组织竞争优势来源的四层次模型
管理学十大模型
管理学十大模型模型1：SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
它通过分析企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，帮助企业制定战略决策。
SWOT分析可以帮助企业发现问题、制定目标，并做出适应环境变化的决策。
模型2：哈佛商业案例法哈佛商业案例法是一种在管理教育中广泛应用的教学方法。
它通过分析真实的商业案例，帮助学生理解和解决实际的管理问题。
哈佛商业案例法强调学生的主动参与和批判性思考，提高他们的问题解决能力和决策能力。
模型3：波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
它通过分析供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手的竞争程度，帮助企业评估自身在特定行业的竞争优势。
模型4：赛马模型赛马模型，也被称为BCG矩阵模型，是一种用于管理组织内多个业务单元（产品线）的工具。
它通过将业务单元分为四个不同的象限，即明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗，帮助企业评估和管理不同业务单元的贡献和潜力。
模型5：巴纳德的组织行为模型巴纳德的组织行为模型是由美国社会科学家巴纳德提出的。
该模型通过分析组织的目标、输出、技术和环境等因素，研究组织的行为和运作方式。
它帮助管理者了解组织的各个层面，从而更好地进行组织设计和管理。
模型6：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。
该理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
管理者可以根据员工的需求层次，采取相应的激励措施，帮助员工实现个人和组织的发展。
模型7：柯特·莱文变革模型柯特·莱文变革模型是一种用于管理组织变革的工具。
它通过分析变革的目标、过程、人员和控制系统等因素，帮助管理者理解和研究变革的本质和影响。
该模型提供了一个结构化的方法来管理变革，帮助组织适应变化并实现持续改进。
公司战略分类模型
公司战略分类模型
公司战略分类模型主要如下：
1. 安索夫矩阵：由战略管理之父安索夫于1957年提出，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。
2. 标杆分析法：又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，它更着重于流程的研究分析。
3. 波士顿矩阵：由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
4. 价值链模型：由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
5. 波特五力竞争力分析模型：被广泛应用于很多行业的战略制定。
6. 防御战模型：供市场领导者采用，顾客认知的市场领导者，不断创新，超越自己，提高竞争门槛，对竞争对手进行阻击。
7. 进攻战模型：适合第二位、第三位的企业，避开领导者的强势，选择其弱点攻入，并集中攻击这一点。
8. 侧面战模型：适用于避开主战场的小企业或新企业，选择侧翼战，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。
9. 游击战模型：适用于小企业，首先找到一块足以守得住的细分市场，在小池塘中做大鱼。
避免自大，最后准备随时退出。
以上是公司战略分类模型的相关信息，希望能够帮助到您。
提高职场竞争力应知应会的40种思维模型工具和方法
提高职场竞争力应知应会的40种思维模型工具和方法1.SWOT分析：通过分析组织或个人的优势、劣势、机会和威胁来制定战略计划。
2.PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律因素对组织或个人的影响。
3.五力模型：分析行业竞争力，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品和竞争对手的威胁以及新进入者的威胁程度。
4.金字塔原理：提供层次化的逻辑框架，用于清晰地表达观点和思想。
5.圆圈画图法：通过将信息和想法以圆圈的形式画出来，帮助组织或个人更好地理解和记忆。
6.逻辑树：通过将问题拆解为逻辑的树状结构，帮助组织或个人更好地分析和解决问题。
7.九宫格法：将问题分解为九个方面，通过对每个方面进行评估和优化，找到解决问题的最佳方案。
8.魔方思维：将问题或挑战从不同的角度看待，找到多种解决方案。
9.矩阵图：用于分类和比较不同的想法、选项或决策。
10.思维导图：通过可视化的方式记录和组织思维，帮助组织或个人更好地理清思路和规划。
11.斯威夫特决策模型：将决策分为四个阶段：收集信息、生成解决方案、评估方案和执行方案。
12.VIP分析：评估项目、产品或人员的价值、重要性和优先级。
13.影响力网图：通过可视化的方式显示不同人员或因素对组织或个人的影响力和依赖关系。
14.核心竞争力模型：确定并发展组织或个人在特定领域具有竞争优势的能力和资源。
15.价值链分析：分析组织或个人在价值链上的活动，找到提高效率和降低成本的机会。
16.六顶思考帽：通过戴不同颜色的帽子来代表不同角度的思考，促进全面和多元化的思维。
17.红队蓝队模型：通过红队代表对立方角色进行辩论和挑战，帮助组织或个人更好地评估和改进决策。
18.效益成本分析：评估决策的效益和成本，找到最佳的平衡点。
19.能力成熟度模型：评估组织或个人在不同能力领域的成熟度和发展需求。
20.过程改进工具：包括流程图、因果图、直方图和帕累托图等，用于识别和改进工作流程中的问题和瓶颈。
国际竞争优势及来源模型
国际竞争优势及来源模型国际竞争优势及来源模型国际贸易在全球经济中起着重要的作用，每个国家都希望在国际竞争中获得优势地位。
国际竞争优势是指一个国家在全球竞争中拥有相对其他国家较强的竞争力的能力。
本文将介绍国际竞争优势及来源模型，探讨其在全球经济中的重要性和实现的途径。
国际竞争优势的概念最早由经济学家亚当·斯密在18世纪末提出。
他认为，一个国家能够在国际贸易中获得竞争优势是因为其拥有特定的资源和能力。
随后，经济学家大卫·里卡多提出了比较优势理论，他认为不同国家在生产某种商品时，如果能以较低的机会成本相对更多地生产该商品，就具有比较优势。
在现代国际经济学中，有多种理论和模型用于解释国际竞争优势的来源。
其中最著名的是《国际竞争优势》一书中提出的迈克尔·波特的竞争优势钻石模型。
该模型从四个方面解释了一个国家在特定行业中获得竞争优势的来源。
第一个方面是资源和因素条件。
资源包括自然资源、劳动力、资本等，因素条件主要指基础设施、教育水平、科技创新等。
一个国家拥有丰富的资源和良好的因素条件，将为其在特定行业中获得竞争优势提供基础。
第二个方面是需求条件。
需求条件是指一个国家内部市场对一种特定产品或服务的需求程度。
如果一个国家拥有对某种产品或服务的高度需求，将为其在该行业中的竞争优势提供动力。
比如，日本以对电子产品的高需求而在该行业中获得了竞争优势。
第三个方面是相关和支持性产业的发展。
相关和支持性产业是指与特定行业紧密相关的产业和机构。
发展相关和支持性产业将为特定行业提供配套的产品和服务，并促进技术创新和知识交流。
最后一个方面是企业战略和结构，即企业在特定行业中的战略选择和组织结构。
企业的竞争力取决于其在产品创新、市场定位、品牌形象等方面的能力。
除了竞争钻石模型，还有其他一些模型用于解释国际竞争优势的来源。
比如，里卡多的比较优势理论侧重于资源配置和成本效益；霍兰斯朗的国际产品生命周期模型侧重于技术创新和产品发展；关税税则理论侧重于国际贸易政策对国际竞争优势的影响。
企业经营SWOT模型分析
企业经营SWOT模型分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。
二、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
三、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
逻辑分析方法
系统逻辑分析方法[什么是系统逻辑分析方法系统逻辑分析方法是指对系统的实质内容进行逻辑的分析，以揭示系统逻辑结构的方法。
[编辑]系统逻辑分析方法的范畴和过程系统逻辑分析的主要范畴和过程是这样的：1）目标，即为解决公共问题所要达到的目的和指标，它是系统目的的具体化，具有针对性、可行性、系统性、规范性和某些指标来表达，而标准则是衡量目标达到的尺度；2）备选方案，即为实现目标而设计的具体措施和方案，并对此进行可行性论证；3）模型，即按照原有方案设想构建分析模型，依照出说明系统功能的主要因素及其相互关系，包括系统的输入、输出、转换关系，系统的目标和约束等，具体有图式模型，数学模型、仿真模型、实体模型等方式；4）费用，即政策方案实施过程中的各种成本开支的总和；5）效果，即政策方案的实施在社会环境产生的反应和结果；6）评价，即按照一定价值标准对政策方案进行价值评估，就是在以上分析的基础上，在考虑各种定性因素，对比系统目标达到的程度，用标准来衡量；7）优化，即为实现最优效果而对政策方案进行的优化排序和选择决策。
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
管理学分析工具
管理学分析工具在管理学中有许多分析工具和模型，用于解决各种管理问题。
本文将介绍一些本科论文中需要了解的管理学分析工具和模型。
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估组织内外部环境。
SWOT代表着组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的评估，组织可以制定出相应的战略以优化其竞争力。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）：由迈克尔·波特提出的五力模型，用于评估一个行业的竞争力。
这五个力量包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业的竞争情况，并制定相应的策略。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于评估一个组织的内部运作，从原材料供应到产品销售的整个过程。
通过分析各个环节的成本和附加值，组织可以找到改进的空间，提高效率和降低成本。
4. 波特的三元管理理论（Porter's Three Generic Strategies）：波特提出了三种基本的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过提供低价格来获得竞争优势，差异化战略通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势，专注战略通过专注于特定细分市场来获得竞争优势。
组织可以根据自身的资源和竞争环境选择适合的竞争战略。
5. 马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）：马斯洛需求层次理论认为人类的需求可以分为五个层次，从最基本的生理需求到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
了解这个理论可以帮助管理者更好地满足员工的需求，提高员工的工作动力。
6. PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）：PDCA循环是一种持续改进的管理方法。
MBA智库百科
A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型初级SWOT分析D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式H续行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析I IT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理基本竞争优势模型竞争情报价值链价值星系竞争对手价值链分析K KJ法KT决策法扩张方法矩阵客户价值链分析L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型Q续企业内部价值链R人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵SSWOT分析模型3C战略三角模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC 模型SCOR模型三维商业定义实体价值链SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理论市场成熟度/协同度矩阵STEEPLE分析SCP分析模型T汤姆森和斯特克兰方法VV矩阵VRIO模型W外部因素评价矩阵威胁分析矩阵F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法反求工程G GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键事件法关键成功因素分析法管理要素分析模型岗位价值评估规划企业愿景的方XX框架普洛夫斯特法评级量表法关连树法顾客价值让渡系统盖洛普CE11测评工具H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析MBA智库百科M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型P PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型帕利普财务分析体系Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法全球价值链外部价值链X新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法虚拟价值链信息价值链模型行业价值链分析信息议程Z。
组织对外竞争力模型
组织对外竞争力模型
组织对外竞争力模型是指一个组织在市场竞争中所表现出来的能力和实力。
这个模型包括了组织的战略、管理、人力资源、技术、财务等方面的因素，这些因素共同决定了组织的竞争力。
组织的战略是组织对外竞争力模型的核心。
组织的战略应该是明确的、可行的、具有长远性的。
组织的战略应该与市场需求相匹配，同时也应该考虑到竞争对手的行动。
组织的战略应该是灵活的，能够随时调整以适应市场的变化。
组织的管理也是组织对外竞争力模型的重要因素。
组织的管理应该是高效的、透明的、公正的。
组织的管理应该能够激发员工的积极性和创造力，同时也应该能够有效地控制成本和提高效率。
第三，组织的人力资源也是组织对外竞争力模型的重要组成部分。
组织的人力资源应该是高素质的、专业的、有经验的。
组织应该注重员工的培训和发展，以提高员工的能力和素质。
组织应该建立激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
第四，组织的技术也是组织对外竞争力模型的重要因素。
组织应该不断地更新和升级技术，以提高产品和服务的质量和效率。
组织应该注重技术创新，以保持竞争优势。
组织的财务也是组织对外竞争力模型的重要组成部分。
组织应该注重财务管理，以保持财务稳健和健康。
组织应该注重资金的使用效
率，以提高投资回报率。
组织对外竞争力模型是一个复杂的系统，包括了战略、管理、人力资源、技术、财务等多个方面。
组织应该注重各个方面的协调和整合，以提高组织的竞争力。
只有这样，组织才能在市场竞争中立于不败之地。
波特的国家竞争力模型
国家竞争力波特的国家竞争力模型波特在《国家竞争优势》一书中，提出一个综合的竞争力模型，这书引起了很多的议论，深入分析转变中的竞争环境。
波特认为企业的成功在于发展和不断更新的竞争优势。
现今的竞争地位已不能单靠天然因素来维持，而是一定要建基于专利资产，其中最重要的是创新、品牌和产品差异，以及卓越的管理。
竞争力的决定因素，包括生产因素情况、需求情况、相关和辅助行业，以及公司策略、结构和竞争。
行业和国家的竞争力能否发挥，则视乎上述因素的互动效果。
以下简述竞争力的决定因素：·生产因素情况就竞争优势而言，拥有先进的生产因素，（基本建设、有效率的通讯和人力资本投资）比拥有天然基础因素（劳动力的数量、土地、资本等）更为重要。
·需求情况由于顾客的精明和要求，使生产商提高产品水平去迎合考究的需求。
·相关和辅助行业由于相关行业的大量涌现，不论顺势或逆势的，刺激产品的创新和级次的提升。
·公司策略、架构和竞争波特主张无障碍的竞争，强烈反对国家容许公司取得强大的市场力量。
高度的竞争有助于提升层次和维持竞争优势。
在波特的竞争力模型中，政府角色和机会是贯注在竞争力的发展因素。
政府的角色是间接的，而政策是用来方便和支持市场动力，以及提高生产因素的水平。
基于上述的竞争力决定因素，国家的发展可分为四个阶段，这过程的次序不是一成不变的，也不是必定包括所有阶段的。
阶段阐析如下：·第一阶段：因素推动在这初步阶段，经济的推动力是基础因素，生产集中于基本用品和不老练的制造商。
由于国家脱离这阶段遇到困难，故在发展中国家，只有少数的ＮＩＥＳ脱颖而出。
·第二阶段：投资推动虽有些厂商只在规模和成本的价格敏感基础上竞争，但投资仍为制造业带来发展。
由于企业吸取科技和营销技巧能力的增加，为国家带来储蓄和长期的经济成长。
马来西亚和泰国正处于这阶段。
·第三阶段：创新推动在这阶段的高峰，因竞争力因素相互增强的效果，使本地经济可以摆脱对外国科技和营销专业知识和技术的倚赖，去发挥自己的天赋的潜能，创出有效能的创新——利润——投资——创新周期。
比较优势与竞争优势
政府行为对产业竞争优势的 作用实际上是通过以上者四个 要素来综合表现的，二机会对 于长夜竞争力的影响有具有不 确定性。所以，我们在分析国 家及产业竞争力是暂不对政府 行为和机会进行分析，除这两 个因素以外的“四因素”是分 析国家竞争力最重要的因素。
这四个因素对每一个产业的影响并不相同，应 该分别加以评估之，更重要的是，钻石体系是 一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互 拉推影响到其它因素的表现。
四、「企业的策略、结构和竞争对手」 这是最后一个影响竞争优势的因素。企业 的组织方式、管理方式、竞争方式都取决 于所在地的环境与历史。若是一个企业的 家乡鼓励创新，有政策与规则刺激企业往 训练技术、提升能力与固定资产投资，企 业自然有竞争力。另外，当地若是有很强 的竞争对手，也会刺激企业不断的提升与 改进。
波特提出「钻石体系」（又称菱形理论） 的分析架构。他认为可能会加强本国企业 创造国内竞争优势的速度包括：
一、「生产要素」 一个国家将基本条件，如天然资源、教育、基础 建设转换成特殊优势的能力。现今国家都已具备 完善的交通系统与电信网络，也有最优良的人力， 因此基本的生产要素已经不能永保竞争优势，而 是建立特殊的优势，比如说高度的专业技巧与应 用科技，像荷兰，它并不是因为位居热带而有了 首屈一指的花卉业，而是因为在花卉的培育、包 装及运送上都有高度专精的研究机构。
机会
企业的策略、结构和 竞争对手
生产要素
需求条件
相关及支持产业
政府
比较优势与竞争优势 对比分析
各个学者的观点
• 金培认为:“各国产业在世界经济体系中的地位 是由多种因素所决定的，从国际分工的角度看， 比较优势具有决定性的作用；从产业竞争的角 度看，竞争优势又起决定性的作用。而在现实 中，比较优势和竞争优势实际上共同决定着各 国各产业的国际地位及其变化趋势。” • 林毅夫认为竞争优势和比较优势是彼此相容的。 • 蔡昉认为竞争力和比较优势并不是相互排斥， 产业竞争力的大小与其是否遵循比较优势原则 直接相关。
核心竞争力的构成要素
核心竞争力的构成要素一、资源优势资源是组织实现其目标的基础，优势资源是组织相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的资源。
资源可以被分为有形资源和无形资源两类。
1.有形资源：有形资源包括物质性的资源，如土地、建筑、设备等。
这些资源可以通过规模经济效应、专有技术等方式造成竞争优势。
2.无形资源：无形资源包括知识、技术、品牌声誉等。
这些资源不易被复制和模仿，能够为组织带来稳定的竞争优势。
二、能力优势能力是指组织内部的一种能动性资产，包括组织的工作方法、组织结构、文化等方面的能力。
能力优势是指组织相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的能力。
1.生产能力：如生产效率、质量控制能力等，能够为组织提供成本优势和品质优势。
2.创新能力：包括技术创新、产品创新、营销创新等，能够为组织提供差异化和创新优势。
3.学习能力：组织是否能够不断学习和吸收新知识和经验，以适应快速变化的市场环境。
三、市场优势市场优势是指组织在市场上相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的市场地位和市场影响力。
1.品牌知名度：良好的品牌知名度能够为组织吸引更多的消费者和客户。
2.渠道资源：拥有高效的销售渠道和供应链资源，能够为组织提供更快速、更低成本的市场服务。
3.客户关系：与客户建立良好的关系，以吸引和留住更多的忠诚客户。
4.标准制定：通过参与和制定行业标准，能够为组织在市场上获得竞争优势。
四、战略优势战略优势是指组织相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的战略选择和执行能力。
1.定位战略：选择适合的市场定位，以满足特定客户群体的需求。
2.成本优势：通过规模经济效应、资源整合等方式降低成本，提供更具竞争力的价格和价值。
3.差异化战略：通过产品差异化、服务差异化等方式提供独特的价值，使组织在市场上具备竞争优势。
4.创新战略：以创新为核心，推动组织不断发展和进步，增强组织的竞争力。
在实际应用中，每个组织的核心竞争力构成要素会有所不同，需要根据组织的战略定位和市场环境进行具体分析和选择。
霍夫史特德文化四维模型
综上所述，文化优势给国际化和全球化经营企业带来管理上的困难，但同时 也带来了机遇和新的变化。正如《国际商业周刊》曾有文写道:“不同的语言、 文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，创造 了财富。”在国际化经营的大环境下，企业的经营文化由单一文化发展到多元文 化的管理，因此国际企业的跨文化管理必须正视多元文化优势性的存在，通过整 合各种文化的要素优势，创造出一种适应国际企业发展的新型企业文化，才能使 企业的战略目标得以实现。
瑞士、挪威、以色列
个人主义（II)
免（UAI)
低
低
弱
强
弱
强
（1）权力距离和不确定性避免维度上的分类
（3）权力距离和不确定性避免维度上的分类
男性度（MI)
高 香港、英国、爱 尔兰、新加坡等
瑞士、德国、奥地 利、意大利、日本
丹麦、瑞典、挪 威、荷兰、芬兰
低 弱
伊朗、泰国、中国 台湾、巴基斯坦
不离和不确定性避免维度上的分类
3.2 文化导向十纬模型 这个模型由描述文化的 10 个纬度调查和分析了中西国家文化的微观层面的 个体文化优势：
(1)环境：个体处理关联人、目标、问题的方式和对环境的影响； (2)时间：个体时间敏感度和使用； (3)行动：个体行动和互动的方式； (4)沟通：个体表达自我的方式； (5)空间：个体界定他们身体与心灵空间的方式； (6)权利：个体对不同权利关系的看法； (7)个人主义：个体自我身份定义； (8)竞争：个体接受激励的方式； (9)结构：个体解决变化、风险、模糊和不确定性的方式； (10)思维：个体概念化思维方式。
管理工具J之竞争资源四层次模型
竞争资源四层次模型在形成竞争优势的多项因素中，资源是最基本也是最重要的，它是物质基础，如果这一基础丧失，其他因素的作用都将不存在。
资源能否形成优势，除了资源本身的独特性之外，还依赖于每个公司独特的资源结构。
在这个结构中，核心资源最重要，它是竞争者不具备的，或者将来也很难拥有的，这种资源可能是技术、人才、管理等。
核心资源有一个特殊的方面尤其值得认真研究，即革新能力。
通过革新，企业更容易获取竞争者在短期不易具备的优势。
革新能力可以视为企业的突破性资源。
除了已经识别到的能够产生持续竞争优势的特定资源之外，多数企业都拥有其他的更加廉价、更加便利的资源，它们都是由企业内部创造而不是从外部购买的，比如信息技术等。
它们可能不具有特色，但对于公司的日常运作非常重要。
应当注意的是，即使这类技术、知识以及资源也可能为公司创造一些竞争优势，它们也可以被看作是公司的基础资源。
此外，由于便利和历史的原因，许多企业还会拥有或购买一些必需的其他种类的资源。
这些资源可能包括广告、运输、法律服务等等。
它们也是非常重要的，并且也可以产生竞争优势，这些资源可以被看作是企业的外围资源。
突破性资源、核心资源、基础资源和外围资源，形成企业资源的四个层次，如下图所示。
适用范围竞争资源四层次模型主要应用于下列情况：(1)竞争资源培育或购置。
(2)制定战略时，准确把握战略实施的资源基础。
(3)分析竞争对手的竞争优势。
经典案例:房利美(Fannie Mae)在2004年公布的世界500强企业排名中，房利美位于第57位。
占据资源优势是企业制胜的法宝，但占有优势资源，却不会经营资源，是无法制胜的。
房利美的经理们在资源管理方面无疑都是顶级高手，竞争资源四层次是他们最常用的管理工具之一。
企业竞争优势来源的综合性解释模型
0 引言
自从企业竞争优势的概念被提出，产业界和学术界就 从未间断过对企业竞争优势来源的探讨。 在研究传统上， 对于企业竞争优势来源的研究大体上经历了从产业经济 学到企业资源、能力理论的发 展 历程 ［1］。 在 基 于 产 业 经 济 学的研究中，无论是哈佛学派还是芝加哥学派都是从企业 的外部环境来研究企业的竞争优势来源，着重分析不同市 场结构的市场交易中资源持有各方的谈判力量。 并且认 为，由于进入壁垒的存在，使得市场具有垄断性结构的产 业可以获得超常业绩，并得以持续，这一观点在波特的“五 力学说”中得以充分的展示。 而企业资源能力理论一反产 业经济学的研究路线， 把企业看作一个能力的结合体，认 为企业的本质是一个能力体系， 企业由于拥有难以模仿、 无法替代、 稀缺的资源则能够在市场交易中获得超额利 润，从而把企业积累、保持和运用资源和能力开拓产品市 场当作企业长期竞争优势的决定性因素。
“环 境 域 ”由 “宏 观 环 境 ”、“区 位 环 境 ”、“产 业 环 境 ”构 成。 “宏观环境”是指国家层次的企业外部空间环境，“区位 环境” 是指区域层次的企业外部空间环境，“产业环境”是 企业生产经营面临的最直接环境。环境域中的影响因子如 表2所示。
表2 环境分类 ／ 环境域中的影响因子
综合之，得：W＝（P－C）Q＝［E（1＋α）（1＋β）－（C1 ＋C2 ＋C3 ）］
关键成功因素分析法.
关键成功因素分析法关键成功因素分析法( Key Successful Factors [KSF] ，Critical Success Factors [CSF] ) 什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法( key success factors ，KSF )是信息系统开发规划方法之一，由1970 年由哈佛大学教授William Zani 提出。
关键成功因素(key success factors ，KSF) ，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS 总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的 (即成功变量 )。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4 个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素( 一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4 个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
波特五力模型
1.1 绪论1.1 研究的意义竞争是企业成败的关键。
竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。
竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的地位。
它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持久的地位。
而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响。
它主要用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。
企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。
1.2 研究的目的这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同，随产业的发展而变化。
它决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。
例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。
客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。
供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本，竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。
新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。
但这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。
结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响，影响产业结构的演进趋势最具战略重要性。
在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素是否重要依据结构不同而不同。
没一个产业都是独特的，都有其独特的结构。
五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质，能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素，也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创新【1】。
基本竞争优势模型
基本竞争优势模型[编辑]一、国内外研究现状述评中外学者对竞争优势进行了大量研究。
其中，西方学者研究中较有影响的有：①亚当·斯密的绝对优势论(内生比较利益说)、大卫·李嘉图的比较优势论和赫克歇尔-俄林的资源要素禀赋学说，其核心是比较优势。
②克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。
③海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。
④科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。
⑤M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。
《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。
《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代。
钻石理论的六要素分析框架，对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值的贡献。
⑥哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业的竞争优势来源于企业的核心能力。
⑦安德鲁斯等提出的SWOT分析法。
⑧戴维德·梯斯（David Teece，大卫·梯斯）(1998)强调，企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势。
近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有：①陈佳贵(2003)指出，在新的竞争格局中培育竞争优势，政府要创造公平竞争环境和必要条件，企业要学习和适应新的竞争规则，提升国际竞争力。
②李海舰等(2002)研究发现，企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力。
③张金昌认为，企业的竞争力关键在于企业的总体创新能力。
④杨瑞龙认为，企业竞争优势取决于企业对资源的整合能力，多种能力与企业的特有的制度环境、文化环境有关系。
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企业基本战略的基本命题： （1）进入何种行业？ 考虑到内外
公司的强项与弱项
（Strength & Weakness）
SWOT分析框架
产业机会与威胁
（Opportunity & Threat）
（经济上和技术上）
公司内部因素
竞争战略
公司外部因素
关键实施者的个人价值
广泛的社会期望
企业战略
企业基本战略的基本命题： （1）进入何种行业？ 其他要考虑的内容： 多元化战略 一体化战略（一个行业的上下游） 全球化战略等
组织与流程
组织与组织设计
流程与流程再造
组织
企业的组织就是为了实现企业的战略目 标，以企业的价值链和主导业务流程，通 过职能分解，建立各部门的协调关系，使 承担各种责、权角色的人员有机结合起来 的团体。
直线制
是一种最原始的组织结构形式，即由企业的负 责人直接对企业的员工实施直线领导。目前这种组 织形式只适用于手工作坊式的小型企业。
总经理（业主）
员工A
员工B
员工C
员工D
直线职能制（又称U型结构，Unity Form）
是目前企业中应用最为广泛的一种组织结构形式。 企业总经理通过各职能业务部门对下属单位进行领导， 各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的工作进行领 导和专业性指导。
总经理
生产部
员工
人事部
员工
财务部
员工
市场部
员工
事业部制（又称M型结构，Multidivisional Structure）
1985年后，日本企业开始大量购买美国企业或在美
国开设工厂。大量日本资本迅速涌入美国的各个领域和 角落。1988年一位神秘的日本富翁，投入1.5亿美元， 在美国购买了178套高级住宅。20世纪90年代初，日本 的公司开始购买洛克菲勒大厦，美国人说“珍珠港事件” 重演了。著名的《纽约时报》甚至担忧“总有一天日本 会收购走自由女神像”。
使命与战略
强生公司
调查事件真相并警告所有的用户在事故原因未查清之前 不要服用“泰利诺”胶囊，将其从货架上撤下来。 后来查明，此药根本无毒(美国食品与药物管理局怀疑 有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退 回给药店)，但强生公司还是受到了巨大影响。民调显示： 94％的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中 87％的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61 ％的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。更糟糕的是， 50％的消费者甚至连“泰利诺”药片也不愿买了。
只有这样才不会被诱惑迷失了方向，才会真正成就一番事业， 而不仅仅是做一场不可持续的生意。
使命与战略
使命
定义：企业使命是企业存在的目的和理由。 明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目 标必须承担的责任或义务。 微软：让美国的每个家庭和每间办公室桌 上都有一台PC。 联想：为客户利益而努力创新。 万科：建筑无限生活。
使命与战略
强生公司
强生公司真诚的富有道德感的做法得到
了公众的理解，产品重新获得公众信任。 1983年5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失
去的绝大部分市场，市场占有率回升至35％。
“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。
使命与战略
三鹿与强生
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危机制造者与危机受害者
对客户的使命与企业社会责任 最终命运的差别 启示：企业应该有更远大和崇高的目标，并努力去实现，
职能战略 人力资源管理战略 财务战略 营销战略
研发战略
企业战略
人力资源管理战略应思考的基本问题 谁是组织的核心员工？
如何让组织战略落实到绩效考核？
如何有针对性地保留和激励员工？
主题内容
导言
层次一：使命与战略
层次二：流程与组织 层次三：体制与制度 层次四：资源与支持 总结
特尔仍将研发费用的2/3花在它上面。由于DRAM的拖累，
1985年的英特尔巨亏6000万美元。1985年10月，时任CEO安 迪·格鲁夫和董事长戈登·摩尔正式宣布退出存储器市场。
使命与战略
Intel公司战略抉择后的效果 年营业额：16亿美元（1984）降到12亿美元（1986年） 但386拯救了英特尔，PC行业的格局已被颠覆。 1988年4月，《纽约时报》发表文章称，“令人敬畏的英特 尔垄断了属于自己的市场，整个PC行业和华尔街都意识到，英 特尔控制的是美国利润最丰厚的垄断行业之一。”这一年英特
使命与战略
强生公司
在弄清事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延， 在全国范围内回收处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊 (3100万瓶、1亿多美元)。强生公司还向各个医院、诊所和 药店等拍发了50万份电报、电传(耗资50多万美元)，同时借 助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另 一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并 以优惠价格鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。 为了防止悲剧重演，强生公司设计了防污染防破坏的三重密 封新包装。
产品受三聚氰胺污染，但是仍然向全国发货，没 有召回公告。 既然行业掺假已经是牛奶行业内公开的秘密， 三鹿是默许三聚氰胺的存在。 企业居心何在？
使命与战略
三鹿公司的命运 •
•
• 濒临破产；
董事长最高可判死刑；
其他公司：伊利、蒙牛等。
使命与战略
境界与思路
世界一流企业如何面对危机的？
美国强生公司 1982年9月底，芝加哥连续发生7人因使 用强生公司的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。 消息一经报道，消费者纷纷对“泰利诺” 避之而惟恐不及。
使命与战略
原因
（1）日元升值，导致购买力上升；
（2）日本相对美国更为封闭的市场；
（2）管理问题：精益生产、准时制、拉动式生产方 式、员工参与、团队精神、终身雇佣制。
迈克尔·波特将“日本管理模式”归纳为：“高质
量和低成本”、“广泛的产品类型和丰富的产品功能” 和“精益生产”。
使命与战略
策略： （1）加以研究。在80年代，美国哈佛 大学著名的日本问题研究专家沃格尔教 授(Ezra F.Vogel)出版了一本名为《日 本第一》。德鲁克。 （2）学习模仿。1987年，Motorola建 立了六西格玛的产品质量管理。 （3）创新。
后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。 9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、
安徽、江西、江苏等地都有类似案例发生。
据卫生部通报，截止2008年9月21日8时，各地报告因食 用婴幼儿奶粉接受门诊治疗咨询并已基本康复的婴幼儿累计 为39965人，正在住院治疗的婴幼儿为12892人，其中有较重 症状的婴幼儿104人，已治愈出院1579人。
事业部制是一种最新的组织形式，也是一种集权、 分权结合较好的组织形式。事业部不是法人，不能直 接对外进行经营活动。但事业部要进行独立核算，有 人、财、物的使用权。目前事业部制在大型企业中被 广泛使用。
如果你要去创办或管理一家公司，需要从 哪些方面着手？
有没有一个有效经营组织的理论框架？
组织竞争优势来源的四层次模型
使命与战略 流程与组织 体制与制度 资源与支持
组织竞争优势 的获取与保持
使命与战略
境界与思路
一个农村人的职业生涯规划
长大赚钱-赚钱取媳妇-取媳妇生孩子-生 孩子长大赚钱------无法跳出“家”的圈子，也只知道打工 读书赚钱，很少有经商搞金融赚钱的。
使命与战略
境界与思路的图解：爬山理论
大 山 小 山
思路决定出路，境界决定能走多远。
使命与战略
境界与思路
做企业与做人是相通的。
中国企业的境界如何呢？ 一个清华大学EMBA班学员的问题。
使命与战略
三鹿奶粉事件
2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了
首例患“肾结石”病症的婴幼儿，原因是吃了三鹿奶粉。随
使命与战略
Intel公司陷入困境 1985年7月4日美国国庆假期之后，英特尔的386芯片提 前两个月设计成功。但英特尔内部却一点高兴不起来，因为 在赖以起家的DRAM存储器业务上，此时的英特尔被NEC、东 芝、日立、富士通等日本企业发动的价格战打压得抬不起头。 1985年，DRAM业务占英特尔收入的比重下滑到不及5%，但英
使命与战略
三鹿奶粉事件
2008年9月11日，三鹿集团发布消息，称其公 司婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染，原因是不 法奶农在鲜奶中掺入了三聚氰胺以获取更多的利 润，公司召回8月6日以前所有的婴幼儿配方奶粉， 并称目前流入市场的婴幼儿奶粉大约有700吨。
使命与战略
三鹿奶粉事件
事情的真相是什么？
三鹿集团事后承认企业事先知道8月6日前部分
尔20岁，它创下了28.75亿美元的营收和4.529亿美元利润，在
全球《财富》500强榜单上攀升了50位，来到第150名。1990年， 英特尔首度以“新电脑产业”来称呼PC工业，相对于大型机组
成的“旧电脑产业”，电脑产业步入新纪元。
使命与战略
在《日本还有竞争力吗？》这本书中，迈
克尔·波特曾如是描写：“日本的企业不
再那么可怕，也不再受到尊重，它们被视 为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身 雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。”
企业战略
企业基本战略的基本命题： （1）进入何种行业？ （2）如何与行业内的竞争者进行竞争？ （3）组织的管理如何支持竞争战略？
企业战略
企业基本战略的基本命题：来自（3）组织的管理如何支持竞争战略？
使命与战略
三鹿奶粉事件
9月13日，卫生部党组书记高强在“三鹿牌婴幼儿配方
奶粉”重大安全事故情况发布会上指出，“三鹿牌婴幼儿配
方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。三鹿牌部分批次 奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的