工工作能力、工作技能及工作积极性，提高员工对企业的责任心，与企业共存共荣，从而促进企业发展。

2、范围：包括技术部经理在内的全体员工。

二、考核种类及考核时间三、考核方式：部门内考核与部门间交叉考核相结合，KPI(关键绩效指标法)与360度考核法相结合，分为自评、互评、直接上级考评及小组考评四种。

（考评小组成员：集团总经理、集团副总和分管副总及相关部门的部门经理）四、考核内容及考核指标1、考核内容：分为工作态度、工作业绩、工作能力及工作品行四方面。

在月度、季度、季度考核中所占比例分别为：2、考核指标及评价标准一览表：见附表一——附表九附加事项：3、（1）对本企业业务或技术上有特殊贡献（技术改造、技术获专利等）并经采用而获得显著绩效者，给予特别奖励，并记入绩效考核记录；（2）防患于未然，使企业免遭重大损失者，根据情况给予不同程度的加分和奖励；严重违反公司规章制度，给予记过处分，记过1次扣5分；、（3）（4）对可预见的事故疏于觉察或防范，导致企业严重遭受损害者，视情节严重，给予不同程度的惩罚，并记入绩效考核记录。

五、考核实施细则：1、考核前期准备年初公司经和技术部经理充分沟通后，制定技术部《年度工作目标及计划表》，包括技术创新计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划及技术部内部管理改进计划等；由技术部经理根据年度计划分解到每季度，制定《季度工作目标及计划表》，根据季度计划将工作任务分解到每月每个人，制定每位员工的《月度工作目标及计划表》并于每月月初下发到个人；2、考核资料的管理技术部将年/季/月度工作目标及计划表归档，作为员工工作业绩考核评分的依据；人资部将员工的考核资料归档，作为相关人事管理的依据。

更多人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号：人事资料库更多人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号：人事资料库考核实施时间安排一览表3、考核结果运用：根据考核成绩，将员工的结果划分为五个等级。

KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取

KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取KPI（关键绩效指标）和OKR（目标和关键结果）是两种常用的绩效考核方式，可以帮助组织设定和测量绩效指标，以确保达到组织的目标和使命。

在本文中，我将详细介绍KPI和OKR的含义、不同之处以及如何提取绩效指标。

KPI是指组织设定的关键绩效指标，用于衡量组织、部门或个人在特定目标上的绩效。

KPI通常是定量的，可以根据业务需求和目标设定合理的指标。

KPI的设置应当具体、可衡量、可比较，并与组织的战略目标相一致。

KPI的设定过程应当考虑到组织的业务优先级以及员工的角色和职责，以便确保其对组织的关键成功因素起到有效的驱动作用。

例如，在销售部门中，KPI可以包括销售额、市场份额、销售增长率等。

相比之下，OKR是一种目标和关键结果的管理方法，旨在激励团队和个人为组织的战略目标做出贡献。

OKR由目标（Objective）和关键结果（Key Results）组成。

目标是一个明确的、可衡量的目标，描述组织希望实现的结果。

关键结果则是用于衡量目标实现程度的数值指标。

与KPI不同，OKR更加关注于推动团队和个人的动力和目标意识。

那么，如何提取绩效指标呢？首先，理解组织的战略目标。

这可以通过与高层管理层的讨论、阅读战略文件和组织的使命和愿景来实现。

明确组织想要实现的目标，并确定和战略目标一致的KPI或OKR。

基于这些目标，可以为整个组织、部门或个人制定合理的绩效指标。

其次，确定衡量指标。

对于KPI，这些指标应当与目标紧密相关，并且能够以可衡量的方式描述绩效水平。

对于OKR，关键结果应当是明确的、具体的指标，以便衡量目标的实现程度。

这些指标可以是定量的，如销售额、毛利润等，也可以是定性的，如客户满意度调查结果等。

第三，制定指标的具体目标。

为了确保指标的实际作用，需要设定每个指标的具体目标。

这些目标应当具有挑战性、可衡量性和可实现性。

最后，监测和评估绩效。

设定指标只是一部分，更重要的是定期监测和评估绩效指标的实际表现。

绩效考核KPI与OKR？

绩效考核KPI与OKR？展开全文我们国内的公司基本都在用绩效考核，基本都在用KPI，为什么现在很多企业、公司要弃KPI转而投向OKR呢？KPI是上世纪的产物，产生的背景是工厂量化生产、制造过程标准化。

作为传统制造业公司来讲，KPI是适用的。

为什么呢？因为KPI的特点跟制造业很贴合。

第一，制造业的目标可度量。

比如，一个工人一天大概能生产多少零部件。

这个是很好度量的，找几个工人一试便知。

但是，随着现在公司的多元化，创新工作越来越多，目标越来越难以用简单的数据来量化。

比如，一个产品研发人员，你能要求他一天想出多少个创新点吗？明显不现实。

第二，制造业的工作更多是机械和重复的。

而现在很多公司，尤其是创新型企业，每天的工作都不一样，市场每时每刻在变化，工作也时时刻刻在转变。

可能有的工作只做一次，下一次，又是全新的挑战。

如此一来，哪里来的标杆？哪里来的样板呢？KPI定多少合适呢？只能摸索着来。

第三，制造业的工作一般是单纯的。

比如，一个生产车间的工人，他的工作就是拧螺丝，那他就只负责拧螺丝，只是这么一件简单的事情。

而现在很多企业，尤其是一些创业型、创新型企业，更多地是一人多用。

因为市场本身就在变化，工作本身就不固定，所以，每个人常常会面临很多新的知识、新的技能，那这个人的知识面越来越宽，所负责的事情也越来越复杂。

很难用一个标准的量化指标来衡量。

所以，OKR应运而生。

OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪.格鲁夫。

是在传统的目标管理（MBO）演化而来的。

O就是目标objective；K就是关键结果（key results）。

一个是回答我要去哪里；一个是让我们知道我如何能到达那里。

既然KPI已经不能适应我们现在这个社会生产力的发展，OKR为什么可以呢？他们两者到底有什么不同呢？这就要谈到OKR的特点。

特点一：透明。

什么叫透明呢？就是公司上上下下所有组织、部门、个人的OKR 都是透明的。

我们了解每一个人的工作重点。

这有什么好处呢？第一，有利于大家看向同一个目标。

别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了不专业

别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了不专业！而就在通用电气、以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候，对于KPI的唱衰的声音、对OKR唱多的声音，不绝于耳。

就在这种形势下，很多的业人士又陷入了另一个误区，一步踏进了一个陷阱：一如图1中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR与KPI的确存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同，OKR在于“监控我要做的事”，KPI强调的是“要我做的事”。

作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适合，就一家公司反复强调KPI是挑战性的，需要协同、打破本位主义，也可以认为它是OKR。

北森产品副总裁立刚也强调指出：“OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。

”如果说OKR和KPI没有本质上的区别，看上去OKR也没有那么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀起这么大的波澜，OKR当然也不是一个噱头那么简单，那它到底又优在哪？OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑无论是OKR还是KPI，最终都要产生一个分数，至于很多业人士强调，二者最大的区别是OKR的评估并不用于考核，而KPI的结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。

试想，作为一项绩效管理的工具，OKR最终的结果却不用于考核，那为什么还要用呢？因此，OKR最终的分值结果也会用于考核，与KPI的不同之处在于OKR并非是企业对员工绩效考核的唯一标准，是具备参考性但没有唯一性的。

换言之，OKR是有分值的，是完全可以评估人才的，但OKR的评估和绩效考核不是那么直接相关。

从这个思路思考，OKR与KPI均需要打分，最终的结果均能够用来考核，那么其本质的区别在哪呢？华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“KPI与OKR最终都需要打一个分数，KPI打分和完成指标直接挂钩的，OKR主要目标是让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区别在于OKR与KPI的分数产生的逻辑不同：OKR强调放开想法，让人们敢想敢做，完不成没关系，也能拿高分。

OKR与专题KPI专题-技术员绩效考核方案

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【工具使用能力】：能够熟练使用各种工具，熟悉使用电锤、气枪钉、切割机等施工工具；
4.3. 高级技术工程师基本要求基本条件技术工程师岗位工作6个月以上业绩要求半年内能独自100%的完成公司委派的各项工作；半年内能独自牵头完成5项以上的工程施工；半年内Q值得分不低于95分；半年内能为项目经理提供1个客户解决方案；能力要求【知识经验】：掌握IT设备的相关原理及施工规范、并获得相关等级认证（国家承认）；【沟通技巧】：良好的人际沟通技巧，能够清晰、准确的向用户解释故障的原因及解决方案，能够协助项目经理与用户沟通、设计合理的解决方案；【组织能力】：能够根据项目情况，制定施工方案，准确掌控整体的施工进度；【技术能力】：能够处理核心设备的报修、维护及安装，能够给项目经理提供客户解决方
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2011年广西中泽科工贸有限公司技术员绩效考核方案
1、激励目的通过公司总经办与公司技术员就工作职责、工作绩效和技术发展等问题所作的深入沟通，提
高技术员的工作热情，培养技术员的工作责任感和使命感，帮助技术员不断提高工作质量，促进技术员的职业发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，营造良好的团队合作精神，创造和谐的工作氛围。
注：特殊项目P值将根据实际情况由技术员与项目经理另行商议，最终P值需总经办审批。
4、 Q值的确定以技术员日常工作的质量作为Q值的唯一考核指标，技术员每完成一项工作，公司将对其工作
进行回访，客户的满意度将作为技术员Q值的参考依据，客户的满意度将分为“非满意（1分）”、 “满意（0.8分）”、“一般满意（0.5分）”、不满意（0分），客户满意度的平均分值将作为技术员考核的Q值。

KPI与OKR绩效指标体系浅析

KPI与OKR绩效指标体系浅析绩效评估一直是企业管理中的关键环节。

很多企业都在不断探索和完善各种绩效管理体系，来确保组织内部的工作方向和目标与企业整体战略保持一致。

在这个过程中，KPI （Key Performance Indicator）和OKR（Objectives and Key Results）成为了两种颇受欢迎的绩效指标体系。

本文将对这两种绩效指标体系进行浅析，希望可以为大家更清晰地理解它们的概念和应用。

一、KPI的概念和应用KPI，即关键绩效指标，是指对于企业或者组织的战略目标和业务活动中最重要的、最关键的绩效指标。

KPI通常被用来衡量企业的核心业务绩效和运营效率，是评估企业绩效的重要工具。

KPI可以有多种类型，包括财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标等。

在实际应用中，企业可以根据自身的业务特点和发展阶段来确定适合自己的KPI指标。

KPI的应用可以帮助企业进行绩效评估和目标管理，帮助企业建立明确的目标和计划，并通过对绩效指标的监控和评估，及时调整和优化业务运营，确保企业能够朝着设定的目标不断前进。

KPI也可以帮助企业进行绩效激励和奖励，通过明确的绩效指标和标准，对员工进行评价和奖励，提高团队士气和工作积极性。

OKR，即目标与关键结果，是一种目标管理方法，由英特尔公司首席执行官安迪·格鲁夫在70年代初首次提出，并在谷歌等科技公司得到了广泛的应用。

OKR的核心概念是通过明确目标和关键结果，来推动组织内部的工作方向和行动，确保员工和团队的工作是对企业整体战略目标的有力支持。

OKR由“目标”和“关键结果”两个部分组成。

目标是明确的、可衡量的、可达成的愿景和目标，它激励员工奋发向前，指引他们的工作方向。

关键结果是为了实现目标而需要达到的具体结果和成果，它通过具体的量化指标来衡量工作的进展和成果，将目标分解为可操作的步骤和目标。

在OKR的应用中，企业通常会将整体的战略目标分解为各个层级的具体目标和关键结果，确保每一个员工的工作都与企业整体目标密切相关，并为员工提供清晰的目标和行动方向。

OKR+KPI绩效考核表

说明
分数 B及以下
计分规则限定考核
责任人人力资源
备注
责任人自评
直属上级直属上级
人力资源直属上级
直属上级
特殊考核
考勤行为规范工作差错
旷工病假/事假严重违纪
工作差错
月旷工1天及以上月请假7个工作日及以上行为规范存在严重违纪的给公司造成2000-5000元损失的给公司造成5000元以上损失的
标的支撑情况）
该周期的工作对上级目标的完成做出了应有的支撑
/
能力态度
职位系数能力
该周期的工作对上级目标的完成未做出足够的支撑
/
T1 T2 T3 T4 T5 出色完全胜任基本胜任一般胜任不胜任
主动
职级定义表
经常能提前完成本职工作，并具备超越本职级的专业能力和管理能力能按时完成本职工作，并完全具备本职级的专业能力和管理能力能按时完成本职工作，并基本具备本职级的专业能力和管理能力能按时或延期完成本职工作，但不完全具备本职级的专业能力或管理能力不能完成或常常延期完成本职工作，或与本职级的专业能力或管理能力严重不符主动寻找并承担新任务、新挑战，主动思考并提出有助于组织成长的可行性方案，积极帮助其他团队成员完成工作，热情无抱怨
C及以下 C及以下
D C及以下
D
限定考核限定考核固定考核限定考核固定考核
人力资源直属上级
需要努力才能完成的目标。只要正常工作肯定能完成的相对保守的目标。
设置了相对简单的目标不需要付出太多就能完成的目标。
该周期的工作为组织做出了非
常大的贡献，值得全公司学习人数在全中心比例不超过10%，可以没有。直属上级提请，需副总及以上审批。

okr与kpi结合绩效考核制度

okr与kpi结合绩效考核制度OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，而KPI（Key Performance Indicators）是一种绩效考核指标。

它们可以结合在一起，用于完善绩效考核制度。

首先，让我们来看一下OKR和KPI各自的特点。

OKR是一种目标管理方法，通过设定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results）来推动组织的发展。

它强调设定具有挑战性和激励性的目标，以激发团队的创新和进取精神。

而KPI则是一种衡量绩效的指标，通常用于评估个人或团队在特定领域的表现，如销售额、客户满意度等。

将OKR与KPI结合起来，可以使绩效考核制度更加全面和有效。

首先，OKR可以为KPI提供更具挑战性和战略性的目标。

通过设定明确的目标和关键结果，可以激发员工的工作热情和创造力，进而提高他们在KPI指标上的表现。

其次，KPI可以为OKR提供量化的衡量标准。

在实现OKR的过程中，KPI可以作为具体的衡量标准，帮助管理者监控和评估目标的达成情况，从而及时调整策略和资源分配。

此外，结合OKR和KPI还可以促进组织内部的协作和沟通。

OKR 强调跨部门协作和目标的透明度，而KPI则可以帮助团队成员理解自己的工作对整体目标的贡献，促进团队间的协作和共同努力。

总的来说，结合OKR和KPI可以使绩效考核制度更加全面和有效，激发员工的工作热情和创造力，促进组织内部的协作和沟通，进而推动组织的持续发展。

当然，在实际操作中，需要根据组织的特点和需求进行具体的设计和调整，以确保OKR和KPI的结合能够最大程度地发挥作用。

OKR与专题KPI专题-最全绩效考核KPI指标库（按职能）

OKR与专题KPI专题-最全绩效考核KPI指标库（按职能）KPI指标库（按职能排列）⽬录⽣产 (4)⽣产经理 (5)⽣产线和⼯艺维修总监 (6)维修总监 (7)⼯程经理 (8)产品经理——⽣产 (10)质量服务经理 (11)⽣产经理助理 (12)仓储经理助理 (13)业务经理 (14)⽣产主管 (15)⽣产主管－⾮技术 (16)罐包装主管 (18)容器⽣产主管 (19)项⽬⼯程师 (20)设计⼯程师 (21)质量控制⼯程师 (22)⼯程专家 (23)业务企划专家 (24)制造⼯程师-制作、计划、程序安排 (25)⽣产技师 (26)研发 (27)研发总监 (28)研发经理 (29)研发⽀持经理 (31)设备主管 (33)设备⼯程师 (35)研发⼯程师 (36)研发技师负责⼈ (38)安全技师负责⼈ (40)技师组长 (41)机械专家 (42)实验室服务技师 (43)信息技师 (44)信息助理 (45)资料技术员 (46)研究员 (47)化学研究员 (49)营养研究员 (52)销售 (54)销售总经理——系统销售 (55)销售⽀持总监 (56)政府销售总监 (57)商务策划专家 (58)销售副总经理 (60)⾦融服务经理 (61)市场调研经理 (62)销售⼯程师 (63)⼤客户代表 (64)分类经理助理 (65)客户关系专家 (66)消费市场分析师 (67)销售代表 (68)客户执⾏员 (69)财务 (70)⾸席财政官 (71)财务部总经理 (72)企业税务总监 (73)财务副经理 (74)收⼊帐⽬主管 (75)总会计师 (76)经济师 (81)数字分析师 (86)预算分析师－财政 (87)预算分析师 (88)部门控制员 (89)会计 (91)⾏政管理 (92)⾼级副总裁 (93)经理-⾏政管理 (94)经理-⾏政和财务 (95)⾏政助理——法务 (96)律师 (97)区域经理 (98)⾏政服务主管 (99)业务企划专家 (100)表格分析员 (101)⼴告⼈员 (102)艺术总监 (103)设计⼈员 (105)⾏政助理 (106)⼈⼒资源 (107)薪资与⼈事总监 (108)⼈⼒资源经理 (109)事业发展经理 (110)业务发展经理 (111)招聘主管 (113)薪资分析师 (114)效益企划 (115)经理-员⼯关系/安全/福利专员 (116)采购 (117)采购经理 (118)⼚内配送经理 (119)配送经理 (120)采购 (122)客户服务 (123)客户服务管理 (124)质量服务经理 (125)部门索赔经理 (126)伤亡索赔经理 (127)现场服务经理 (128)区域索赔经理 (129)财产索赔经理 (130)现场服务专家 (131)索赔处理员 (132)客户咨询 (133)客户服务协调员 (134)客户服务代表 (135)配送协调员 (137)企业服务 (138)经理-⾏政和财务 (139)⼯艺提⾼经理 (140)项⽬经理 (141)产品原型经理 (142)环境服务主管 (143)企业沟通专家 (144)表格分析员 (145)⼯艺提⾼分析师 (146) IT 部 (147)软件⼯程师 (148)信息管理⼯程师 (149)软件开发组长 (150)数据库分析组 (152)⽹页设计⼈员 (153)⽣产⽣产经理。

KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取

KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取方法绩效考核与反馈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效管理的重中之重。

本篇文章中我们将对绩效考核与反馈过程的一个重要内容——绩效考核指标/项目的提取与选择，希望能帮助各位读者解决日常绩效管理过程中的核心问题——究竟应该考核员工什么内容的问题。

目前国内企业进行绩效考核所采用的绩效指标设置方法有关键绩效指标法（KPI）、关键成功因素法（KSF）、目标与关键成果法（OKR）等，在行业竞争激烈、变化迅速的市场现状下，能够快速转化并见到效果的关键绩效指标法（KPI）受到了多数企业管理者的青睐，即便是以文化考核为主的阿里，其在文化项目的考核也仅占到考核整体权重的50%，而另外50%则是关键业绩的完成情况进行考核。

但无论是KPI，亦或者是KSF,再或者最近在国内开始流行的OKR,其共同特点都在于“关键”（即“K”），所以指标选取的核心内容是选取出真正的“关键”项目，下面我们以KPI体系为例来说明如何提取“关键”考核项目。

关键绩效指标法（KPI）是目标管理的具体应用，其较为强调岗位员工的关键业绩产出情况，并通过各岗位产出成果在企业内的高效传递而保证企业整体目标的最终实现与达成。

KPI的提取基础来源于部门/岗位的工作职责，并根据工作流程和企业内价值链来确定其交付产物的方式，确定并选择其关键的结果指标。

例如公司招聘岗位的核心工作内容是在规定的时间范围内完成需求岗位的员工招聘，其KPI指标可选择岗位招聘完成率作为核心考核指标项目，其中完成率=∑完成招聘岗位分数/∑周期内应完成的招聘岗位分数，岗位分数的设置可根据岗位招聘难度、重要程度、招聘周期等方面赋予不同的分值和标准，从而保证招聘人员分配到不同招聘任务时的公平性。

招聘完成率是侧重工作结果的绩效指标，有的企业对于招聘岗位也会设置类似“简历筛选数”、“电话邀约数”、“参加初试人数”等侧重工作过程的绩效指标，虽然看似与岗位工作职责高度关联，但是其对工作结果的逻辑推演却不严谨.较多的简历筛选数、电话邀约以及初试人数，如果没有良好的转化率作为支撑，那么也无法保证招聘完成率这一核心结果指标的完成。

OKR与KPI绩效考核体系对比岗位分类_PPT模板

岗位及工作分类
机械劳动类核心人才类
推算型工作探索型工作
设计研发类
KPI 考核体系 “如果 - 那么”型奖励
核心优势：最大化注意力集中
OKR 绩效体系弱化绩效与奖惩关系
核心优势：激发创新
提示：下载后Leabharlann 容可以直接编辑人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（ J o h n Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。

绩效管理：OKR与KPI的区别是什么？

绩效管理：OKR与KPI的区别是什么？展开全文OKR(Objectives and Key Results即目标与关键成果法)目前在很多的国内企业开始流行起来。

很多人认为这是一种绩效考核工具，但事实上不是。

所以要理解OKR目标管理方法，就需要把OKR和KPI 拿到一个层面上去思考和理解。

有对比才会有分别，帮助我们正确使用这些管理方法和工具。

首先我们从定义上看OKR是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具、方法和工作模式，实质上它是测量员工是否称职的一种管理方法。

而KPI是根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核的工具，其实质是绩效考核工具。

OKR它并不是绩效考核工具，但是有时候它可以用于绩效管理，它的关注点在于时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或者员工。

KPI关注的是财务和非财务指标，默认工作完成情况对于财务结果有直接的影响。

从导向性来看，OKR是产出导向，它关注的是做事情的成果，而不仅仅是关注事情做了没有。

KPI是一种结果导向，它以事情的结果为主，以做事情的过程为辅。

之前说过OKR是可以用于绩效管理的，叫做“OKR敏捷绩效管理”。

这种说法主要因为OKR的KR是每个季度变动的，需要与团队、与个人进行持续的沟通。

而KPI指标在确定后基本不会改变，不然考核就无法进行。

所以OKR把绩效管理的重点从KPI的考核变成了“沟通与辅导”，帮助员工寻找自己的“O”。

目前在美国的一些高科技互联基因的公司像亚马逊、谷歌、英特尔等都在使用OKR进行绩效管理。

中国正在进行互联网行业的弯道超车，特别是移动互联网的繁荣发展给了我们这样一个机会，美国的“+互联网”，正在败给中国的“互联网+”。

OKR绩效管理非常适合今天的互联网创业企业，原因在于过去普通员工，可以不去思考“我怎么做”，只需要被动执行主管要求做的事情就可以了，但是现在的互联网平台创业，要求每一个员工都要积极思考“我应该怎么做”，激发每个人的创新能力。

绩效考核之KPI与OKR

绩效考核之KPI与OKR1.绩效考核的概念和意义绩效考核是指考核主体（组织的管理者）根据设定的工作目标或绩效标准，采用定性和定量的考核方法，对下属员工工作相关的行为、工作结果、能力、素质等多方面进行考核，并且将考核结果反馈给员工，以达到促进员工发展的过程。

绩效考核的意义分为两层。

第一层：绩效考核为企业的薪酬管理提供重要依据，帮助企业内部营造起一个良好、公平的组织环境，并能够在管理者和普通员工之间建立有效的沟通渠道，明确各自的目标、职责和要求，减少不必要的误解，缓和上下级的关系。

第二层：通过考核评估员工对现任岗位的胜任程度，并挖掘其发展潜能，以此决定员工的调迁、升降和淘汰。

绩效激励机制能使员工体验到成就感、自豪感，增强员工自信心和工作满意感。

同时作为执行惩罚的评判依据，促使员工提高自身工作效率，改善绩效。

绩效考核最重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极努力工作，从而改善公司整体绩效。

2.绩效考核的主要方法2.1主流的KPI关键绩效指标法(K e y Pe r f o r m a nc e I n d i c a t o r，KP I)把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，是把企业的宏观目标拆分为可运作目标的工具，是当前绩效测评的一种实用工具。

展开的说，KPI可以使部门主管以自身部门的责任为基础，把部门的责任分解到部门内的每位员工身上，确定员工个人业绩测量指标，使考评数据建立在量化的数字之上。

建立清晰的、切实可行的K P I指标体系一般来说，需要遵循SM A R T原则：S.代表Specific——具体的，指绩效指标要准确、具体，不能是抽象的。

M.代表M e a s u r a ble——可度量的，指绩效指标要量化，从而能够验证这些绩效指标。

A.代表A tt a i n a b le——可实现的，指绩效指标是在一定范围内可实现，而非高不可攀的目标。

okr绩效考核方案

OKR绩效考核方案1. 简介OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，通过制定明确的目标和关键结果，帮助团队和个人更好地衡量和达成目标。

OKR绩效考核方案是根据OKR方法而设计的绩效评估方案，旨在评估团队和个人在完成OKR目标方面的表现。

2. 考核指标a) 目标（Objectives）目标是对团队或个人在一定时间范围内所追求的结果的总结和概述，它应该是明确、具体、可衡量和可实现的。

目标可以是财务目标、市场目标、产品目标等，但需要确保与组织的长期战略目标一致。

b) 关键结果（Key Results）关键结果是对目标的量化和可衡量的分解，用于评估目标的达成情况。

关键结果应该是明确的、可衡量的、具有挑战性的，同时反映出团队或个人对目标的真正贡献。

3. 绩效考核流程a) 制定OKR目标每个考核周期开始时，团队或个人需要制定自己的OKR目标。

OKR目标应该与组织的战略目标相一致，并且要求明确、可衡量、具备挑战性。

b) 设定关键结果针对每个OKR目标，团队或个人需要设定关键结果来衡量目标的达成情况。

关键结果应该是具体、可衡量的，以便进行后续的评估。

c) 定期进度检查在考核周期内，团队或个人应该定期进行进度检查，评估目标和关键结果的完成情况。

可以通过会议、报告、筛查等方式进行。

d) 绩效评估考核周期结束后，通过对目标和关键结果的实际完成情况进行评估，计算团队或个人的绩效得分。

绩效评估结果应该是公正、客观的，可以采用定性和定量相结合的方法进行评估。

e) 反馈和改进根据绩效评估结果，给予团队或个人及时的反馈，指出存在的问题和改进的方向。

团队和个人应该根据反馈结果，总结经验教训，不断提升绩效。

4. 绩效考核指标权重分配在绩效考核中，不同的指标对绩效的影响程度可能不同。

为了更好地评估团队或个人的综合绩效，需要对绩效考核指标进行权重分配。

具体的权重分配可以根据组织的需求和目标进行调整，但是应该确保权重的分配是公平和合理的。