组织健康 最大的竞争优势

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优势组织健康优于一切 读后感

优势组织健康优于一切 读后感

优势组织健康优于一切读后感摘要:一、引言二、优势组织的定义和重要性三、优势组织与健康的关系四、如何建立优势组织五、优势组织对个人与团队的影响六、结论正文:【引言】“优势组织健康优于一切”这句话,深刻地揭示了优势组织对于个人与团队的重要性。

优势组织不仅关乎个人的成长,更是影响团队和谐、高效运转的关键。

本文将围绕这一主题,详细阐述优势组织的概念、建立方法以及对个人与团队的影响。

【优势组织的定义和重要性】优势组织,是指在一个团队中,成员们充分发挥自己的优势,相互支持,共同达成目标的组织形式。

在优势组织中,每个人都能找到自己的位置,发挥最大的价值。

优势组织的重要性不言而喻,它让团队更加和谐、高效,使每个成员都能在轻松愉快的氛围中成长。

【优势组织与健康的关系】优势组织与健康紧密相连。

在一个健康的组织中,成员之间的关系融洽,互相尊重,共同努力。

这种氛围有助于提高工作效率,降低工作压力,从而促进成员的身心健康。

反之,一个不健康的组织可能会导致成员之间的矛盾冲突,影响工作效果,甚至对个人心理健康产生负面影响。

【如何建立优势组织】要建立一个优势组织,首先需要明确团队的目标,让每个成员都了解自己的职责和期望。

其次,要充分发挥每个人的优势,通过合理分工,让每个人在适合自己的岗位上发挥最大价值。

最后,加强团队沟通与协作,让成员之间相互支持,共同成长。

【优势组织对个人与团队的影响】在优势组织中,个人能够更好地发挥自己的特长,实现自我价值。

同时,团队整体实力也会得到提升,实现更高效的工作和更好的业绩。

此外,优势组织还能够提高团队的凝聚力,使成员之间的关系更加紧密,形成良好的团队文化。

【结论】总之,优势组织健康对于个人与团队的成功至关重要。

通过建立优势组织,我们可以提高工作效率,促进团队成员的身心健康,实现个人与团队的共同成长。

组织健康胜过一切--论企业的发展

组织健康胜过一切--论企业的发展

组织健康胜过一切--论企业的发展组织健康胜过一切任何公司都能获得的最大优势是组织健康,但大部分领导者往往会忽视组织健康,尽管它非常简单,而且是免费的,任何想要它的人都能够得到它。

如果这听起来很荒谬,也许吧。

那些聪明人为什么会忽视如此强大而又唾手可得的东西?我最终在2010年7月28日找到了这个问题的答案。

屈尊于伟大我在参加一个客户的领导层会议时坐在首席执行官的旁边。

这不是一家普通的企业。

它曾经是,而且现在仍然是我所知道的最健康的组织之一,也是过去50年来美国最成功的企业之一。

在一个被经济危机、顾客不满和劳资纠纷所困扰的行业里,这家了不起的企业长期以来都保持着增长并取得了经济上的成功,更不用说近乎狂热的顾客忠诚度了。

而且这家企业的员工都热爱他们的工作、他们的顾客,还有他们的领导。

与同行业的其他企业相比,这家企业取得的成绩似乎是不可思议的。

我坐在那里听一个接一个的领导做陈述,每个人都在强调使这一组织如此健康的不同寻常和非正式活动。

我侧过身,轻声问首席执行官:“你们的竞争对手为什么不做这些事情?”几秒钟后,他几乎带着悲伤的语气低声说:“我相信他们不屑于此。

”我找到了答案。

三个偏见尽管组织健康(稍后会给它下定义)有着不可否认的力量,很多领导者却很难接受它,因为他们觉得自己太忙,更善于分析工作,没必要为此而分心。

换句话说,他们觉得这有失他们的身份。

从某种程度上讲,这也不能怪他们。

在参加了无数次外出静思会之后,即便最开明的领导者也开始怀疑看起来或听起来过于煽情的任何东西。

再加上企业文化已经沦为表面现象,如时髦的办公设备、员工瑜伽课程以及可带狗上班的规章,难怪很多领导者对与组织发展相关的大部分东西都变得怀疑,甚至不屑。

这是多么遗憾的事情,因为组织健康一点也不煽情,它要比单纯的文化范围更广、更重要。

它不是肉和土豆(主菜)的配菜或调味剂,而是用来盛主菜的盘子。

组织健康为战略、金融、营销、技术和组织中所发生的一切提供了环境,所以它是决定组织成败的最重要的因素。

医院的核心竞争力名词解释

医院的核心竞争力名词解释

医院的核心竞争力名词解释医院是社会中非常重要的组织,它承载着人们对健康的追求和医疗服务的需求。

在市场竞争激烈的环境下,医院需要拥有一定的核心竞争力,以保持领先地位并吸引患者、医生和其他利益相关者的关注。

一、核心竞争力的意义医院的核心竞争力是指其在市场中相对于竞争对手所拥有的独特优势和特点,使其能够获得持续的竞争优势并获得更多的资源和回报。

核心竞争力也被称为竞争优势或竞争优势资源,体现了医院的战略定位和差异化优势。

二、医院的核心竞争力因素1. 医院管理与组织架构:医院的管理与组织架构是影响其核心竞争力的重要因素。

优秀的管理团队和科学的组织架构可以提高医疗服务的效率和质量,使医院具备持续的创新和改进能力。

2. 专业医疗技术:医疗技术是医院的重要核心竞争力之一。

具备领先的医疗技术和设备,可以提高医疗服务的质量和水平,吸引患者和医生的关注。

3. 优秀的医疗团队:医疗团队是医院的核心竞争力之一。

医院需要拥有高素质的医疗团队,包括医生、护士和其他医务人员。

他们的专业知识和技能可以提供卓越的医疗服务,增强医院的信誉和声誉。

4. 服务质量和患者体验:医院的服务质量和患者体验也是其核心竞争力的重要因素。

良好的服务质量和优质的患者体验可以提高医院的声誉,并吸引更多的患者选择医院就诊。

三、医院核心竞争力的建设1. 制定明确的战略定位:医院需要明确自己的战略定位,确定自己的核心竞争力方向。

例如,一些医院可以侧重于技术创新,成为医疗技术的领军者;而另一些医院则可以侧重于服务质量和患者体验,成为患者首选的医院。

2. 投入合适的资源:医院需要合理投入资源,以提高核心竞争力。

这包括招聘和培训高素质的医疗团队,引进领先的医疗技术和设备,优化管理模式和流程等。

3. 强化内部管理和信息化建设:医院可以通过强化内部管理,提高效率和效益。

此外,信息化建设也是提升核心竞争力的重要手段,包括电子病历系统的建设、医疗信息交流平台的建立等。

4. 建立良好的品牌形象:医院需要积极宣传和建立自己的品牌形象。

超越绩效(前言和第一部分ppt课件

超越绩效(前言和第一部分ppt课件
———组织健康出了故障
双管齐下
关注业绩同时,关注组织健康同样重要
业绩与组织健康的五个框架
组织卓越的过程-5A
◆ 统一目标(Aspire):我们想去哪里? ◆ 认识差距(Assess):我们准备好了吗? ◆ 明确路径(Architect):我们需要怎么做? ◆ 采取行动(Act):我们如何管理过程? ◆ 持续前进(Advance):我们如何能不断前进?
超越绩效
超越绩效
《超越绩效:组织健康是最大的竞争优势》告诉 你:在瞬息万变的世界里,只有1/3的组织能够长 期保持卓越,很少有组织能够成功实现变革。领 导者需要新思路和新工具。
本书告诉你如何建立一个健康的组织,使其既 能在短期内运转良好,又能长期保持卓越。作者 基于全球500多家组织60多万份答卷、对6800多 位公司高管的调查、对30位公司首席执行官和高 管一对一的采访,以及对100多位麦肯锡客户的 研究,提出了组织思路的新宣言:组织健康比业 绩更重要,健康的组织有比对手更快地调整、执 行和自我更新的能力。
◆ 开始探索 ◆ 组织健康的定义 ◆ 一种新型的管理会计? ◆ 对我们方法论的更多论述
开始探索
组织卓越性三个关键属性
◆ 要求在方向上有一定的内部协调一致 ◆ 高质量的执行力是关键 ◆ 自我更新的能力
人迹罕至的路
研究的三个阶段:
◆ 扩展并验证研究成果 ◆ 在实践中检验假设 ◆ 改进模型和方法
传统变革方法和实验变革方法在18-24个月后的效果对比
商业银行
每个商业银行家的利润
煤矿
增加吨位数
零售银行
每个零售银行家的利润
零售商
销售量与劳动力之比
电话公司呼叫中心
顾客流失率降低
8 19

健身行业SWOT分析

健身行业SWOT分析

健身行业SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具,用于评估一个组织或行业的内部优势、劣势以及外部机会和威胁。

在健身行业中,进行SWOT分析可以帮助我们了解行业的动态以及制定未来的发展战略。

下面将对健身行业进行SWOT分析。

一、内部优势 (Strengths)健身行业的内部优势对于企业的竞争能力至关重要。

以下是几个健身行业的内部优势:1. 品牌知名度:健身行业有许多知名的品牌,这些品牌的声誉和知名度为企业吸引客户提供了有利条件。

2. 专业化的团队:许多健身企业都拥有专业的团队,他们具备丰富的健身知识和经验,能够为客户提供高质量的指导和咨询服务。

3. 多元化的产品和服务:健身行业提供各种各样的产品和服务,包括健身器材、健身房、健身培训等。

这种多元化可以满足不同客户的需求,并吸引更多的潜在客户。

二、内部劣势 (Weaknesses)了解健身行业的内部劣势对于企业改进和提升竞争能力至关重要。

以下是一些健身行业的内部劣势:1. 高竞争度:由于健身行业市场竞争激烈,导致企业在吸引客户方面面临较大的困难。

竞争对手的品牌知名度和市场份额是一个内部劣势。

2. 价格压力:一些健身企业在价格上存在困难,无法与其他竞争对手相提并论。

这使得它们在市场上的竞争能力相对较弱。

3. 服务质量不稳定:健身行业的服务质量对于客户的满意度至关重要。

然而,一些企业在提供服务时存在不稳定性,这会让客户对他们的企业形象产生怀疑。

三、外部机会 (Opportunities)了解健身行业的外部机会对于企业寻找新的发展方向和市场有利。

以下是一些健身行业的外部机会:1. 健康意识增加:现在人们对健康和健身的关注度越来越高。

健身行业可以利用这个机会来扩大市场份额并吸引更多的潜在客户。

2. 科技进步:科技进步为健身行业带来了许多机会。

例如,健身器材的创新和智能化可以提供更好的训练体验,吸引更多的用户。

3. 上升的中产阶级人口比例:随着中产阶级人口的增加,人们的可支配收入也在增加。

优势 (组织健康胜于一切)-总结

优势 (组织健康胜于一切)-总结

优势(组织健康胜于一切)作者:(美)帕特里克·兰西奥尼|译者:高采平内容提要有一天,组织健康会超越其他所有的商业法则,成为获得进步和竞争优势的最大机会:一个组织中实现巨大进步的最佳途径莫过于消除功能障碍、政治和混乱的根源。

太多领导者仍然把对优势的追求局限于传统方面或基本发掘殆尽的方面,如营销、战略和技术等,帕特里克·兰西奥尼向我们展示了在它们的下面埋藏着一座尚未发掘的“金矿”。

领导者和组织需要把注意力从“聪明”转向“健康”,从而开发他们已经拥有的丰富知识和技能。

作者简介帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni),国际著名的商业演说家与管理咨询师,畅销书作者,圆桌集团创始人、总裁。

最近他被《财富》杂志评选为“你应该知道的10大新锐管理大师之一”,是《华尔街日报》推选的全美五大演说家之一。

他所服务过的客户包括西南航空公司、山姆会员店、微软公司、纽约人寿保险、Allstate保险、Visa、联邦快递及美国军事科学院、西点军校等,从《财富》500强的企业、高科技新兴产业公司,到大学、非营利性组织等。

成千上万的高级经理人员从他的演讲、咨询和培训中获益。

内容组织健康案例组织成功的两个条件:组织健康具有乘数效应:组织越健康,越能更多的开发和利用智力资源不健康的组织的经济损失:资源和时间的浪费、生产率的下降、员工和客户的流失四原则模型(组织不是以线性、有序的方式变得健康的)原则1 建立一个有凝聚力的领导团队–避免“集体迷失(集体错觉)”领导团队代表的是组织的关键部分,或者能够带来真正重要的知识或技术。

行为1:建立信任个人经历练习:“基于弱点的信任”,理论核心是人们愿意放弃自我的骄傲和恐惧,为了团队的共同利益牺牲自我。

基本归因错误:人们往往将自己的错误归因于所处环境,却将他人的错误归因于其自身原因(性格、素质、态度)。

最好的诊断方式:帮助团队成员对彼此有一个基本的了解(MBTI职业性格测试),让他们拥有尽可能多的信息,知道某人是什么样的,为什么会有这样那样的行为。

什么是最大的优势

什么是最大的优势

什么是最大的优势作为领导者,你能获得的最大竞争优势是什么?我发现组织健康胜过一切。

我来解释一下原因。

大多数寻求竞争优势的领导者,往往致力于追求经典的智力性因素,例如战略、营销、财务和技术。

尽管这些因素都相当重要,但由于它们的高度商品化,其影响力已经大打折扣。

在这个人人可以随时通过互联网访问各种内容的时代,你几乎不可能获得并保护基于知识的优势。

创意飞速传播,所有的组织都在使用成熟完善的财务、战略和技术工具。

不过,在大多数公司里,仍有一系列讨厌的问题基本没有得到解决,这就是组织中存在的明争暗斗和混乱无序现象。

生产率和士气因此而日渐低迷,最优秀的员工也纷纷弃公司而去。

此外,公司还无法从战略、财务和营销等传统项目中挖掘智慧与才华。

而健康的组织却能最大限度地减少明争暗斗和混乱现象,将士气和生产率提升到竞争对手永远无法想象的高度,还会吸引并留住最优秀的人才,充分利用自己的全部智慧,而且总是能想出办法让自己变得更聪明。

我想不出还有什么比这更牛的竞争优势。

但是,大多数领导者仍用大部分时间和精力来提高组织的智慧。

他们接受的就是这样的培训,而且这些事他们做起来也得心应手。

他们偏爱的话题是量化、切实和客观的,而不是综合、全面和主观的,尽管前者并不会带来多少优势,而且还让组织饱受病痛折磨。

最优秀的领导者会为自己的组织获取优势。

他们未必声名显赫,因为他们对不必要的关注和谄媚不屑一顾。

许多人将家庭生活和谐稳定、员工积极性高涨、客户心满意足看得比公众的认可更重要。

一些知名人士往往早就渴望能以卓越领导者的形象广为人知。

在他们心目中,公众认可的分量远高于真正的影响力。

而卓越的领导人却很少去追求浮名虚位。

相反,他们更愿意通过自己的领导,让自己服务之人群的生活发生有意义的变化。

他们认识到,在当今的商业环境中,组织健康是最后的竞争优势。

当一个组织完整无缺、始终如一时,当它的管理、运营和文化协调统一时,这个组织就是健康的。

健康的组织会战胜竞争对手,明争暗斗和混乱无序的现象也比较少见。

健康管理的经营模式及核心竞争力

健康管理的经营模式及核心竞争力

健康管理的商业模式及核心竞争力健康管理健康管理是基于个人健康档案基础上的个性化健康事务管理服务,是建立在现代生物医学和信息化管理技术的模式上,从社会、心理、生物的角度来对每个人进行全面的健康保障服务,协助人们进行成功有效地把握与维护自身的健康,其核心内容包括:收集健康信息、建立健康档案、评估健康状况、预测健康走向、制定并实施健康计划。

合理管理健康,建立良好的生活方式,是维护健康最好的方式。

健康管理在美国经过20多年的研究得出了这样一个结论:即90%和10%.具体地说就是90%的个人和企业通过健康管理后,医疗费用降到原来的10%。

10%的个人和企业未做健康管理,医疗费用比原来上升90%。

由此可见,健康管理不仅是一个概念,也是一种方法,更是一套完善、周密的服务程序,其目的在于使病人以及健康人更好地拥有健康、恢复健康、促进健康,并尽量节约经费开支,有效降低医疗支出。

健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制,期待的结果是健康而不是疾病.一旦患病,其结果就属于医疗的范畴了,但是在具体的管理过程中,为了保证服务的连贯性,有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务,比如:综合利用疾病预防学、分子生物学、临床医学、IT网络技术等先进的科学手段,对人体的健康风险因素进行有效的干预;所谓管理,它提供的就不是某个单一的服务项目,而是一个完整的管理体系,由不同的管理服务环节组成,每个环节都可分解可量化,具有较强的系统性。

主要商业模式目前国内的健康管理大体可以分为以下六类:一、体检主导型.体检是目前健康服务领域最成熟的经营模式,也是客户接受度最高的健康服务品种.由于其客户基数大,利润率高、现金流稳定,各地体检中心纷纷抢食。

为了充分挖掘客户资源的消费潜力,部分体检中心开始介入健康管理服务.由于体检中心拥有大量客户资源,具有最合适的服务切入点,只要操作得当,在体检中心基础上发展起来的健康管理公司将垄断健康管理行业的半壁江山。

目前在上海以体检为主导的健康服务机构主要有以下三种类型:1、医院主体:医院为了提高医院医疗资源的使用效率,大部分都已成立专门的体检部门,在三甲医院甚至于推出专门针对中高端人群的特需门诊,如瑞金医院、中山医院、华山医院等;2、依托医院医疗资源而生的体检机构:此类也可称为资源整合型体检机构.目前很多健康管理公司受到自身条件的限制,没有能力自己投资建设体检中心,则其必须成为医院体检中心的重要合作伙伴,是体检中心客户源的重要输送者。

竞争优势与核心竞争力

竞争优势与核心竞争力

竞争优势与核心竞争力:组织竞争的优势来源竞争优势和核心竞争力是两个密切相关的概念,它们在战略规划和企业管理中被广泛使用。

下面将详细解释这两个概念,包括它们的区别和联系。

一、竞争优势竞争优势是指一个组织在特定市场环境中相较于竞争对手所具备的有利条件或能力。

这种优势可以是资源、技能、知识、专利、品牌、产品特性,或者是组织在市场中的定位和战略决策。

一个组织可以通过优化这些要素,以实现更好的市场竞争表现。

1.资源竞争优势:组织拥有稀缺的、有价值的资源,如专利、独特的自然资源、优秀的员工等。

这些资源是组织在市场竞争中取得优势的重要基础。

2.技术竞争优势:组织在技术研发和创新方面具有特长,能够开发出区别于竞争对手的产品或服务。

技术优势是组织赢得市场的关键因素之一。

3.知识竞争优势:组织掌握特定的知识、技能和经验,这些优势难以被竞争对手复制或模仿。

组织通过知识优势为客户提供独特的价值,从而获得市场竞争力。

4.品牌竞争优势:一个组织拥有受消费者欢迎的品牌,品牌影响力成为其市场竞争力的重要组成部分。

品牌价值为组织提供了一个可以影响消费者选择的有力手段。

5.战略决策优势:组织在市场定位和战略决策上具备优势,使其能够在市场中取得有利地位。

组织能够灵活调整战略,以适应市场变化并保持竞争优势。

然而,竞争优势不是一成不变的。

随着时间的推移和市场竞争环境的变化,原本的竞争优势可能逐渐消失或变得不再重要。

因此,一个组织需要不断地审视内外环境,调整战略和竞争策略,以保持持续的竞争优势。

二、核心竞争力核心竞争力是在20世纪90年代由普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)提出的战略管理概念。

核心竞争力指的是一个组织内部一组独特的、经过整合的技能、知识和专长,这些资源和能力使组织在市场竞争中具备独特的优势,并有助于实现持续的竞争优势。

核心竞争力有以下几个特点:1.独特性:核心竞争力是组织所特有的,难以被竞争对手模仿或复制。

「打造高价值团队」三大法宝:组织健康胜于一切

「打造高价值团队」三大法宝:组织健康胜于一切

「打造高价值团队」三大法宝:组织健康胜于一切- 前言 -企业最根本的竞争优势,既不是来自资本实力、发展战略,也不是来自技术,而是来自团队协作。

如果你能让一个组织当中的所有成员齐心协力,你就可以在任何时候,任何市场环境下,任何行业中纵横驰骋,战胜挑战。

利用理想团队成员的三大美德,挑选和培养正确的人;利用六大工作天赋,把正确的人安排在正确的角色中;通过克服团队协作五大功能障碍,就能创造一个正确或良好的工作环境。

- 组织成功的条件是什么?- 高价值团队的三大法宝又是什么?- 理想团队成员有哪些美德?- 六大工作天赋具体对我们工作的意义是什么?- 为什么说企业文化,就是管理者每天的行为表现?以上问题,都将在本篇呈现。

内容丰富,层次清晰,浓缩了帕特里克·兰西奥尼的主要理论精髓。

公众号主页回复:健康组织,看系列书单。

敬请enjoy...| 全文共计5931字,预计5-8分钟 |Part 1组织成功的条件与打造健康组织的障碍#01. 组织成功的两个并行条件:IQ聪慧+EQ健康第一个条件是组织的IQ——聪慧,聪慧就是我们每天工作的大部分内容,谈企业的战略、营销、财务管理、技术。

除了IQ,还有EQ——健康。

优秀健康的组织,很少有办公室之间的勾心斗角,方向是非常明确的,大家清楚地知道,方向在哪里,怎么走到那边。

同时,团队士气非常高,工作效率非常高;优秀的员工能留住,做得不好的员工能被请走。

很多公司,把大量的时间与精力都花在了IQ上。

目前,全世界绝大多数组织的领导,很少关心组织健康。

第一个因素,很多领导者觉得组织健康太简单他们认为只有非常复杂的程序或方法才有价值,才是最终极的竞争优势,像组织健康只有四大原则太简单了!第二个因素,是肾上腺因素偏见往往认为组织健康来的太慢,不如买一套软件系统或者学习一套新的营销方法。

每一位同事、领导都应该非常忙,应该马上取得结果;觉得如果不忙,那就有问题了,是工作做得不好。

其实要想成功,通常都要先静静地想好,然后再采取行动。

企业管理中的组织战略与竞争优势

企业管理中的组织战略与竞争优势

企业管理中的组织战略与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中,组织战略是企业取得竞争优势的关键。

只有通过科学合理的组织战略布局和灵活高效的运营管理,企业才能在市场上立于不败之地。

本文将从组织战略的意义、组织结构的优化、员工激励和企业文化的塑造等方面,深入论述企业管理中如何实现组织战略与竞争优势的有效结合。

一、组织战略的意义组织战略是指企业在实现自身核心目标的基础上,通过制定一系列长远而具体的目标和计划,使组织在市场竞争中能够取得持续的竞争优势。

它既包括战略定位的选择,也包括组织结构、分工、激励、文化等方面的决策。

首先,组织战略的制定能够明确企业的目标和方向。

企业处于变化不居的商业环境中,只有准确把握市场需求、行业趋势,才能为企业的发展指明方向,确定长远目标,并为后续决策提供前瞻性的引导。

其次,组织战略的实施可以提高企业的竞争力。

通过科学规划组织结构和合理配置资源,企业能够在市场竞争中更好地发挥优势,提高生产效率和资源利用率,降低成本,从而获得更高的竞争优势。

最后,组织战略的执行有助于实现企业的可持续发展。

随着市场的不断变化和竞争的日益激烈,企业需要不断适应和调整策略,以保持活力和持续创新。

只有通过将组织战略与企业的核心能力和资源紧密结合起来,才能在市场中立于不败之地。

二、组织结构的优化组织结构是企业内部各职能部门和岗位之间的相互关系和协作机制。

优化组织结构可以提高企业内部沟通效率,提高决策的科学性和灵活性,推动组织战略的有效实施。

首先,企业需要建立扁平化的组织结构。

传统的垂直式组织结构在信息传递和决策执行上存在较大的阻碍,容易导致信息滞后和决策失误。

通过减少层级,简化管理程序,打破部门壁垒,企业可以提高内部协作和响应速度,减少决策层与执行层之间的信息交换时间,降低组织运营的成本。

其次,企业应该重视团队合作和跨部门协作。

组织结构应该鼓励员工之间的交流和合作,激发员工的创造力和团队合作精神。

通过打破部门之间的壁垒,促进知识共享和技能转移,企业能够更好地调动全员的积极性和创造力,实现全员参与和共同发展。

医疗业健康服务的SWOT分析

医疗业健康服务的SWOT分析

医疗业健康服务的SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具,透过对一个组织或企业的内部优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)以及外部机会(Opportunities)和威胁(Threats)的评估,帮助决策者制定合适的发展战略。

本文将运用SWOT分析的方法,探讨医疗业健康服务领域内的优势、劣势、机会和威胁。

1. 优势 (Strengths)- 专业医疗团队与技术:医疗业健康服务领域内的专业人员和技术手段水平较高,拥有丰富的经验和专业知识,能够提供高质量的医疗服务。

- 创新技术的应用:医疗领域正不断涌现出新的技术和创新,例如远程医疗、人工智能等,这些技术的应用能够提升医疗服务的效率和质量。

- 学术与科研资源:医疗机构常与科研机构合作,拥有丰富的学术资源,能够进行相关领域的研究和创新,为医疗服务提供更多的选择和改进空间。

- 临床设备与设施:现代医疗机构装备先进的临床设备和设施,为医疗服务的准确性和便利性提供了条件。

2. 劣势 (Weaknesses)- 高昂的成本:医疗服务本身具有较高的成本,包括人力、设备和医疗保险等方面,这可能加大病人和患者的经济负担,限制了普遍的服务范围。

- 医患关系紧张:医疗体系中存在医患沟通不畅、互信缺失等问题,这使得医疗服务难以实现良性循环。

- 医疗资源不均衡:在一些地区,医疗资源分配不均,导致一些地区的医疗服务质量无法得到保证,同时也存在城乡差距和人口老龄化等问题。

3. 机会 (Opportunities)- 人口健康需求增长:随着人民生活水平的提高和健康意识的增强,人们对医疗保健的需求也在不断增长,提供了扩大市场规模和提升医疗服务质量的机会。

- 社会老龄化趋势:随着全球人口老龄化的趋势,长期护理和医疗服务的需求将进一步增长,这为医疗业健康服务提供了新的发展机遇。

- 技术创新推动:科技的进步促使医疗领域涌现出一系列创新技术和服务,如远程医疗、智能医疗等,这些新技术为医疗机构带来更多发展机会。

建立强大的竞争优势的企业管理方法

建立强大的竞争优势的企业管理方法

建立强大的竞争优势的企业管理方法企业在竞争激烈的市场中想要获得成功,必须掌握一定的竞争优势。

本文将探讨建立强大的竞争优势的企业管理方法,以帮助企业在市场中脱颖而出。

一、市场调研与定位要建立竞争优势,首先需要了解市场情况和竞争对手。

通过进行市场调研,企业可以了解到市场规模、潜在需求、竞争对手的产品特点等信息。

在了解市场后,企业可以基于自身的资源和能力,找到市场的定位点,确定差异化的竞争策略。

二、产品创新与研发产品创新是企业建立竞争优势的重要手段。

通过不断研发新产品或改进现有产品,企业可以满足不同消费者的需求,提供独特的产品体验。

此外,产品创新还包括技术创新、工艺创新等方面,通过提高产品质量和降低成本,进一步增强企业的竞争力。

三、品牌建设与营销策略品牌是企业的重要资产,能够为企业带来差异化竞争优势。

建立并维护品牌形象,提升品牌认知度和美誉度,能够让企业在市场中脱颖而出。

同时,企业还应制定有效的营销策略,包括选定目标市场、制定定价策略、选择适合的渠道和推广活动等,以增加产品的竞争力。

四、供应链管理与成本控制建立强大的竞争优势离不开高效的供应链管理和成本控制。

通过优化供应链,企业可以提高物流效率,缩短产品上市时间。

同时,企业还应通过降低采购成本、优化生产流程等方式,控制生产成本,提高利润率。

五、人才管理与团队建设优秀的员工是企业竞争力的重要来源。

企业应注重人才的引进、培养和留住。

通过建立完善的人才管理体系,激励员工的创新思维和团队合作精神,能够提高企业的综合竞争力。

此外,企业还应致力于构建团队合作文化,培养高效团队,发挥各个成员的优势,实现协同效应。

六、持续改进与创新建立强大的竞争优势不是一蹴而就的,企业需要持续改进和创新。

通过不断挑战现状,寻找提升的空间,企业可以不断优化管理流程和产品服务,满足不断变化的市场需求。

同时,企业还应积极推动创新,投入研发资源,引领行业发展的潮流。

总结:建立竞争优势是企业管理的核心目标之一。

优势

优势

龙源期刊网
优势
作者:
来源:《中国信息化》2013年第15期
组织最重要的竞争优势是什么?优秀的策略、快速的创新还是聪明的员工?畅销书《团队协作的五大障碍》作者帕特里克在本书中会告诉你答案:组织健康。

他将2 0年的写作、现场研究和为世界知名组织的高管提供咨询的经验进行了总结,将真实的故事、轶事与可行的建议结合起来,创作了本书。

作者以通俗易懂的语言证明了在一个组织中实现巨大进步的最佳途径莫过于消除功能障碍、政治和混乱的根源。

这本书不是寓言,而是一本全面、实用的指导手册。

为了尽可能增加它的趣味性和吸引力,书中使用了现实生活中的案例和真实的客户故事。

值得一提的是,作者在这本书中提到的很多单独的理念在其他8本商业寓言中都有所提及——尤其是《C E O的四大迷思》、《团队发展的五大障碍》、《化敌为友的领导艺术》、《别被会议累死》——在这些书中作者使用了虚构的人物和故事情节,从而使理论更生动有趣。

为了满足那些更喜欢通过叙事方式了解特定话题的读者的需求,本书一些地方提到了这些书。

希望本书能够带给读者一段美好的阅读体验,更重要的是,能够使你的组织有所改变,不管它是一家大公司、公司中的一个部门、一家刚创立的小公司、一所学校,还是一座教堂。

希望将来有一天,这里包含的简单原则能够成为惯例,希望销售员、餐馆服务员、银行柜员、首席执行官和在组织中工作的每个人都能更加高效、成功和快乐。

组织健康、战略执行力与企业竞争优势关系研究

组织健康、战略执行力与企业竞争优势关系研究

组织健康、战略执行力与企业竞争优势关系研究动态的复杂竞争环境下,组织健康对企业生存发展凸显重要意义。

全球化的深度和广度日益增加,企业面临更为激烈复杂的竞争和生存环境,同时经济社会的不断发展对企业的要求逐渐多元化,如需要企业承担更多的社会责任、环境责任及更多的与全人类生存息息相关的公民责任等。

单纯追求利润最大化已经不符合时代对企业的呼唤更无益于企业持久的生存发展,竞争环境的动态性和复杂性使得不仅仅战略制定过程具有不可预期性和不可靠性;更多的使得战略执行过程要以更快的速度、更有效的行动、更低的成本来进行,以抢先获得竞争的效率和效果优势。

从内到外将自身打造的更加强大:因此,维护组织健康、提升战略执行力是企业保持竞争优势的重要选择。

本研究主要面向企业中高层管理者,综合运用定量研究和质性研究-访谈研究的方法,针对组织健康、战略执行力和企业竞争优势的关系,包括了组织健康和战略执行力之间的互动关系,以及组织健康和战略执行力对企业竞争优势的影响作用。

并使用结构方程对提出的研究假设和构建的理论模型进行了验证,最后对提升企业竞争优势提供了理论支撑和实践启示。

本研究的主要结论与创新如下:(1)进一步深化验证了战略执行力的构成。

针对战略执行力进行的研究和探索,目前已经有很多,但是对于战略执行力的构成维度,却没有达成统一的共识。

文章从文献阅读开始,结合实地调研的结果,包括访谈和问卷的分析,进一步确定了战略执行力的构成分别为组织胜任、战略文化、战略共识和战略协同,丰富了关于战略执行力的研究。

(2)深入研究了组织健康的构成维度,并探索性的扩展了组织健康作为前因变量对企业的影响。

现有对组织健康的研究,多集中在如何捍卫组织健康的领域里,局限在组织健康自身概念的解读和维度划分上。

本研究在实际调研基础上,不但尝试划清了组织健康的维度,分别是组织学习、组织创新、组织变革和组织承诺;并且拓展性的研究了组织健康作为前因变量,对企业产生的正向作用,集中体现在对企业竞争优势的促进上。

组织健康:最大的竞争优势

组织健康:最大的竞争优势

就像大部分高管人员相同,你一定希望自己的组织成为优异的模范。

但假如你不自欺欺人,你也知道,其实它并不是这样,并且,事实上,你甚至其实不清楚优异终究意味着什么,或许你如何才能变得优异。

大部分管理学文件都帮不上忙:只管有关组织优异性的著述汗牛充栋,但据我们所知,还没有文件把对于优异的、可连续的组织业绩“稳固状态”的看法与公司如何才能实现自我转型,以实现这一目标的动向看法融为一体。

我们试试用自己马上第一版的新书(本文即改编自该书)来填充这一空白。

我们的主要论点是,高度重视组织健康——你的组织能比竞争敌手更快地进行调整、履行和自我更新的能力——与着重推进营运业绩提高的传统因素相同重要。

组织健康是对于如何比竞争敌手更快、更好地适应此刻和塑造将来。

健康的组织不不过要学会调整自己,以适应目前的环境,或应付近在咫尺的挑战;它们还要培育一种学习能力,并跟着时间的推移不停进行改革。

我们以为,这就是最大的竞争优势所在。

为了实现并保持组织健康,就需要指引一个组织向“以人为本”的方向发展,所以,对于那些习惯于经过数字来提高管理水平、聪明而讲究实质的高管来说,它听起来可能有些“模糊空洞”。

但无须置疑的是:培育健康的组织是一项艰辛的工作。

并且不该当把它与其余与职工有关的管理看法——如职工满意度或职工参加度——混作一谈。

你也不用一门心思研究其余公司是如何做的,而后照搬它们的做法。

固然你老是能够从其余公司那边学到一些有利的东西,但我们发现,某个特定组织获得优异业绩的解决方案都是针对其发展历史、外面环境、将来愿景,以及职工的工作热忱和业务能力而特意拟订的。

创立和连续实行自己的解决方案——一种独一合适这些因素的解决方案,才能以一种你的竞争敌手根本没法复制的方式,获取所希望的结果。

为何要重视组织健康?研究组织健康的事例,第一要认识它与公司的业绩有何关系。

业绩是一家公司为各利益有关方供给的财务和营运利润。

它是经过一些权衡指标(如:净营运利润、已投资资本回报、股东总回报、净营运成本和库存周转率)来评估的。

组织战略与竞争优势

组织战略与竞争优势

组织战略与竞争优势在竞争激烈的市场环境下,每个组织都追求实现竞争优势,以在市场中脱颖而出,并实现持续的成功。

而实现竞争优势的关键在于组织战略的制定与执行。

本文将探讨组织战略与竞争优势的关系,并提供一些有效的战略方向。

一、组织战略对竞争优势的重要性组织战略是指组织为实现其长期目标而制定的一系列决策与行动计划。

一个良好的组织战略能够为企业带来许多好处,其中之一就是创造竞争优势。

通过深入了解市场需求、了解竞争对手、分析公司自身能力和资源,公司可以制定出一套独特的战略以与竞争对手区别开来。

二、成本领先战略成本领先战略是指组织通过降低生产成本、提高运营效率来在市场上获得竞争优势。

通过规模效应、资源整合等途径,企业可以实现规模经济,从而在成本上占据优势。

成本领先战略可以使企业能够以更低的价格提供产品或服务,吸引更多的消费者。

三、差异化战略差异化战略是指组织通过在产品、服务、品牌等方面创造独特的差异化,以在市场上获得竞争优势。

通过提供与竞争对手不同或更好的功能、特性或体验,企业可以吸引消费者的注意力并建立起竞争壁垒。

差异化战略通常需要对产品研发和设计增加投资,并不断与市场需求保持接轨。

四、专注战略专注战略是指组织将有限的资源集中在特定市场或客户群体上,以获得竞争优势。

通过理解特定市场的需求和研发能力,企业可以提供特定领域的产品或服务。

专注战略使企业能够更好地满足特定客户群体的需求,并建立起与竞争对手的差异化。

五、创新战略创新战略是指组织通过持续的创新和研发来实现竞争优势。

创新可以是产品创新、技术创新、营销创新等各个层面上的创新。

通过不断推出新产品、改进现有产品,企业可以满足客户的不断变化的需求,并掌握市场的先机。

六、合作战略组织间的合作也可以成为一种获得竞争优势的战略。

通过与供应商、分销商、合作伙伴等建立紧密的合作关系,企业可以共享资源、降低成本、提高效率,并在市场上形成更强大的竞争力。

七、总结组织战略对于企业获得竞争优势至关重要。

健康医疗行业核心竞争力

健康医疗行业核心竞争力

健康医疗行业核心竞争力随着人口老龄化和健康意识的提高,健康医疗行业变得越发重要。

保持和提升核心竞争力对于行业参与者来说至关重要。

本文将探讨健康医疗行业的几个核心竞争力因素。

1. 卓越的医疗技术健康医疗行业核心竞争力的首要因素是卓越的医疗技术。

当今医疗技术的进步为患者提供了更准确、安全和有效的治疗方法。

拥有最新的医疗技术设备和技术团队的医疗机构在市场竞争中具有明显的优势。

2. 独特的医疗服务独特的医疗服务也是健康医疗行业核心竞争力的重要组成部分。

医疗机构应该提供个性化的医疗服务,满足患者不同的需求和期望。

同时,提供方便、迅速和全面的医疗服务也是具有竞争力的关键。

3. 高素质的医疗团队医疗团队的素质对于提供高质量的医疗服务至关重要。

具有丰富经验和专业知识的医生、护士和其他医疗专业人员能够提供安全、可靠的医疗服务。

医疗机构应该关注医疗团队的培训和发展,以确保他们能够跟上最新的医学进展。

4. 良好的医疗管理和运营良好的医疗管理和运营是健康医疗行业核心竞争力的重要保障。

有效的管理和运营可以提高医疗机构的效率和服务质量。

医疗机构应该注重内部流程的优化,提高工作效率,同时提供及时反馈和持续改进的机制。

5. 强大的研发能力具备强大的研发能力可以帮助健康医疗行业保持竞争优势。

投资于医学研究和创新技术的开发,有助于推动行业的发展和进步。

医疗机构应该积极参与研发活动,并与学术界和行业合作,共同推动医学科技的市场应用。

结论健康医疗行业核心竞争力的提升需要注意医疗技术、医疗服务、医疗团队、医疗管理和运营以及研发能力等方面。

通过不断提升这些核心竞争力因素,健康医疗行业能够更好地满足患者需求,保持市场竞争力,实现可持续发展。

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组织健康最大的竞争优势就像大多数高管人员一样,你肯定希望自己的组织成为卓越的典范。

但如果你不自欺欺人,你也知道,其实它并非如此,而且,事实上,你甚至并不清楚卓越究竟意味着什么,或者你如何才能变得卓越。

大多数管理学文献都帮不上忙:尽管有关组织卓越性的著述汗牛充栋,但据我们所知,还没有文献把关于优异的、可持续的组织业绩“稳定状态”的见解与企业如何才能实现自我转型,以实现这一目标的动态观点融为一体。

我们尝试用自己即将出版的新书(本文即改编自该书)来填补这一空白。

我们的主要论点是,高度重视组织健康——你的组织能比竞争对手更快地进行调整、执行和自我更新的能力——与注重推动运营业绩提高的传统要素同样重要。

组织健康是关于如何比竞争对手更快、更好地适应现在和塑造未来。

健康的组织不只是要学会调整自己,以适应当前的环境,或应对近在眼前的挑战;它们还要培养一种学习能力,并随着时间的推移不断进行变革。

我们认为,这就是最大的竞争优势所在。

为了实现并保持组织健康,就需要引导一个组织向“以人为本”的方向发展,因此,对于那些习惯于通过数字来提升管理水平、精明而讲求实际的高管来说,它听起来可能有些“模糊空洞”。

但毋庸置疑的是:培养健康的组织是一项艰苦的工作。

而且不应该把它与其他与员工有关的管理概念——如员工满意度或员工参与度——混为一谈。

你也不必一门心思研究其他企业是怎样做的,然后照搬它们的做法。

虽然你总是可以从其他企业那里学到一些有益的东西,但我们发现,某个特定组织取得优异业绩的解决方案都是针对其发展历史、外部环境、未来愿景,以及员工的工作热情和业务能力而专门制定的。

创建和持续实施自己的解决方案——一种唯一适合这些要素的解决方案,才能以一种你的竞争对手根本无法复制的方式,获得所希望的结果。

为什么要重视组织健康?研究组织健康的案例,首先要了解它与企业的业绩有何关系。

业绩是一家企业为各利益相关方提供的财务和运营收益。

它是通过一些衡量指标(如:净运营利润、已投资资本回报、股东总回报、净运营成本和库存周转率)来评估的。

组织健康是指一个组织随着时间的推移,以比竞争对手更快的速度,不断进行调整、执行和自我更新,以保持优异业绩的能力。

它包括一些核心的组织技能和能力,如领导力、协调能力,或用传统评价标准无法准确描述的外部导向能力。

十多年的研究和更长时间的经验使我们坚信,组织健康会推动业绩的提高——事实上,任何组织的长期成功至少有50%是由其组织健康推动的。

统计证据为了衡量组织健康,我们制定了一项调查方案,并对世界各地500多个组织的60多万名员工实施了这项调查。

该调查的直接目的是帮助组织衡量自己的健康状况,然后针对薄弱环节进行改进。

但是,我们在这几年中收集的数据资料,也使我们能够研究组织健康与业绩之间的关系,结果表明,它们之间有着很强的正相关关系。

与组织健康程度排名后1/4的企业相比,组织健康程度排名前1/4的企业EBITDA利润水平超过中位数的可能性要大1.2倍,企业价值与账面价值之比的增长率超过中位数的可能性要大1.0倍,净收入与销售收入之比的增长率超过中位数的可能性要大0.5倍(图表1)。

图表1在单个组织内部的研究结果印证了我们对大量企业样本的研究结果。

例如,在一家跨国石油企业中,我们分析了16个炼油厂的业绩与组织健康之间的相关性。

我们发现,在各厂的业绩差异中,组织健康的影响占到了54%(图表2)。

图表2“实验”证据我们首先承认,应该谨慎对待这种相关性。

但是,对组织健康的案例研究并不完全依赖于这些相关性。

我们还在一些尝试改进其工作方式的现实组织中,对我们的假设进行了测试。

例如,在一家大型金融服务机构,我们挑选了一个实验组和一个对照组,按照一些标准(如税前净利润、客户经济效益和分支机构的员工特点),这两个组具有可比性,并可以代表范围更广泛的组织机构。

然后,在18个月期间,这两个组都执行一项销售刺激计划——一个组采用相当传统的、主要侧重于业绩的方法,另一个组则遵循一种更为均衡的、同时强调业绩和组织健康的做法。

实验结果令人吃惊。

在企业银行业务中,以产生的价值来衡量,采用传统做法的提高幅度为8%,而采用更均衡做法的提高幅度为19%。

在零售银行业务中,传统做法的价值提高幅度为7%,相比之下,同时强调业绩和组织健康的做法将价值提高了12%。

在其他行业进行的类似研究也取得了相似的结果(图表3)。

图表3来自组织变革努力的证据最后,我们曾对数千名经历过组织变革计划的企业高管进行过调查。

在一次关于变革计划为何失败的调查中,统计数据表明,那些我们可能视为“惯常嫌疑犯”的因素——资源不足、计划不周、创意差劲、不可预见的外部事件——造成变革失败的比例还不到1/3,而70%以上的变革失败都是由组织健康状况不佳引起的,其表现症状如员工态度消极、管理行为缺乏效率等。

此外,我们在2010年对正在经历变革的企业高管进行的调查显示,那些既重视业绩,又重视组织健康的企业认为自己获得了成功的比例比只重视组织健康的企业高出近一倍,比只重视业绩的企业高出几乎两倍。

努力实现“两手抓”组织健康与业绩之间存在联系是一个好消息。

与许多影响业绩的关键要素——客户行为的改变、竞争对手的举动、政府的作用等——不同,自己组织的健康是你可以控制的。

这有点像我们的个人生活。

我们可能无法避免被一辆高速拐弯的汽车撞倒,但通过合理饮食和经常锻炼,我们完全可能活得更长寿、生活得更充实。

当然,这并不会使对优异业绩和组织健康的追求变得更容易。

大多数企业都懂得如何密切关注自己的业绩,但组织的健康却往往受到忽视。

例如,我们曾要求2,000多名高管人员列出他们希望获得更多信息,以帮助自己设计和领导转型计划的领域。

只有16%的高管选择了近期业绩,而有超过65%的高管选择了企业的长期健康。

此外,即使企业确实领会了提高业绩和组织健康的重要性,但许多企业却各自为战,分别去追求这两个目标。

其结果可能是由人力资源部门主导的“减员计划”,而这些计划与企业的战略使命和运营要求,以及提高业绩的举措基本上没有太大关系,它们减掉的更多是有用的“肌肉”,而不是无用的“脂肪”,或者二者兼而有之。

根据我们的经验,为了打造健康的组织,并获得由此带来的业绩效益,通常需要进行转型变革。

我们发现,进行这种转型最有效的方法包括了五个阶段,我们称之为“业绩和健康的五种框架”。

对于其中的每一个阶段,你必须回答一个基本问题,它既适用于提高业绩,也适用于组织健康;然后再处理与特定的业绩或健康问题有关的重要事务(图表4)。

可以通过5种框架来考察业绩与组织健康。

虽然没有两项变革计划会完全相同,但我们认为,这五种框架包含了在整个组织内进行转型的各种关键要素,而在几乎所有的环境条件下,这种转型都会提高组织业绩和增进组织健康。

下面,我们提供一些在转型的某一阶段有不俗表现的企业例子,以重点说明为了实现企业转型的两个方面齐头并进,需要怎样去做——需要强调组织健康,因为将组织健康作为一个明确的追求目标,对大多数企业都不太熟悉。

虽然我们坚信,每个组织都必须通过这五种框架找到适合自己的变革方式,但这些企业的例子——它们在业绩和组织健康两方面都取得了显著而可持续的改进——仍然可以提供一些启示,并在我们已经知道非常有效的一些策略上提供指导。

设定愿景在我们的一次调查中,认为设定同样重视健康和业绩的愿景非常重要的呼声响亮而明确:我们发现,具有明确的“两手抓”愿景的变革计划被评为“非常成功”的可能性,比那些只有明确的业绩愿景的变革计划高出3.4倍。

富国银行(Wells Fargo)提供了一个如何同时追求两个目标的例子:设定战略目标,然后定义相关的组织健康要旨。

当现任首席执行官John Stumpf于2005年8月就任总裁时,他召集自己的最高领导团队去外地开了一个为期两天的会议,讨论富国银行在其新时代的企业愿景。

最终形成的业绩目标是,保持该公司每股收益和运营收入两位数的复合年增长率业绩记录。

为此,高管团队将该银行的交叉销售长期愿景“追求卓越(going for gr-eight )”(每个客户购买8种以上金融产品)翻了一番,中期目标为进一步提高其已经业界领先的交叉销售率,平均每个客户购买的产品至少增加一种。

该银行的领导人还设定了在所有重要业务中与客户忠诚度和客户流失率挂钩的业绩目标。

但是,一种范围更广泛的愿景也脱颖而出,高管团队将其概括为“一个富国银行(One Wells Fargo)”。

这一理念来源于一种认识:该团队争取创造的巨额价值存在于它称之为在该组织中“发掘宝藏”的行动:跨越该公司的各条业务线,更有效地进行协作,以打破“孤岛思维”,并向客户提供一种更好的体验,满足客户更多的金融需求。

将该银行看作“一个富国银行”的思维方式帮助高管团队将关注重点放在变革上,为了使该组织变得更健康,就必须进行这些变革:在各条业务线内,以客户为中心的管理方式、战略清晰度,以及创意和信息的共享都做得非常到位,但还必须在跨业务线协作时具有自己的特色优势。

如果将“一个富国银行”作为企业战略,为了对其提供支持,并使其能得以实现,就需要进行组织变革。

自我评估在从确定目标阶段进入采取行动阶段之前,为了了解你的企业是否已为实现自己的愿景做好了准备,值得“照照镜子”,仔细审视一下自己。

为了满足你的业绩目标,哪些能力最至关紧要,目前在你的企业中,这些能力有多强大?关于“本企业的做事方式”,哪些心态可能会损害你对组织健康的追求,其根本原因是什么?对企业是否已为变革准备就绪的这种评估,其价值无论如何都不会被高估:在我们2010年的调查中,那些对有问题的各种心态进行了诊断的企业受访高管,认为其转型获得成功的可能性比那些没有这样做的受访高管高出3倍。

例如,当Pierre Beaudoin在2001年接掌庞巴迪公司宇航分公司时,他很清楚,为了从航空业在9/11事件后的低迷状态中摆脱出来,自己的公司急需提升业绩水平。

他还希望该公司成为一个健康的、具有自我改进能力的组织。

为了实现他设定的愿景目标——净利润达到5亿加元,同时还要持续提高为客户提供的服务和产品水平,就要求企业具备庞巴迪当时还十分缺乏的各种精益能力,以及对思维模式进行重大变革。

对于一家对自己的技术专长感到自豪的企业来说,探讨企业文化问题并不是某种顺理成章的事情。

用Beaudoin的话来说,“要解释清楚为什么我们在可以把精力放在工厂、硬件、飞机上时,还要把如此多的时间花在软目标上,对我和我的领导团队都是一个挑战。

我们进行了许多对话,反复解释说,如果我们很好地实现了这些软目标,在我们的帮助下,我们的员工就能更好地去做自己应该做的工作,比如说,提高我们工厂的生产效率,解决各种工程难题。

”通过这些对话和一种更正式的组织自我评估,得出了一份有问题的信念清单,这些信念限制了落实到员工个人身上的企业价值、团队合作的作用、持续改进的努力,以及结果驱动。

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