武汉大学公选课战略管理课件
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战略管理教学课件
➢ 20世纪80年代—战略管理的回落
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件一、引言1. 课程目标：使学员了解战略管理的基本概念、原则和方法，掌握制定和实施战略的技巧，提升组织的竞争力。
2. 课程内容：本课程将围绕战略管理的定义、重要性、流程和工具等方面进行讲解。
二、战略管理的基本概念1. 战略的定义：战略是组织为实现其长期目标而确定的方向、范围和资源配置方式。
2. 战略管理：战略管理是制定、实施和评估战略的过程，以适应不断变化的外部环境和内部条件。
3. 战略与战术：战略是宏观的、长期的，战术是微观的、短期的。
战略指导战术，战术支撑战略。
三、战略管理的原则1. 目标导向：战略制定应围绕组织的长期目标进行，确保战略的可行性和有效性。
2. 环境适应：组织应密切关注外部环境的变化，调整战略以应对竞争和市场需求的变动。
3. 资源配置：合理配置组织的人力、物力、财力等资源，确保战略目标的实现。
4. 协同效应：促进组织内部各部门之间的协同，提高整体竞争力。
四、战略管理的流程1. 战略分析：分析组织的内外部环境，识别机会和威胁，优势和劣势。
2. 战略制定：根据分析结果，确定组织的战略目标、战略选择和战略规划。
3. 战略实施：将战略转化为具体的行动计划，分配资源，确保战略的落地。
4. 战略评估与调整：定期评估战略的执行效果，根据实际情况进行调整。
五、战略管理工具1. 波特五力模型：分析行业竞争态势，了解竞争对手的实力和策略。
2. SWOT分析：识别组织的优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据。
3. 核心竞争力分析：找出组织在行业中的核心竞争力，为战略实施提供指导。
4. 平衡计分卡：建立一套全面的绩效评价体系，确保战略目标的实现。
六、战略管理的实际案例分析1. 案例选择：选择具有代表性的战略管理成功与失败案例，如苹果、微软、华为、联想等。
2. 案例分析：从战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等方面进行深入剖析。
3. 经验教训：总结案例中的成功经验和失败教训，为学员提供实践指导。
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理教程PPT课件( 27页)
第二节 企业战略的要素、层次和体系
（三）职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特 定的职能管理领域制定的战略。 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用 效率最大化。 从战略要素角度看，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产 品和市场领域的重要性性对降低。 三、企业战略体系 神州案例 公司战略 – 在个人计算机市场低成本高速度，成为市场领先者 竞争战略 – 成本领先 职能战略 – 采购部门、供应链管理
第二节 企业战略的要素、层次和体系
1995年底,太阳神在香港上市后,股价直跌. 1997年亏损1.59亿元,股价一度跌至港币9分左右.此时,怀汉新主 动从总裁位置上引退,请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企 业总裁,但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳 神,并导致了企业人才外流,市场销售继续下滑的现状.
第二节 企业战略的要素、层次和体系
一、企业战略的要素 （一）产品与市场范围 – “正在干什么”、“应该做什么” （二）增长向量 – 成长方向 （三）竞争优势 （四）协同效应 二、企业战略的层次 从事单一业务的中小企业：公司战略和职能战略 从事多元化的大型企业：公司战略、竞争战略和职能战略
第二节 企业战略的要素、层次和体系
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
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值
达到成功并购的问题: 对并购对象评估不足
• 预勤（尽职调查）
➢ 为并购而对目标公司的评估过程
• 无效的预勤可能会导致为目标公司支付过多的费用.
• 需要研究的评价:
➢ 打算交易的资金筹措 ➢ 企业之间的文化差异 ➢ 交易的税务后果 ➢ 合并两个公司职员需要采取的行动
达到成功并购的问题: 巨额或超正常水注并购
• 并购期间目标公司的运作处于一种缺乏生气的气 氛中.
➢ 直到谈判结束，执行人都可能犹豫做出能产生长期效 应的决策.
➢ 目标公司的执行人在并购过程中会产生出短期表现以 及对风险的较大规避.
• 旨在增强市场力量的并购受到下列制约:
➢ 监管审查 ➢ 金融市场的分析
并购: 增强市场力量
• 市场力量的增加取决于:
➢ 横向并购: 在同一行业中的其他公司 ➢ 纵向并购: 并购公司的供应商或者分销商 ➢ 相关并购: 在相关行业中的公司
市场力量的获得
横向并购
• 并购公司对同一行业中的一家公 司的并购增加了企业的市场力量:
并购: 新产品开发成本和加快进入市场速度
• 新产品的内部开发经常被视为高风险行为.
➢ 并购使得公司获得新的和流行的产品. ➢ 因为并购公司的对产品的经验，回报更具预见性.
并购: 与发展新产品相比，风险更小
• 并购的结果可以比内部产品开发的成果更容易地 和更精确地被估计.
➢ 管理者可能会将并购视为为内部投机和研发投资减少 风险.
整合的困难
对并购对象评估不足
经理们过度关注并购
并购的问题
巨额或超正 常水平的债务
过分多元化
难以形成协同效应
达到成功并购的问题: 整合的困难
• 整合的挑战包括:
➢ 合并两种不同的企业文化 ➢ 连接不同的财务和控制系统 ➢ 建立有效的工作关系 (特别是不同的管理风格) ➢ 关于新并购公司高管的地位问题的解决 ➢ 关键人员的损失削弱了被并购公司的能力并减少其价
性.
• 减少一家公司对改变公司竞争力范围的特定市场 的依赖性.
并购: 了解和发展新的能力
• 一家并购公司可以获取其当前不具备的能力:
➢ 专门的技术和能力 ➢ 更广泛的知识基础 ➢ 减少惯性
• 企业应该获得与其他企业不同但互相关联和相互 补充的能力，以建立自己的知识基础.
达到成功并购的问题
过分庞大
➢ 由于实施协同效应的困难性， 相关并购往往是难以实施的.
相关并购
并购: 越过市场进入障碍
• 进入障碍
➢ 与市场或在市场中经营的企业相关的因素增加了试图 进入该市场的新企业的费用和困难性
• 规模经济 • 差异化产品
• 扩地区并购
➢ 发生并购的企业总部设在不同的国家
• 常用来越过进入障碍. • 因为不同的国家文化背景差异，可能很难协调和运作.
• 债务过高 (如垃圾债券) 可以:
➢ 增加破产的可能性 ➢ 导致公司的信用评级降低 ➢ 排除那些有助于公司的长期成功相关的投资活动，比
如: • 研究与开发 • 人力资源培训 • 市场营销
达到成功并购的问题: 难以形成协同效应
• 协同效应
➢ 资产的彼此联合使用比其单独使用更具价值. • 当企业使用并购战略来创立协同效应时，企业体验 了交易成本. • 当企业在评估潜在的并购时，往往低估了间接费用.
➢ 以成本为基础的协同效应
➢ 以销售额为基础的协同效应
• 并购中具有类似特性的与那些不 同特性的相比会获得更高的绩效.
市场力量的获得
横向并购 纵向并购
• 对一个或多个公司产品和服务的 供应商或分销商的并购
➢ 通过控制辅助部分的价值链来 提高公司的市场力量.
市场力量的获得
横向并购 纵向并购
• 高度相关行业里的并购
达到成功并购的问题: 难以形成协同效应
• 独有的协同效应
➢ 是指并购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和 核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达 不到的. • 优势: 这很难被竞争对手了解和仿效. • 缺点: 这也很难建立.
达到成功并购的问题: 过分多元化
• 多元化的企业必须处理更大多元化的更多信息.
支持并购的原因和 妨碍并购成功的问 题
并购的原因
了解和发展新的能力 重构企业的竞争力范围
增加市场力量
实施并购
越过市场进入障碍 新产品开发成本
增强多元化
与发展新产品 相比，风险更小
加快进入市场的速度
并购: 增强市场力量
• 增强市场力量的因素:
➢ 有能力在竞争水平之上销售产品或服务. ➢ 主要或辅助业务的成本低于那些竞争对手. ➢ 一家公司的规模、资源和能力赋予其卓越的竞争能力.
➢ 并购可能阻碍或抑制创新.
并购: 增强多元化
• 利用并购来多元化一家公司是最快和最容易改变 其业务的投资组合的方法.
• 相关多元化和无关多元化战略两者都可以通过并
购来实施.
• 被并购公司与并购公司越相关，那么并购将会成 功的可能性就越大.
并购: 重构企业的竞争力范围
• 一次并购可以:
➢ 减少激烈竞争对一家公司的财务状况的负面效应. ➢ 减少一家公司对一个或一个以上的产品或市场的依赖
武汉大学公选课战略管理课件
学习目标
学习这章将要教给你必需的战略管理知识
1. 了解企业在全球经济中将并购作为竞争手段的普遍性. 2. 探讨企业通过并购战略来取得竞争优势的原因 3. 了解企业用并购战略来取得竞争优势的过程中所面临的
七个主要问题. 4. 了解和描述有效并购战略所具有的性质. 5. 定义企业重组战略并能区分其常见的几种形式. 6. 了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果.
合并、并购、和接管: 有什么不同?
• 合并
➢ 两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合.
• 并购
➢ 一家公司怀有将已获得的公司变成为其投资组合中的 子公司的目的，而购买另一家公司的控制或100%股权.
• 接管
➢ 一种特殊类型的并购，目标公司往往并没有要求并购 者购买完全的所有权.
图 7.1
➢ 多元化所造成的增加业务范围可能会导致管理者过分 依赖财务控制而不是战略控制来评价业务单元的绩效.
➢ 战略重点转移到短期绩效上. ➢ 并购可能变成为创新的替代品.
达到成功并购的问题: 经理们过度关注并购
• 经理们投入大量的时间和精力于并购战略中:
➢ 寻找可行的并购对象. ➢ 完成有效的预勤调查程序. ➢ 准备进行谈判. ➢ 并购完成后的管理整合过程.
达到成功并购的问题: 对并购对象评估不足
• 预勤（尽职调查）
➢ 为并购而对目标公司的评估过程
• 无效的预勤可能会导致为目标公司支付过多的费用.
• 需要研究的评价:
➢ 打算交易的资金筹措 ➢ 企业之间的文化差异 ➢ 交易的税务后果 ➢ 合并两个公司职员需要采取的行动
达到成功并购的问题: 巨额或超正常水注并购
• 并购期间目标公司的运作处于一种缺乏生气的气 氛中.
➢ 直到谈判结束，执行人都可能犹豫做出能产生长期效 应的决策.
➢ 目标公司的执行人在并购过程中会产生出短期表现以 及对风险的较大规避.
• 旨在增强市场力量的并购受到下列制约:
➢ 监管审查 ➢ 金融市场的分析
并购: 增强市场力量
• 市场力量的增加取决于:
➢ 横向并购: 在同一行业中的其他公司 ➢ 纵向并购: 并购公司的供应商或者分销商 ➢ 相关并购: 在相关行业中的公司
市场力量的获得
横向并购
• 并购公司对同一行业中的一家公 司的并购增加了企业的市场力量:
并购: 新产品开发成本和加快进入市场速度
• 新产品的内部开发经常被视为高风险行为.
➢ 并购使得公司获得新的和流行的产品. ➢ 因为并购公司的对产品的经验，回报更具预见性.
并购: 与发展新产品相比，风险更小
• 并购的结果可以比内部产品开发的成果更容易地 和更精确地被估计.
➢ 管理者可能会将并购视为为内部投机和研发投资减少 风险.
整合的困难
对并购对象评估不足
经理们过度关注并购
并购的问题
巨额或超正 常水平的债务
过分多元化
难以形成协同效应
达到成功并购的问题: 整合的困难
• 整合的挑战包括:
➢ 合并两种不同的企业文化 ➢ 连接不同的财务和控制系统 ➢ 建立有效的工作关系 (特别是不同的管理风格) ➢ 关于新并购公司高管的地位问题的解决 ➢ 关键人员的损失削弱了被并购公司的能力并减少其价
性.
• 减少一家公司对改变公司竞争力范围的特定市场 的依赖性.
并购: 了解和发展新的能力
• 一家并购公司可以获取其当前不具备的能力:
➢ 专门的技术和能力 ➢ 更广泛的知识基础 ➢ 减少惯性
• 企业应该获得与其他企业不同但互相关联和相互 补充的能力，以建立自己的知识基础.
达到成功并购的问题
过分庞大
➢ 由于实施协同效应的困难性， 相关并购往往是难以实施的.
相关并购
并购: 越过市场进入障碍
• 进入障碍
➢ 与市场或在市场中经营的企业相关的因素增加了试图 进入该市场的新企业的费用和困难性
• 规模经济 • 差异化产品
• 扩地区并购
➢ 发生并购的企业总部设在不同的国家
• 常用来越过进入障碍. • 因为不同的国家文化背景差异，可能很难协调和运作.
• 债务过高 (如垃圾债券) 可以:
➢ 增加破产的可能性 ➢ 导致公司的信用评级降低 ➢ 排除那些有助于公司的长期成功相关的投资活动，比
如: • 研究与开发 • 人力资源培训 • 市场营销
达到成功并购的问题: 难以形成协同效应
• 协同效应
➢ 资产的彼此联合使用比其单独使用更具价值. • 当企业使用并购战略来创立协同效应时，企业体验 了交易成本. • 当企业在评估潜在的并购时，往往低估了间接费用.
➢ 以成本为基础的协同效应
➢ 以销售额为基础的协同效应
• 并购中具有类似特性的与那些不 同特性的相比会获得更高的绩效.
市场力量的获得
横向并购 纵向并购
• 对一个或多个公司产品和服务的 供应商或分销商的并购
➢ 通过控制辅助部分的价值链来 提高公司的市场力量.
市场力量的获得
横向并购 纵向并购
• 高度相关行业里的并购
达到成功并购的问题: 难以形成协同效应
• 独有的协同效应
➢ 是指并购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和 核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达 不到的. • 优势: 这很难被竞争对手了解和仿效. • 缺点: 这也很难建立.
达到成功并购的问题: 过分多元化
• 多元化的企业必须处理更大多元化的更多信息.
支持并购的原因和 妨碍并购成功的问 题
并购的原因
了解和发展新的能力 重构企业的竞争力范围
增加市场力量
实施并购
越过市场进入障碍 新产品开发成本
增强多元化
与发展新产品 相比，风险更小
加快进入市场的速度
并购: 增强市场力量
• 增强市场力量的因素:
➢ 有能力在竞争水平之上销售产品或服务. ➢ 主要或辅助业务的成本低于那些竞争对手. ➢ 一家公司的规模、资源和能力赋予其卓越的竞争能力.
➢ 并购可能阻碍或抑制创新.
并购: 增强多元化
• 利用并购来多元化一家公司是最快和最容易改变 其业务的投资组合的方法.
• 相关多元化和无关多元化战略两者都可以通过并
购来实施.
• 被并购公司与并购公司越相关，那么并购将会成 功的可能性就越大.
并购: 重构企业的竞争力范围
• 一次并购可以:
➢ 减少激烈竞争对一家公司的财务状况的负面效应. ➢ 减少一家公司对一个或一个以上的产品或市场的依赖
武汉大学公选课战略管理课件
学习目标
学习这章将要教给你必需的战略管理知识
1. 了解企业在全球经济中将并购作为竞争手段的普遍性. 2. 探讨企业通过并购战略来取得竞争优势的原因 3. 了解企业用并购战略来取得竞争优势的过程中所面临的
七个主要问题. 4. 了解和描述有效并购战略所具有的性质. 5. 定义企业重组战略并能区分其常见的几种形式. 6. 了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果.
合并、并购、和接管: 有什么不同?
• 合并
➢ 两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合.
• 并购
➢ 一家公司怀有将已获得的公司变成为其投资组合中的 子公司的目的，而购买另一家公司的控制或100%股权.
• 接管
➢ 一种特殊类型的并购，目标公司往往并没有要求并购 者购买完全的所有权.
图 7.1
➢ 多元化所造成的增加业务范围可能会导致管理者过分 依赖财务控制而不是战略控制来评价业务单元的绩效.
➢ 战略重点转移到短期绩效上. ➢ 并购可能变成为创新的替代品.
达到成功并购的问题: 经理们过度关注并购
• 经理们投入大量的时间和精力于并购战略中:
➢ 寻找可行的并购对象. ➢ 完成有效的预勤调查程序. ➢ 准备进行谈判. ➢ 并购完成后的管理整合过程.