国际并购中文化差异的作用
并购注意事项
并购注意事项
1. 小心财务陷阱：在进行并购前，应该对目标公司的财务情况进行深入分析，识别目标公司可能存在的财务陷阱，如资产贬值、隐形负债、重复计算等。
2. 仔细评估合规：目标公司的合规性是重要的并购考虑因素之一。
在进行并购前，应该对目标公司的合规情况进行审查和评估。
如果目标公司的合规情况存在问题，可能会导致并购后发生法律风险。
3. 考虑文化差异：并购的文化差异也是需要考虑的重要因素。
尤其是在跨国并购中，不同的文化背景可能会导致管理和沟通上的差异，影响并购后的整合和实现预期收益。
4. 确定战略目标：并购应该是公司宏观战略实现的一部分，因此，在进行并购前，应该确定并购的战略目标，明确所需要的资源和能力。
5. 定义交易结构：交易结构可以影响并购后的业务整合和税收筹划。
在决定并购时，应该仔细考虑最合适的交易结构，并考虑税务后果。
6. 确定价值评估：价值评估是并购过程中的关键。
应该对目标公司进行全面的评估，确认其价值，并确定出良好的交易价格及方式。
7. 重视沟通和谈判技巧：并购涉及到多个层面、多个利益集团和多个合作伙伴
之间的协调。
在并购过程中，应该注意高效的沟通和协调，并熟练运用谈判技巧，确保并购的成功。
浅析文化差异对跨国并购人力资源整合的影响
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浅析文化差异对跨国并购人力 资源整合的影响
汪 曲 中南财 经政法大学公共 管理学院
［ 摘 要］有效整合跨 国并购企业人 力资源是 实现成功跨 国并 购的关键所在 ，跨 国并购行 为所引发的文化 冲突必 定会影 ・
响人 力 资 源 整合 效果 。因 此 ，本 文 以跨 越 国界 为视 角 ，深 入 分 析 了民族 文化 差 异 对人 力资 源安 置 、 训 、考核 及 激 励 的 影响 。 培 ［ 词 ］跨 国并 购 民族 文化 关键 人 力 资 源
国并 购 双 方 分 处 高或 低 不 确 定 性规 避 文 化 中培 训 方式 设 计 各 不 相
示人 们 对 过 去 、现 在 或将 来 的倾 向程 度 ：不 确 定 性 归避 表 明人 们 同。 跨 国 并 购方 在 高 不 确 定 性规 避 下 尽 量 避 免含 不确 定 性 因素 的 对确 定 和 不 确 定 情 况 的偏 好程 度 。跨 国并 购 企 业 在跨 越 国度 寻 求 培 训 方 式 ．多采 用传 统 严 格 的 培 训 方法 如 ：授 课 、实 践操 作 训 练
业层 面 的组 织 文 化 冲 突 ，而 组 织文 化 差 异 是 企 业所 处 特 定 民族 文
自下 而 上 ．由 员 工 向上 级 提 出 培 训要 求 ：第 二 ．跨 国 并购 双 方 在
化 的沉 淀 。跨 国并 购 企 业 必须 意 识 到 其 进 入 国 家 的法 律 、 习俗 等 个 人 主 义 与 集体 主义 下 对 培 训 对 象选 择 有 所 不 同 。 跨 国 并 购方 在
集体 间 的关 联 程 度 ：阳 冈 型文 化 注 重 对 工 作 目标 的追 求 阴柔 则 企 业 将 培 训 内容 定 义 为员 工 工 作能 力和 短 期 工 作 行 为 ；第 四 ，跨 Ｉ 追 求友 好 氛 围 或 与 上 级 和 同事 和 睦 相 处 ：长 期 导 向 与 短期 导 向表
中国企业在跨国并购中的企业文化差异与整合策略
２０ ０ ６年 ９月
中 国企 业在 跨 国并购中 的企业文化 差异与整合策略
沈 黎 平
（ 津机 电职业 技 术 学院 ， 津市 ３ ０ ３ ） 天 天 ０ １ １
摘 要 ： 中 国企 业在 跨 国 并 购 中会 面 临 文 化 上 的 差 异 ， 析 这 些 差 异 ， 取 正 确 的整 合 策 略 ， 择 适 当 的 企 业 分 采 选 文 化 整 合模 式 ， 中 国企 业 海 外 并 购成 功 的 关键 所 在 。 是 关键 词 ： 中 国企 业 ； 国 并 购 ； 业 文 化 ； 合 模 式 ； 化 差 异 跨 企 整 文 中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文 献 标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３—５ ２ ２ ０ ）５ １２ ４ １７ ８Ｘ（０ ６ Ｏ 一Ｏ ５ 一Ｏ
正 处 在 转 型 期 ， 们 的 价值 观 念 和行 为 准 则 正 经 受 着 巨大 的 冲击 。但 这绝 不 意 味 着 中 国企 业 在 跨 国并 购 中可 以无 视 人
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企 业 跨 国 并 购 中面 临 的 文化 差异 分 析
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跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
文化差异在国际商务中的影响与应对方式
文化差异在国际商务中的影响与应对方式随着全球化的发展，国际商务交流越来越频繁。
但是，不同国家之间存在着巨大的文化差异。
这些文化差异可能会给商务交流带来影响，因此，了解文化差异以及如何应对是非常重要的。
一.文化差异的影响文化差异是由于不同国家和地区的历史、宗教、风俗习惯、价值观念等方面的差异而引起的。
在国际商务交流中，文化差异可能给企业带来以下影响:1.沟通障碍不同国家和地区的语言、口音、文化差异可能会导致沟通障碍。
很多时候，即使双方可以说同一种语言，但由于文化差异，也可能会导致交流的障碍。
2.行为差异不同国家和地区的人视礼仪、礼貌、行为方式的重要性不同。
在一些国家和地区，高度礼貌和正式的行为被视为必要的，而在另一些国家和地区，简单、直接、高效的行为被视为必要的。
3.谈判文化差异由于文化差异，谈判方式、目标和策略也可能会有所不同。
在一些国家和地区，称为“硬谈判”，即通过威慑、压力等方式达成谈判目标；在另一些国家和地区，称为“软谈判”，即通过合作、交流等方式达成谈判目标。
4.合作方式差异不同的文化背景可能导致不同的合作方式和价值观，这可能会导致合作的障碍。
超过一半的跨国并购失败主要是由于合作文化差异导致的。
二.应对方式应对文化差异的方法可以总结为以下几点：1.了解文化了解目标国家或地区的历史、传统、宗教、价值观念等方面的文化很重要。
了解文化，不仅可以避免不必要的误解和冲突，还可以建立与当地人的良好关系。
2.多做调研在进入新的市场之前，应该多做调研，了解当地市场的特点、文化特征和发展趋势等。
这样可以为在当地市场上开展合作打好基础。
3.寻求专业的帮助在处理文化差异时，可以寻求专业的帮助。
例如，可以聘请当地的翻译、专家或咨询公司提供一些关于文化差异方面的建议。
4.建立和维护良好关系好的关系可以建立在互相了解和尊重的基础上。
要想在一个完全不同的文化环境中做好商务交流，我们应该着重建立和维护好人际关系，并尝试理解对方的文化背景。
文化差异对跨国企业的影响 浅析跨国文化差异对跨国企业的影响
在商务的视角下，约翰逊和特纳将文化概述为经验和价值观的累积。
跨国文化的特征与差异不仅仅存在于国家之间，主要是表现在组织和公司的内部。
现在的跨国企业有如中国的美食——火锅，融合着来自不同国家具有不同文化背景的客户、合作者或者是公司的内部员工。
文化的差异所产生的巨大影响力是必须得到充分的重视。
因此，解析跨国文化差异对跨国企业的影响，将有助于跨国企业的健康发展。
一、文化的分类高语境敏感文化对比低语境敏感文化于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。
其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。
具有话里有话，含有弦外之音的特点。
因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。
而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。
上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。
而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。
商务背景下的两种文化背景的个体差异在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。
正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。
而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。
此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。
二、文化差异对跨国公司可能产生的影响文化差异对跨国企业内部产生影响跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。
当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。
新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。
彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。
海外并购战略研究
海外并购战略研究随着全球化进程的不断推进，海外并购已经成为许多企业跨越国界、扩大规模的重要手段之一。
然而，海外并购涉及的风险比国内并购更为复杂和多样化，涉及多国法律、文化以及市场情况等方面，因此在进行海外并购时，需要进行全方位的分析和研究，制定合理的并购策略，减少风险，实现收益最大化。
一、海外并购的必要性对于一些企业来说，海外并购有着诸多优势。
首先，海外并购是拓展企业规模和业务范围的有效手段。
通过并购可以实现快速扩张，进入新的市场，扩大品牌影响力，提高企业利润水平。
其次，海外并购可以对公司的科技创新进行支持。
通过并购可获得一些具备新技术的公司，获得新的技术成果，提高企业的技术水平，增强企业的竞争力。
并且，海外并购还可以获得优秀的人才、资源等方面的优势，从而提高企业的整体实力。
二、海外并购的风险然而，海外并购同时面临着一些风险，需要企业进行全面的风险评估。
首先，海外并购涉及的投资风险较高。
由于文化、制度、法规等方面的差异，海外并购涉及的投资风险比较大。
其次，海外并购的业务风险也比较大。
由于市场环境的差异，企业在海外并购的过程中可能会遇到一些困难，如监管障碍、市场冷淡等。
第三，文化差异也是海外并购的一大风险。
企业在海外并购时，可能会遇到与本土文化和个人习惯不同的场景。
此外还有语言障碍、企业文化差异、人事管理难度等种种风险。
三、海外并购的策略研究在进行海外并购时，企业需要进行全面的可行性分析和策略研究，避免各类风险，制定出切实可行的策略。
1、寻找合适的并购目标选择合适的并购目标是制定海外并购策略的关键。
企业需要进行全面的目标市场研究，甄别出与企业经营方向和目标市场相匹配的目标并购企业。
除了经营方向和目标市场相匹配外，还需要对目标企业进行全面评估，评估目标企业的竞争地位、盈利情况、人才和技术等资源情况，以此来保证并购能够实现预期目标。
2、适当控制并购资金海外并购需要大量资金支持，要确保资金投入与企业预期目标相符。
谈企业跨国并购过程中的跨文化整合
跨国并购过程中的跨文化整合引言随着全球化的发展，跨国并购在现代商业中变得越来越普遍。
企业之间的并购交易为企业提供了扩大规模、进入新市场和获得竞争优势的机会。
然而，跨国并购也面临着许多挑战，其中之一就是跨文化整合。
在这篇文档中，我们将探讨企业在跨国并购过程中面临的跨文化整合问题以及如何解决这些问题。
跨国并购的背景跨国并购是指一个公司从一个国家收购另一个国家的公司或组织。
这种交易通常涉及到不同国家、不同文化背景的企业之间的合作。
当两个企业合并时，它们不仅要合并资产和业务，还要合并企业文化和价值观。
跨国并购的目标通常是实现规模扩大、市场拓展、技术创新或资源整合。
通过并购，企业可以进一步巩固其市场地位，并获得新的竞争优势。
然而，跨国并购存在很多风险，其中最大的风险之一就是跨文化差异。
跨文化整合的挑战跨国并购涉及到不同国家、不同文化的企业之间的整合，因此，跨文化整合成为一个重要的挑战。
以下是企业在跨国并购过程中面临的主要跨文化整合问题：1. 语言和沟通障碍不同国家和地区的企业往往使用不同的语言和沟通方式。
语言障碍可能导致信息传达的错误和误解。
此外，不同的文化对于沟通方式和行为准则也存在差异，这可能导致沟通困难和冲突。
2. 文化差异跨国并购意味着不同文化的企业之间的整合。
文化差异涉及到不同国家的价值观、信仰、行为习惯以及组织文化。
这些文化差异可能导致员工之间的冲突，以及对组织文化和价值观的不一致理解。
3. 领导与决策风格不同文化背景的企业往往拥有不同的领导风格和决策模式。
在跨国并购过程中，这些差异可能导致领导层之间的冲突和不协调，从而影响到整个组织的运作和决策效率。
4. 人力资源管理跨文化整合也涉及到人力资源管理的挑战。
不同国家和地区的劳动法、劳动习惯和人力资源管理实践存在差异。
企业在跨国并购过程中需要解决员工待遇、福利、培训等问题，以维持员工的工作积极性和满意度。
解决跨文化整合问题的方法在跨国并购过程中，企业可以采取以下方法来解决跨文化整合问题：1. 跨文化培训和教育企业可以提供跨文化培训和教育，帮助员工了解不同文化之间的差异，并学习如何处理跨文化沟通和冲突。
企业并购中文化整合问题的成因研究
企业并购中文化整合问题的成因研究引言在当今全球化的经济环境中，企业并购已成为实现企业快速发展和扩大市场份额的一种重要战略。
然而，在实施并购时，往往会面临并购双方文化差异带来的问题。
本文旨在分析企业并购中文化整合问题的成因，并探讨相应的解决方案。
一、并购中的文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是导致并购失败的主要因素之一。
文化差异涉及到组织文化、价值观、沟通方式、管理风格等多个方面，对企业整合产生重要影响。
1.1 组织文化差异企业之间的组织文化差异可能来自于不同的地域、行业、发展阶段等多个因素。
不同的组织文化在企业并购过程中往往会带来沟通、协调和决策的困难。
1.2 价值观差异企业的价值观决定了企业的行为准则和道德规范。
并购双方若在价值观上存在较大差异，往往会导致文化冲突和价值观碰撞，使得文化整合变得困难。
1.3 沟通方式差异不同企业可能存在沟通方式的差异，包括语言、表达方式、沟通渠道等。
这种差异会导致信息传递不畅，进而影响企业人员的合作和理解。
1.4 管理风格差异企业的管理风格包括权威型、民主型、自由型等多种类型。
在并购中，若并购双方的管理风格存在较大差异，可能会引起员工的抵触情绪，影响整个组织的稳定性和效率。
二、影响文化整合的因素在企业并购中，有一些因素会加剧文化整合的困难程度，需要加以重视和处理。
2.1 文化整合策略不恰当企业在并购前应该制定相应的文化整合策略，目的是平衡并购双方的文化差异，促使企业良性发展。
然而，如果企业对文化整合策略缺乏敏感度和准确性，可能会导致文化整合失败。
2.2 领导层的决策企业并购过程中，领导层的决策起着至关重要的作用。
如果领导层在并购过程中未能考虑文化整合问题，或者决策不得当，将直接影响到组织中的员工。
2.3 对员工的不当处理在并购过程中，企业需要采取合适的方式对员工进行培训和引导，让他们适应新的文化环境。
如果对员工的处理不当，可能引发员工流失、士气低落等问题，进而影响到文化整合的效果。
跨国并购文化冲突研究
跨国并购文化冲突研究跨国并购是指一家公司收购或与另一家跨国公司合并，以实现更大规模和更广泛业务范围的扩张。
这种商业行为在全球范围内日益频繁，但跨国并购中常常存在着文化冲突的问题。
文化是指一个国家或地区特有的价值观、习惯和行为方式，跨国并购双方的文化差异往往会导致沟通不畅、管理效率降低、员工士气低落、业务业绩下滑等问题。
跨国并购文化冲突的研究具有重要意义。
跨国并购文化冲突主要体现在以下几个方面：1. 语言沟通：不同国家和地区的语言不同，语言障碍会导致在商业交流中产生误解、不愉快甚至错误的决策。
即使使用通用语言进行交流，也可能存在着文化背景和语言习惯的差异，这些差异会造成语言交流的阻碍。
2. 工作习惯：不同国家和地区的人们在工作中有着不同的习惯和方式，比如在对待问题的态度、工作效率、沟通方式等方面存在差异。
这些差异会导致跨国并购双方在工作中产生摩擦和不适应。
3. 价值观念：不同国家和地区的人们对于价值观念有着不同的认知和看法，在管理理念、职业道德、企业责任等方面存在差异。
当两家公司进行合并或收购时，这些差异可能会引发冲突和矛盾。
针对跨国并购文化冲突的问题，研究人员提出了以下几点建议：1. 制定文化整合方案：在跨国并购之前，应该充分了解双方的文化特点，针对文化冲突问题制定相应的文化整合方案。
这样可以降低文化冲突产生的风险，提高并购成功的几率。
2. 加强跨文化交流：在跨国并购过程中，应该加强双方员工的跨文化交流，增进了解和沟通，降低文化冲突的发生。
可以通过组织培训、文化交流活动等方式增进员工之间的相互了解。
3. 领导者的关键作用：在跨国并购过程中，领导者的作用非常关键。
他们需要充分了解双方的文化，积极引导文化整合，增进双方之间的信任和合作，减少文化冲突的发生。
4. 建立合适的组织文化：在并购完成后，应尽快建立一个合适的组织文化，融合双方的优势，以便实现更好的管理和运营效果。
以上建议可以帮助跨国并购双方降低文化冲突的风险，提高并购成功的几率。
中外企业并购案例分析与对比
中外企业并购案例分析与对比随着全球化的快速发展，中外企业的并购日益频繁。
并购作为一种重要的企业发展战略，既可以扩大企业规模，还可以提升企业竞争力。
然而，中外企业的文化、管理方式、法律制度等各方面存在差异，因此，在并购中存在着一些难以避免的风险和挑战。
本文将通过分析中外企业在并购中的案例，来探讨中外企业并购的特点与不同之处。
一、中国企业的并购案例1.万达集团收购AMC影业2012年，万达集团以24亿美元收购美国AMC影业，成为当时中国企业收购美国企业的规模最大的案例。
万达集团通过收购AMC影业，不仅夯实了自身文化产业的定位，还成功扩大了自身在全球社会影响力。
2.海航集团收购美国酒店业先锋集团2016年，海航集团以62亿美元收购美国酒店业先锋集团，成为另一项大型海外并购案例。
海航集团此次收购案例的意义在于，拓宽了中资企业在全球酒店业的市场渠道，进一步提升了中资企业在全球市场上的竞争力。
二、外国企业的并购案例1.苹果公司收购Beats2014年，苹果公司以30亿美元收购音乐耳机制造商Beats Electronics，开启了其在娱乐领域的探索之旅。
苹果公司此次并购案例的巨额金额体现了其在固有产业立足稳健的同时，也表明了其在相关及新兴领域的探索和投资计划。
2.雅培公司收购新加坡Hummingbird Bioscience2021年3月，雅培公司宣布收购新加坡代表性生物科技初创公司Hummingbird Bioscience。
此次收购旨在扩展雅培公司的生命科学业务，提升其在新型治疗领域的实力，也体现了雅培公司在广泛领域中寻求增长机会的战略方向。
三、中外企业并购的不同之处1.文化差异中外企业的文化差异是对并购产生影响的一个重要因素。
在不同的文化背景下，企业经营理念、员工管理方式、市场营销策略等方面都存在着各自的特点。
在并购中，如何处理好这些文化差异是至关重要的。
在中国，企业家常将企业视作自己的事业，带有浓厚的个人色彩。
中国企业跨国并购中的文化差异与文化整合
多行业 ，跨国并购的 “ 中国时代”逐渐显现。而跨 国并购之后 的文化整合是企业并购中的关键一环 。笔 者对中国企业跨 国并购过程中面临的文化差异和实施文化整合 的策略等问题进行了分析 ，并针对中国企业 跨国并购 中的文化整合实践提出了一些建议 ，以期为中国企业实施跨国并购提供一定的参考。
一
收 稿 日期 ：２０ －６１ ０６ ． ０ ５
作者简介 ：周
淼（ ９２一 ） １８ ，女 ，河南固始人 ，硕 士研究生 ，从 事财务管理研究 。
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边一经济与文化 ２０ ０７年第 １ 期
二 、文化差异与跨国并购绩效的关系
许多实施跨国并购的企业虽然 已经意识到在文化整合过程中面临着国家文化差异和企业文化差异 ，但 由于缺乏整合文化差异的有效手段 ，最后导致跨国并购 的失败。美 国并购研究专家菲尔德曼和斯普拉特认 为 ，企业并购双方 的文化差异往往成为并购失败的替罪羊。但是 ，也有很多跨国并购的研究对文化差异的
Ｔｅ ｏ ｅＥｏｏｙＡ ｄＣｃ ｒＮ ． ， ０７ ｈ ｒ ｒ ｃｎｍ ｎ ｕｔｅ ｏ１ ２０ Ｂｄ ｕ
异主要表现为企业行为规范和管理风格等方面。比如，在行为规范上 ，美国人 比较开朗 ，喜欢轻松和幽默 的工作环境 ；而德国人 比较严谨 ，喜欢严肃和稳健的工作环境。在管理风格 上 ，中国企业 注重 以 “ ” 情 感人 ；而国外很多企业则更注重以 “ ”治理企业 。企业文化显性层面的差异容易被跨国并购双方所认 法 识和改变，而企业文化隐性层面的差异却难以被察觉和改变 ，需要通过并购整合过程中高层管理人员的模 范带头作用和并购后企业业绩的上升，才可能逐渐形成企业员工共同的信仰和价值观。从上面的分析可以 看出，与国内并购不同的是 ，企业实施跨 国并购 ， 在文化整合上存在 国家文化差异和企业文化差异 。 中国企业在跨国并购的过程中，一方 面，由于中国企业高层管理人员通常不愿意在文化整合上做出任 何有损于国家文化的决策 ；另一方面 ，如果中国企业在短期内就照搬发达 国家 的管理模式 ，由于人才能力 和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功 。正是 由于这两方面的原因，使得实施跨国并购后 的中国企业必然处于一种多元文化并存的状态 ，这种状况加大了文化整合 的难度。
文化差异对并购绩效的影响：回顾与研究框架的提出
这 在一 定 程度 上 可 以理 解 为职 能文 化 的 差异 与并
系统 梳理 了现有 的文献 ，就 三个 问题 进 行 了探 讨 ， 即文 化差 异 对并 购 绩 效 有 什 么影 响 ，这 种 影 响 的 过程 如 何 ，在 哪些 情 境 下 这 些 影 响 会 有 所 不 同 ， 并 在此 基 础 上 提 出对 未来 研 究 的展 望 和一 个 研 究
的重要原 因。并 购 中对 文 化 差 异 的 分析 主要 包 括 两 个层 次 ，即组 织 文 化 差 异 和 国 家 文化 差 异 ，也 有 少数研究 聚焦 于 其它 文化 层 次 ，如 职业 、职 能 、 行业 文化 差 异 。然 而 ，研究 者 对 国 内并 购 和 跨 国 并 购 中文化 与 绩效 关 系 的 实证 检 验 常常 得 出混 合
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析跨国并购是中国企业国际化发展的重要方式之一。
在全球化经济背景下，中国企业通过并购可以快速获取海外市场和资源，提高企业竞争力和盈利能力。
本文将就中国企业跨国并购的优势、难点以及对中国经济发展的影响进行分析。
中国企业进行跨国并购的优势主要体现在以下几个方面：一是技术和人才优势。
中国企业在某些行业中已拥有先进的技术和人才储备，通过跨国并购可以吸收国外公司的先进技术和优秀人才，提升自身研发能力和竞争力。
二是市场拓展优势。
中国企业跨国并购可以快速进入海外市场，打破市场准入障碍，拓宽销售渠道，提高产品和服务的国际竞争力。
三是资源优势。
中国企业通过并购可以获取海外公司的资源，包括原材料、供应链、品牌价值等，提供了一种快速获取和整合全球资源的途径。
一是文化差异和管理问题。
国际并购中，企业往往需要应对文化的差异，包括语言、习惯、价值观等方面的差异，这对企业的管理能力和文化适应能力提出了较高要求。
二是法律和监管风险。
国际并购涉及不同国家的法律和监管体系，企业需要了解并遵守各国的法律和监管规定，以降低法律风险。
三是资金压力和融资问题。
跨国并购需要消耗大量资金，企业可能面临资金短缺的问题。
而且，由于企业的国际化程度不同，融资渠道和方式也存在差异，需要根据具体情况进行调整。
一是促进中国企业的国际化发展。
跨国并购可以帮助中国企业快速提升国际竞争力，加快企业走出去的步伐。
二是促进产业升级。
通过并购，中国企业可以获取国外先进技术和管理经验，提高自身技术和管理水平，推动中国产业向高端制造和高附加值领域升级。
三是推动国内经济发展。
中国企业通过跨国并购可以引进国外优秀产品和服务，提升国内消费者的生活质量，推动内需发展。
中国企业跨国并购具有一定的优势和难点，但对中国经济发展产生积极影响。
未来，中国企业在进行跨国并购时应注重风险把控，加强自身能力的提升，以实现更加可持续的发展。
从明基并购西门子手机看企业跨国并购中文化差异的影响的开题报告
从明基并购西门子手机看企业跨国并购中文化差异的影响的开题报告一、研究背景在全球化深入发展的时代，跨国并购已成为企业快速扩张的一种重要途径。
这种方式可以帮助企业实现国际市场布局、提高核心竞争力、获得重要资源和技术等目标。
但在同一个全球化时代内，不同的国家和地区的文化差异也成为跨国并购中需要克服的一大障碍。
因此，研究企业跨国并购中的文化差异对企业产生的影响，对于企业成功进行跨国并购有着重要的指导意义。
二、研究目的本文以明基并购西门子手机作为研究内容，旨在探讨企业跨国并购中文化差异的影响，主要研究目的如下：1. 分析明基并购西门子手机的背景和动因。
2. 探讨明基并购西门子手机中存在的文化差异及其产生的影响。
3. 提出跨国并购中应对文化差异的有效方法和策略，为企业跨国并购提供参考。
三、研究内容1. 明基并购西门子手机的背景和动因首先，分析明基并购西门子手机的背景和动因，探讨明基此次并购的初衷和目的，以及西门子手机作为对象的分析。
2. 存在的文化差异及其影响接着，分析明基并购西门子手机中如何存在文化差异，需要考虑语言、习惯、人际关系等方面的差异，以及这些差异对并购过程和发展的影响，如人才流失、企业文化冲突等问题。
3. 应对跨国并购中的文化差异的方法和策略针对存在的文化差异，提出应对跨国并购中文化差异的方法和策略，探讨如何化解文化冲突、促进文化融合等问题，为企业跨国并购提供实用性建议。
四、研究意义通过研究文化差异对明基并购西门子手机产生的影响，可以深刻认识到企业在跨国并购过程中面临的文化障碍和困难，进一步提高企业合作的文化意识，巩固和扩大企业文化竞争力。
此外，该研究还可以为其他企业进行跨国并购时提供有益经验和借鉴，同时也可以为国家政策制定者制定相应政策提供参考。
中国企业海外并购的动因、问题与对策
中国企业海外并购的动因、问题与对策
中国企业海外并购的动因：
1. 资源获取：海外并购可以帮助中国企业获取稀缺资源，如能源、原材料等。
这可以帮助确保企业的持续发展和供应链的稳定性。
2. 扩大市场份额：海外并购可以帮助中国企业进入新的市场，扩大自身的市场份额，并提升竞争力。
3. 技术和知识获取：通过海外并购，中国企业可以获取先进的技术和知识，进一步提升自身的创新能力和技术水平。
4. 国际化战略：海外并购可以帮助中国企业实施国际化战略，提升品牌知名度和国际影响力。
中国企业海外并购的问题：
1. 文化差异：海外并购面临不同的文化和管理风格，可能导致文化冲突和管理问题。
2. 法律和政治风险：海外并购可能涉及复杂的法律和政治环境，包括法律制度和政策变化，可能给企业带来不确定性和风险。
3. 资金压力：海外并购需要大量的资金投入，包括支付购买价格和整合成本，可能给企业带来财务压力。
4. 品牌和声誉风险：海外并购可能对企业的品牌和声誉产生负面影响，例如由于文化冲突或管理问题导致的业绩下滑。
中国企业海外并购的对策：
1. 风险评估和尽职调查：在进行海外并购前，应对目标企业进行全面的风险评估和尽职调查，了解目标企业的财务状况、法律风险和管理团队等。
2. 合理定价和谨慎执行：在并购过程中，应合理定价，并审慎执行合同和交易条款，以减少合并风险和前期投资压力。
3. 文化整合和人才管理：在并购完成后，应重视文化整合和人才管理，建立跨文化沟通机制，并培养和留住关键员工，以确保合并后的顺利进行。
4. 多元化战略和风险分散：在进行海外并购时，应考虑多元化战略和风险分散，避免过度集中在某个市场或行业，以降低风险。
19浅议跨国企业并购中的文化冲突_以上汽双龙并购为例
现代商业MODERN BUSINESS66战争的最高境界是“不战而屈人之兵”，《孙子兵法》有云：“故三军可夺气，将军可夺心。
”保持旺盛的士气，激发士气，增强气势，鼓舞斗志自古就是军中大事。
商场犹如战场，企业要想成功的开疆辟土，发展壮大必须凝聚人心、激发士气，这就要依赖于企业文化。
而作为企业发展的很重要的一种经营方式——跨国企业并购，就面临着企业文化的风险。
在并购过程中，企业文化的融合与否对企业总体的融合与否起着决定性作用。
一、企业并购存在的文化冲突分析企业文化作为一种组织文化，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的管理风格，是企业内部人员共同遵守的价值观、信念和行为方式。
而企业并购带来的是两种不同文化的冲击，意味着原有企业文化模式的打破，从而在整合过程中充斥着种种矛盾和冲突。
这些冲突主要有以下几个方面：１、价值观念冲突。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
２、管理思想上的冲突。
有些企业的管理思想是“重视别人、待人以宽”有一种舒适的团队效应；但有些企业的管理思想是“以我为主、以己度人、盲目使用”浅议跨国企业并购中的文化冲突王新兴 烟台汽车工程职业学院 ２６５５００【文章摘要】本文首先阐述了企业在跨国并购中遇到的几种常见文化冲突，然后以上汽双龙并购为例来具体分析企业跨国并购中出现的文化冲突，并提出消除文化冲突的一点建议。
【关键词】企业文化；企业并购；文化冲突的“自我参照原则”，并且坚持以自我为中心的观点来对待与其思想并不一致或截然相反的企业员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨、遭到抵制，这样就不可能有效地管理企业。
３、行为方式上的冲突。
有些企业做事直率、行为计划性强。
管理人员习惯于在法律比较完善的环境中开展经营与管理，会用法律条文作为行动根据。
企业文化在企业并购中的重要性
企业文化在企业并购中的重要性随着全球经济的不断发展，企业并购成为了一种常见的现象。
企业并购不仅仅是两个企业间简单的资产交易，还涉及到文化的整合和融合。
在这个过程中，企业文化发挥着至关重要的作用。
本文将探讨企业文化在企业并购中的重要性，并分析其对并购成功的影响。
一、企业文化的定义和内涵企业文化是指企业在长期经营过程中所形成的一种价值观、行为规范和工作方式等的总和。
它是一种传承、发展和演化的文化现象，代表了企业的核心价值观和经营理念。
企业文化的核心内容包括企业的使命、愿景、核心价值观、行为规范等。
二、企业并购对企业文化的挑战和影响在企业并购过程中，两个企业的文化差异往往成为制约并购成功的重要因素。
不同企业之间的文化差异可能包括领导风格、组织结构、沟通方式、决策机制等方面。
如果不加以合理的管理和整合，这些文化差异可能引发员工的不适应和抵触情绪，进而影响到并购的顺利进行。
三、企业文化在企业并购中的重要性1. 塑造统一的价值观：企业并购后，通过整合企业文化，可以为员工树立统一的价值观和经营理念，从而达到更好地团队协作和协同发展的目标。
统一的价值观有助于形成良好的企业精神和积极的工作氛围，提高员工的归属感和凝聚力。
2. 加强领导力和管理层面：企业并购通常意味着两个企业领导层之间的协调和整合。
通过充分理解并融合两个企业的领导风格和管理理念，可以构建更强大的领导力团队，提高决策效率和执行力。
3. 促进组织文化转型：企业并购是一个重要的转型过程。
通过整合企业文化，可以推动企业在管理、组织结构、沟通方式等方面的变革。
新的文化理念和工作方式有助于企业适应市场变化，提高竞争力，在并购后实现持续发展。
4. 保持员工稳定和流失率低：并购可能引发员工流失的情况，如果并购双方能够正确管理企业文化的整合，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失。
保持员工的稳定可以有助于保持并购后的业务连续性和稳定性。
四、企业文化整合的关键策略1. 共同明确企业使命和价值观：合并后的企业应该共同明确新的企业使命和价值观，确立共同的目标和发展方向。
文化差异的积极作用
文化差异的积极作用
文化差异是指不同文化之间的差异，包括语言、价值观、信仰、习俗等方面的不同。
虽然文化差异可能会导致误解、冲突和不适，但它也可以带来许多积极的作用。
1. 丰富视野：接触不同文化可以让人们开阔视野，了解不同的生活方式、思维方式和价值观。
这种多样性可以激发创造力和想象力，促进个人的成长和发展。
2. 促进跨文化交流：文化差异为人们提供了交流和互动的机会。
通过跨文化交流，人们可以分享彼此的经验、知识和观点，增进相互理解和尊重。
3. 培养宽容和包容：面对文化差异，人们需要学会宽容和包容。
这种能力的培养有助于减少偏见和歧视，促进社会的和谐与稳定。
4. 推动文化创新：不同文化之间的交流和融合可以激发文化创新。
艺术家、音乐家、作家等可以从其他文化中汲取灵感，创作出独特而有创意的作品。
5. 增强全球意识：认识到文化差异的存在可以培养人们的全球意识。
这有助于人们更好地理解和应对全球性问题，促进国际合作和
和平。
文化差异虽然可能带来挑战，但它也为个人和社会带来了丰富性、创造力和发展的机会。
通过尊重和欣赏文化差异，我们可以建立更加包容和多元的社会，促进人类的进步和和谐共处。
跨国并购中的文化增值机理及其效应研究
跨国并购中的文化增值机理及其效应研究文化因素在跨国并购中被视为并购能否取得成功的关键性因素。
文化的差异既可能形成文化冲突，也可能带来文化增值。
本文首先分析了异质性文化的双重结果，其次阐述了跨国并购中文化增值的机理，最后阐述了跨国并购中文化增值的效应。
关键词：跨国并购文化差异文化增值机理效应谈到跨国并购中的文化整合，人们常常会想到文化差异以及跨文化冲突等概念，很少认为文化差异有什么益处。
有的研究认为两者间文化差异越小，并购后的企业业绩越好；还有些观点认为，两个企业的文化兼容性对并购后企业的业绩表现有主要的影响，多文化并存而且较少对被并购企业进行干预的企业可以取得更好的业绩。
尽管这些学者对文化差异对并购绩效的作用程度持不同意见，但是他们都不否认文化差异给并购后的整合带来相当大的困难，并且大都把目标集中在多元文化差异以及跨文化冲突上，过于强调文化差异对企业绩效的负面影响。
但由于不同的态度、价值观、行为方式会带来更广阔的思考问题的视角，以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力，或者由于文化及战略上的匹配性，文化差异也可能带来文化增值。
异质性文化的双重结果在研究中，越来越多的研究者把组织文化差异作为并购后产生组织内部问题的原因（Sales，Mirvis，1984；Buono，Bowditch，1989；Chatterjee，Lubatkin，Schweiger，Webber，1992）。
这些文献重点讨论了文化整合的过程并对并购后的文化冲突予以解释（Davis，1968；Sales，Mirvis，1984；Buono，Bowditch，Lewis，1985；Walter，1985；Datta，1991；Cartwright，Cooper，1993；Webber，1996）。
其他学者则重点关注了国家文化差异，并且认为正是国家文化差异导致跨国并购产生整合问题（Calori，Lubatkin，Very，1994；Olie，1994）。
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国际并购中文化差异的作用论文综述：随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，中国企业的国际化也日趋复杂，中国企业走出去，这是历史必然，但是也是一个沉重的话题，众所周知，绝大部分企业在国际并购后的整合是失败的，这其中的原因被众多学者定位为文化差异导致，文化差异真的是国际并购失败的罪魁祸首么？文化差异在企业国际化中究竟起到什么样的作用？本文将根据一些失败案例以及中国企业管理文化特点、国际化企业所需管理观念等方面来探讨这个问题。
关键字：国际并购、民族文化、文化差异风险、企业管理正文：开篇案例：“2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。
在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。
然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。
该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。
”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。
此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。
经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。
”相对国际并购整合失败，这是一个很小的案例，但是他却提醒了我们文化差异在企业管理中的重要性，由于文化背景、地域差别和各国所面临的不同历史环境，这种差异普遍存在在全球化的企业中，我们所面临的关键问题是中国的企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这已经成为我们必须面对的一种挑战了。
在中国，传统管理文化中注重经验与直觉思维方式，并且习惯于以人与人之间关系的协调来抵消效率目标，人们总是习惯于生活在先代的伦理道德规范所规定的状态之中，保持社会的秩序和稳定。
这种对于整体价值的适应性认同，大大消解掉了个体追求自我实现的创造性，形成了依赖性的人格。
虽然近几年中国企业开始认识到科学管理理念的重要性，在国内采用人本管理方式的等的企业也层出不穷，但是这些原为西方所有的管理方式来到中国后也就本土化了（当然，若是不能本土化，那他在中国也是没有发展前景的），被本土化了的管理方式可能更适合中国，却不一定能适应国际化企业的管理，更何况中国传统待人处事的方式与其他国家相比有着本质的差别，这些文化差异导致的文化冲撞，确实如汪力成所说，成为并购海外公司不小的挑战。
一个企业跨出国门要实现商业目标必须融合三种文化：自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，有数据显示，近70%的并购失败案例是因为文化整合不到位。
早在1993年，首钢就曾斥资1.2亿美元收购了一座秘鲁铁矿，希望能改造后为首钢提供原料保障，但事与愿违，最终铁矿升级改造滞后，事故频发，而且与当地员工紧张关系升级。
联想收购IBM的PC业务后，其最大的挑战也来自文化差异。
联想与IBM都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。
联想严格而强调执行力，IBM注重个人，员工授权比较大；联想注重“速度”；IBM讲究程序……虽然联想PC业务增长迅速，但考验并没有结束。
社会认知理论认为，组织成员为了提高自己群体的相对地位，一般都偏爱自己群体内的成员，而对群体外的成员持否定态度。
当感觉到有外部威胁（比如说有人要接管自己的公司）的时候，群体内就会存在一些偏爱或者“我们对他们”的想法。
在这种情况下，被收购的目标公司组织成员之间的凝聚力就会增加，接管的尝试就有可能被拒绝，另一方面，收购公司的经理们有可能有一种优越感，他们认为被收购公司的员工是他们的下级。
在跨国收购中，如果沿用旧文化，仇外、敌对、怨恨和厌恶的感觉会更加严重。
由于文化差异很容易被归因于目标，内部政治和权力斗争也可能被看成是由文化差异引起的，甚至在不是的情况下也会被这么认为。
首钢在秘鲁引起的矛盾几乎可以用此来解释：首钢用3.11亿美元收购了秘鲁国有钢铁矿冶企业——秘鲁铁矿公司，这是中国钢铁行业在南美最大的一笔投资，但批评家们说这不是一个好榜样。
在近14年的经营中，首钢方面曾经因为一再违反环境标准、忽视劳动权利以及违约而受到秘鲁地方、中央政府、NGO和公司内工会的批评。
首钢曾经因为违反环境法规而四次受罚。
据当地活动家称，其中最严重的是首钢向附近的圣尼古拉斯湾排放废水，这里坐落着秘鲁最大的深水港。
2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃马克纳实行“环境紧急状态”，这个具有很大象征意味的措施是对首钢的行为表示的抗议。
席尔瓦说，首钢对环境的关注可以从它与工人以及当地社区的关系中反映出来，双方的联系非常少。
他形容“首钢就是一块与当地社会、自然环境都没有任何关系的飞地。
”由于首钢的这些做法，公司内拥有720名成员的工会以及合同工人在过去的几年中已经发起了几次罢工。
仅今年就已经发生了四次，每次都使得公司不得不停产，但由于首钢产品储备充足，并没有很深伤及公司的底线。
尽管首钢做了一些让步，但工人的工资在秘鲁的采矿部门还是最低的。
工会在6月为期8天的罢工给公司造成了400万美元的损失。
双方的矛盾冲突一再加剧，虽然该公司仍然处在盈利阶段，但首钢作为化工业，首先就是污染很重的产业，在北京也因为污染严重外迁，在秘鲁一再违反环境标准受到了四次以上的罚款，因忽视劳动权利受到地方政府及工人的批评反对，是因此产生的不稳定因素却是首钢不容忽视的难题。
有一个并购七七定律是这样说的：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。
文化整合这个词语太过广泛，而对于中国的很多企业来讲，企业文化里都包含着专制与绝对服从的概念。
作为民族企业的代表，联想的文化中，更是明显。
“联想收购IBM PC，一同连渠道、网络以及附属部门的1万人都买了进去。
IBM PC在中国的员工也不过200人左右，其余的近1万人都是来自全球几十个国籍，有的IBM人甚至之前都不曾听说过中国联想这个名字。
但现在却归属于这个区区不名者，再如何安抚，也着实觉得委屈。
联想在文化整合过程中，已经表现出中国人的专制和霸道来了。
听听联想人怎么对IBM的PC员工说的：抱歉得很，要么到新联想工作，要么请你离开。
联想谈及对IBM PC员工的安抚，言必称薪酬待遇的稳定政策。
显然联想把薪酬看成了锁住IBM PC员工的关键措施，这一点很危险。
不是说薪酬不重要，但是对于IBM的人来说，文化的吸引力更甚于薪酬。
当然从这一点也可看出，联想文化之中，物质利益更多于精神利益。
诸多产业人士均认为，到目前为止，联想没有一位高层站出来系统、全面并且承诺性地说过，联想会如何保障IBM员工的利益，会如何留住人才，目前所有对外的宣称都或是过于宏观，或是过于抽象，流于轻描淡写。
这无非就两种可能，一是暂时还没有成熟的方案，二是可能要进行一个对IBM员工有较大伤害的方案。
”这种伤害若发挥起来，所带来的结果将是致命的。
美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。
这一切都可以通过企业文化争取到。
”在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命，远景与价值观方面建立彼此之间的互相信任，特别是合并公司的领导更要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。
包括中国企业在内的各种形式的跨国并购不外乎包括三大阶段，即并购准备、并购实施、并购整合，根据文化本身从接触到交汇到融合的一系列特点，文化差异风险产生了相对三个阶段而不同的作用机制。
（一）并购准备阶段。
这是双方文化的吸引阶段，管理者的态度偏重于乐观和幻想。
对于并购所能导致的种种前景赋予了较高的期望，文化差异带给双方的是利益的共享和精神的愉悦，成为跨国并购的推动器。
同时，该阶段也是文化差异风险的潜伏期。
一系列差异带来的潜在风险常常被并购管理者挡在视线之外，陶醉在高收益的期望值中。
因此，这是最容易被并购管理者忽视的阶段，也是文化差异风险管理最疏漏的阶段，为日后的并购成败埋下伏笔。
（二）并购实施阶段。
这是文化差异风险的爆发期，不同种族文化和企业文化冲突或其他文化因素相互交织、相互对立。
随着并购进程走向实质性阶段，所有文化之间的差异被明确和放大，所有关键性文化差异暴露于眼前。
尤其是在跨国并购这种影响面广泛、民族情结敏感的商业事件中，被并购方强烈的民族感会自然地得到强化，对它文化产生的怀疑与排斥不断加深，必定产生种族文化、企业文化的摩擦和碰撞。
员工的态度多以自我为中心，从不理解、不愿沟通、到产生对并购的困惑、对并购他方的误解和对抗。
在并购实施阶段，文化差异风险急剧上升，这是跨国并购中文化差异高风险性表现较为明显的阶段。
（三）并购整合阶段。
这是文化差异风险的缓和期和创新期。
文化差异风险依然存在，但人们态度趋向理性，对出现的矛盾和冲突可以从对方的角度去理解和体谅。
对于文化差异产生的影响有心理承受能力和正确的预期。
各种文化彼此影响，重塑自身，最终融为一体，形成具有新特点、新活力的企业文化。
跨国并购实施阶段积累的风险处理经验使双方并购者掌握了一些行之有效的方法。
这是跨国并购能否真正成功的考验阶段，同时也是企业文化创新的大好时机，可以使企业跨国并购在更大程度上发挥文化优势，甚至带来额外的收益。
文化差异风险的高收益体现于此。
绝大多数失败的并购，都是由于整合的失败，而文化冲突在很大程度上扮演关键性角色，此时，文化差异高风险性在失败的并购中得到充分的体现。
因此可以说，如果跨国并购成功关键在于并购的整合，并购整合的成功关键在于文化差异的融合与创新，那么文化差异的融合与创新的成功就取决于文化差异风险的管理。
我一直想找一个比较完美的中国企业成功处理文化冲突的案例，但是没有找到，绝大多数公司都在采用完全本地化人力管理的方式来缓解这种冲突，不失为一个好办法，也有很多跨国企业用心在专门的人力培训上，方式有很多，效果也比较明显，这里不想来列举说明，文化理念在企业融合过程中确实起着极其重要的作用，但同时，中国的企业要想达到真正的国际化必须能够从各方面做好充足的准备，只有这样，才能使坎坷崎岖的国际化道路变得好走一些。