组织诊断_团队诊断方法概述(精)

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团队诊断方法概述.ppt

培养推广人才训练推广人员以事实为依据
的分析问题的能力训练推广人员科学解决问题
的能力
评估推广成效
评估阶段目标达成情况，把握推广主线
分析与影子团队的差异，修正策略
在推广的过程中，团队诊断为我们提供帮助
推广前
达成推广共识确定推广目标确定推广模式确定参与人员组织推广人员制定工作计划
确定解决上述问题的具体工作步骤，分清工作的轻重缓急
数据表格
问卷调研
深度访谈
焦点组访谈（信息整合）
所有一切都说明，正确的决策必须
排除虚假信息掌握准确数字
内容提要
团队诊断的意义
团队诊断常用的方法
北京、浙江、哈尔滨
广东、深圳、靖江
广州、佛山南海、江门
广东、江苏、深圳
不同调研方式，让调研者获得正确的解决方案
调研目的
调研方式
分析营销团队的人力和业绩构成，分析高产能代理人为团队整体业绩的贡献度
了解高低产能代理人在销售行为和销售习惯上普遍性的差异，了解主管的辅导意愿和技能
了解进一步提升中产能代理人业绩的突破口，了解提升主管辅导意愿和能力的方法
数据分析的主要流程
1
界确定定问目题标
2
3
4
6
格
组
整
撰
式
织
理
写
设
实
分
报
计
施
析
告
最难
不同调研方式的区别
最易
技能难易度应用灵活性操作时间反应问题广度反应问题深度
数据表格
问卷调研
焦点组访谈
深度访谈
视表格内容而定

团队诊断方法概述(精)

找推广问题点与突破口，问卷调查数据分析确定优先推广团队
优先推广团队选择考虑的关键信息
领导的认同与资源支持
•领导的认同 •独立经营的职场 •在当地分公司组建辅助推广团队
较好的业绩与人员组成
•人员规模 •人均FYC和举绩率 •团队人员平均年龄 •按当地基本法搭建 •主管有改善绩效的意愿 •主管有经营团队的意愿 •业务员有改善绩效的意愿 •主管有较强的掌控能力 •主管有合适的资历 •主管有良好的决策能力 •主管认同公司的相关政策
• 面对不同团队的推广,在科学的推广思路的指导下,必须结合团队的实际情况。团队诊断调研方法为我们因地制宜、稳步推进金鼎工程提供了工作方法的帮助。
内容提要
团队诊断的意义
团队诊断常用的方法
团队诊断综合运用举例
团队诊断中运用商务调研的科学方法,以获取真
实的信息和数据，确保决策的准确性和及时性。
深度访谈
根据访谈提纲，通过直接的、单独的访问，在访谈过程中，由访谈人员对被访者进行深入访谈，以探求某一特定问题产生原因、潜在解决方案的关键信息。
深度访谈三部曲
访谈准备 Prepare
访谈
成果共享
焦点组访谈
焦点组访谈是采取小型座谈会的形式，挑选一组具有代表性的业务员或客户，在一个装有单面镜或录
根本目的就是内部资源与需求分析，实现资源的最优化配置。
根据调研结果清晰需求轻重缓急，排定工作优先顺序
信息整合，及时追踪跟进
了解队伍需求队伍评估，实施分级分类管理了解队伍的支援、培训、销售需求
知己
团队诊断在金鼎工程推广中的意义
实施团队诊断
分析调研信息，进行利弊分析，提供推广模式、推广目标、组织形式等决策建议制定工作计划根据推广目标制定各阶段推广工作计划

【组织诊断】组织诊断方法论

• 鼓励组织成员参与研究。 • 运用不太复杂的研究设计和方法（如较为简单的抽样程序，以少量
的开放式可观察项目代替众多预先编码的封闭式问题，较少的控制变量）。 • 在收集、分析资料以及形成结论和提出建议时，除了依赖科学方法以外，需要更多地依赖预感、经验和直觉。 • 在诊断研究对于组织的影响、对于组织成员的需求等问题上不能保持中立。
结果评估
组织诊断——一种干预活动
咨询顾问通过组织“诊断专题研讨会”、“诊断结果汇报会”、“一对一沟通访谈”等形
式，介入组织日常活动，影响组织成员对变革的期待，并且影响了组织成员对他们自己以及他们组织的看法。（Argyris，1970）
项目之前为何需要做调研沟通？前提假设是什么？
如果组织成员的权力和地位的差异缩小，交流公开，一起参与决策，团队合作，共同发挥大家的潜力，那么组织有效性就会得到提高。（Strauss，1976）
组织诊断
何为组织诊断？
管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估你们组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织什么情况下会启动组织诊断？
1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。 2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。 3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。 4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。 5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。 6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。

组织诊断_团队诊断方法概述(精)

写
设
实
分
报
计
施
析
告
最难最易
排除虚假信息掌握准确数字
团队诊断的意义团队诊断常用的方法团队诊断综合运用举例
领导的认同与资源支持
较好的业绩与人员组成
团队有改善绩效的意愿
主管有较强的经营能力
•领导的认同 •独立经营的职场 •在当地分公司组建辅助推广团队
•人员规模 •人均FYC和举绩率 •团队人员平均年龄 •按当地基本法搭建
n团队的人力及出勤状况 n团队人员的年龄状况 n团队主管学历状况 n团队人员的持证状况 n团队人员的近年业绩以及收入状况 n团队职级分布及管理幅度
主管改善绩效的意愿
主管对推广工作的态度
主管经营团队的意愿
主管管理团队的能力
团队素质
主管对工具在团队绩效改善方面的认识主管自己运用工具进行销售的情况主管对业务员使用工具的认识和期望主管对工具辅导工作的认识主管对再次推广的主要顾虑主管对再次推广所面临困难的认识主管期望获取的支持主管自己的职业规划主管对团队的发展思路主管对日常管理工作的认识主管日常管理能力评价其他推广工作的评价团队活动的组织情况主管获奖情况（侧重在管理方面）中低级主管的管理意愿和能力主管接受培训的情况业务员接受培训的情况职场人际情况团队违规违纪情况
访谈
成果共享
会Pr前ep准ar备e
会中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制
会后分析
结合调研目的，确定问卷调研的核心问题
•调查设计 •抽取样本 •变量测量 •问卷设计 •问卷测试
•调研方式确定
•问卷宣导 •问卷填写 •问卷回收
•资料整理 •形成调研报 •统计分析告

组织诊断-详解

组织诊断-详解组织诊断（Organizational Diagnosis）目录• 1 什么是组织诊断• 2 组织诊断的内容• 3 组织诊断的原则• 4 组织诊断工作的步骤• 5 公共组织诊断概述什么是组织诊断所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

组织诊断的内容组织诊断的内容主要包括：1.组织战略和经营策略；2.组织结构和形态；3.组织价值观和组织文化；4.组织管理流程和作业流程；5.组织效率和效能；6.部门设置和岗位设置；7.工作设计问题；8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

组织诊断的原则(1)健康标准原则各行各业都有自己是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。

（2）调查原则组织诊断时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可能导致诊断工作走入误区。

（3）系统原则面对组织常常是面对一个大系统，组织诊断时应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的诊断结果才能可信、可靠。

（4）非系统原则系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在，而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、诊断。

(五)动态跟踪原则"运动是物质的根本属性"。

同样，的。

所以，组织诊断也必须是动态的。

组织诊断工作的步骤组织诊断着眼于帮助企业改善经营活动，提高经济效益。

组织诊断工作一般分以下三个阶段进行。

( 1)预备诊断阶段这一阶段的主要工作是对组织的组织机构、制度管理、近期的经营情况作全面了解，搜集有关资料，进行预备性调查研究。

组织诊断模型-方法和流程

影响力
可执行性
低
团队激励
难
易
可执行性
• 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？
对冒险者支付较高薪酬弹性福利
202X年落地计划
企业文化项目落地计划
项目时间规划/月
项目
配套的落地项目
描述
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
组织能力
梳理支撑战略目标的核心组织能力
用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标
康
康
持
信
度
度
度
心
指
数
整体调研结果
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高&分
位数最低的5道题。
一级维度二级维度题目
认同度
认同率高员工思维维度文化价值观
我认同公司的核心价值观和行为准则
员工思维维度文化价值观
公司有清晰的核心价值观和行为准则
敬业指数维度认同
我对公司未来的发展前景有信心
• 企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息
组织诊断方法源于分析——四大分析
职能分析（业务分析）
决策分析
关系分析
运行分析
（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。
目梦标想企加业
25分位

团队诊断篇

【思考】
你是哪一类呢？你是和你期望的团队成员一起工作的吗？
如果不是写出你现有团队成员的特征，你期望和什么样的基本素质和性格的让你一起工作？
你对现状有什么好的办法改进呢？
团队成员之分析
Analysis of Team member
企业用什么人？
企业青睐的人有哪些？哪些人是成功企业眼中的人才？请问贵公司真正需要什么样的人？
德才兼备的人
金正：最讨厌说假话的人金算盘：德才兼备，以德为先联想：以德为重
聪明又有进取心的人
❖微软：只用聪明人 ❖GE：用聪明而有进取心的人
“要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。”
—杰克·韦尔奇
复合型人才
金正：发展最快的是复合型人才
从质量上看，完成同一种活动取得同样的成绩，不同的人可以采取不同的途径或不同的能力结构，这一般称为能力的类型差异；
从发展上看，能力发展因人而异，有能力表现早晚之差异。
了解人的能力差异，用人所长
企业管理者应当注意以下方面； 1. 掌握能力阈限，搞好人机配合； 2. 合理分配工作，做到人尽其才； 3. 完善组织结构，确立人才金字塔； 4. 加强人才教育，不断开发人才的潜力。
独立型性格的人不易受外来事物的干扰，具有坚定的信念，善于独立地发现问题和解决问题，不为次要因素所干扰，在紧急状况下善于应付，不慌张，但冒险精神强。
提示：组织团队或招募员工时应当注意员工的独立性，形成有效的成员结构。
斯普兰格的类型论
性格类型经济型
理论型
审美型
宗教型
性格特征
以经济的观点看待一切事物，从实际效果来判断事物的价值，以获得财产、追求利润为生活的目的。冷静而有客观地观察事物，根据自己的知识体系来判断事物的价值，但遇到实际问题时却无法处理。以追求真理为生活目的。不大关心实际生活，而是从美的角度来判断事物的价值，艺术家较多。相信宗教，有感于圣人相救之恩，坚信永存的绝对生命。

组织诊断分析

• xx集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人
• 公司的战略、人事和财务等方面的重大决策机制没有建立 – 决策层构成不明确：应该由哪些人参与 – 决议流程不清晰：没有提出、参考、讨论、决定等步骤 – 表决方式不科学：提案达到怎样的赞同比例才可通过 – 决策支持不充分：行业研究、绩效考核、财务监控等制度都不完备
与
实业都是管理部门，做着重复的事情
业务
• 业务部门中心太低，主要的业务公司都
是集中在国际实业下面，位于结构的最
底层
• 管理部门大多与实际业务距离遥远，对
不利
其的管理和控制薄弱
之处
• 子公司业务产生的利润经过多个控股公
司才能回到总部，被层层分解了，能有
效动用的不多
倒三角结构图
控
制
xx公司
减
弱
外经贸公司
七、管理功能支持作用不够
• 战略管理缺位
业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性
• 财务管理
财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持
• 人力资源管理
缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考核方面还有不足
• 市场营销
市场意识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流失问题
• 四大核心主业相关性很小，总部难以同时实现高效业务指导
• 当前业务组合中，有些业务盈利前景看好，但同时需要较高经营管理水平提供支持，如煤焦化业务
管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要
xx集团已有的战略构想
• 成为多元业务的战略投资者 • 致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领

谈一谈组织诊断

谈一谈组织诊断如何对企业进行“组织诊断”？今天推荐一个模型，组织内外各有9个维度，大家重点留意每个维度的“问题清单”。

在这个模型中，“领导力”和“战略”是驱动因素，从“业务流程”到“问题解决”是内核，外部因素包括供应商、市场、客户等因素。

一、领导力——引领企业的发展1、什么是领导力?领导力在业界有N种理解，这里的定义是——领导力是设定方向并激励员工朝预定方向前进的。

领导力是在领导者的行动中展示出来的，根植于个性之中，体现决策与行动之中。

2、如何区分领导与管理？本尼斯说，领导者是做对的事情，管理者是把事情做对，德鲁克说，开创天下靠领导，治理天下靠管理。

有一个比喻，领导者设计火车蓝图、识别火车发市场、展望火车要去的方向，而管理者就造火车，监控火车是否准点，并确保铁路运输生意能赚钱。

3、领导力是天生还是后天习得的？两种情况都有，就像有人外向，有人不喜出风头，有人友善，有人很难相处。

一个人的领导力天资往往非常隐蔽，而不容易被探测到，只有获得机会才会显露，目前看来，领导力可以通过高管教练和传帮带方式来培养的。

4、领导力在组织有什么类型？最典型为两种：一种是思想领袖——他们有强大感染力，能够用自己的思想与创意、激情激发大家追求愿景。

另一种是实干领袖——他们靠超常的个人贡献来设置新的标准，来领导他人达到更高的绩效。

5、领导力的关键成分是什么?有人认为是“沟通能力”，作者认为是“激情”，激情需要根深蒂固的信念，包含热忱、强烈而激昂的承诺。

激情往往能弥补才智缺陷。

6、领导力——问题清单在我们所做的事业中，哪些领域最需要领导力？在哪条产品线？在哪个区域？在这些领域我们有领袖吗？在“领导能力”描述中，哪些我们最强？哪些我们最弱？我们有“思想领袖”和“实干领袖”吗？“思想领袖”和“实干领袖”因起到带头作用而获得应有的奖励了吗？我们组织有领导力模型吗，有没有领导力开发流程与项目？我们是如何定义“领导”与”管理”的？—当重大变革举措达不到预期时，有多大程度是因为领导缺乏？有多大程度是因为管理缺乏？还有其他因素吗？二、战略——构建战略一致性1、什么是战略？战略在业内也是有无数种定义，这里定义为——战略是用来确定一个组织的本质和方向的选择框架。

如何进行《团队合作观察与诊断》

如何进行《团队合作观察与诊断》简介本文档将介绍如何进行团队合作观察与诊断。

团队合作观察与诊断是评估团队合作效果并找出改进方向的重要方法。

通过观察团队的合作方式、沟通方式以及各成员之间的协作情况，可以提供有价值的反馈和建议，从而促进团队的进步和发展。

步骤进行团队合作观察与诊断可以按照以下步骤进行：1. 确定观察目标：首先明确观察的焦点和目标。

可以根据团队的具体情况和需求，选择观察团队合作的某个特定方面，如沟通、决策过程、问题解决能力等。

2. 收集数据：在观察的过程中，需要采集相关数据来支持评估和诊断。

可以通过观察团队成员的行为、记录会议和讨论、收集问卷调查等方式收集数据。

3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，从中找出团队合作存在的问题和优点。

可以使用统计分析、图表分析等方法来帮助理解数据和发现潜在的问题。

4. 提出建议：根据分析的结果，提出针对团队合作改进的建议。

建议应该具体、可行，并能解决团队存在的问题。

建议可以包括改进沟通方式、加强团队协作训练、设立目标和评估机制等。

5. 反馈和跟进：将观察和诊断的结果反馈给团队成员，并将建议进行落实和跟进。

团队成员对于观察和诊断结果的反馈将有助于进一步改进团队合作效果。

注意事项在进行团队合作观察与诊断时，需要注意以下事项：- 确保观察的客观性：观察过程应该客观、中立，避免个人偏见和主观判断的影响。

收集到的数据应该真实可信，可以通过多种方式进行验证和交叉验证。

- 尊重团队成员：在观察和诊断的过程中，应尊重团队成员的个人隐私和权益。

不应将个人的行为或表现与团队合作评估划等号，而应集中在团队的整体合作效果上。

- 持续改进：团队合作观察与诊断是一个持续改进的过程。

应该定期进行观察和诊断，以便在团队合作中发现新的问题和机会，不断提高团队的合作效果。

以上是进行《团队合作观察与诊断》的一些基本步骤和注意事项。

通过合理的观察和诊断，可以为团队提供宝贵的反馈和建议，助力团队取得更好的合作成果。

【组织诊断】如何做组织诊断

如何做组织诊断Organizational Development & Organization Design白睿原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法组织诊断主要是搜集10个关键问题的答案我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？组织结构是否反映企业的价值源泉？我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？我们的管理团队团结并且配合默契？我们是否有执行变革的能力？是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？我们是否有高绩效文化？企业组织四维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度企业组织四维度一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。

组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。

如果把企业组织比作人体大脑领导维度细胞员工维度目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法组织架构有效性诊断分析的模型✓模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。

信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。

✓同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。

问卷调查法访谈法•企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息•企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅•企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。

组织诊断方法重点

组织诊断方法重点公司想做销售部门健康诊断，让HR部门制定方案。

对于这样的任务和安排，HR可要想清楚后再行动啊，不能傻呆呆的直接就行动起来，不然容易引火烧身的。

以下一些想法，供参考：1，搞清楚背景为啥要给销售部门做健康诊断，为什么不是全公司各个部门都做，近期时间，销售部门出了哪些比较明显的状况和事件，给公司带来了哪些影响或损失，公司领导有什么看法。

有没有哪些比较明显的不足的“健康”问题，甚至是领导都明确指出了的，基于的事实和内容是什么，会不会是公司领导成与销售负责人之间某些说清理不顺的矛盾或恩怨，等等；诊断后，公司可能会怎么样对待和处理。

以上诸多情况，如果已经非常清楚，那当然可以按照领导要求来进行诊断方案的草拟，如果不清楚，最好想办法弄明白，可以多与领导交流，可以适当向某些重要人员了解，也可以深入销售部门调查一下，甚至可能从客户那里了解一些。

针对销售部门的事情，都不是小事情，没搞清楚前，HR不能随便行动，如果弄不好得罪了销售部门，HR部门今后的工作会非常被动。

2，暂时要保密任何公司，销售部门都是重要部门，在方案或某些事情还不明朗的情况下，HR要对这项工作保密，甚至HR部门内部都不能随便公开讲，最好直接对安排此项工作的领导负责，也就是说单线联系就好。

除非领导明确说哪几个部门共同来处理或落实，或者领导都在某些会议或公开场合讲了这件事，做HR工作，保密是最基本的素质和要求，涉及人或部门利益的事情，都是可大可小的，弄不好，对公司经营和销售工作影响重大，甚至是主要骨干关键人才流失，如果追究起责任来，HR是难以承担的。

3，借鉴常规体检我们平时做身体检查或体检，要么是怀疑什么，要么是看看相关方面的健康状况如何，就这一比较成熟的体检做法来看，我认为是可以借鉴运用到“部门健康诊断”的，管理也是相通的嘛。

比如：血常规的检查，有抽手指头血，也有抽手腕静脉血，准确度相差不大，但就具体项目来看，有二十来项，有检查结果/正常范围等显示出来，但具体的检查手段或方法，只有检查者/医院/医生是明白的，外人如果不专业的话，一般是不清楚的。

组织诊断实施方案

组织诊断实施方案一、背景分析。

组织诊断是指对组织进行全面深入的分析和评估，以识别组织内部存在的问题和挑战，为组织改进和提升提供依据和支持。

在当今竞争激烈的市场环境下，组织诊断显得尤为重要。

只有深入了解组织的现状和问题，才能有针对性地制定实施方案，推动组织持续发展。

二、组织诊断的重要性。

1. 发现问题，组织诊断可以帮助组织发现存在的问题和隐患，包括人员管理、流程设计、资源配置等方面的问题，为解决问题提供依据。

2. 提高效率，通过诊断，可以发现组织运作中的瓶颈和低效环节，有针对性地进行改进，提高组织的整体运作效率。

3. 促进发展，诊断结果可以为组织未来的发展提供方向和支持，帮助组织制定长远发展规划和战略。

三、组织诊断实施步骤。

1. 收集信息，通过员工访谈、问卷调查、数据分析等方式，全面收集组织内部的信息和数据，包括人员结构、工作流程、绩效数据等。

2. 分析评估，对收集到的信息和数据进行全面分析和评估，发现存在的问题和瓶颈，找出问题的根源和影响因素。

3. 制定方案，根据诊断结果，制定针对性的改进方案和实施计划，明确改进目标和时间节点，确定责任人和资源投入。

4. 实施改进，按照制定的方案和计划，有序推进改进措施的实施，监督和跟踪改进效果，及时调整和优化方案。

5. 评估总结，对改进效果进行全面评估和总结，总结经验教训，为未来的组织发展提供借鉴和支持。

四、组织诊断实施的注意事项。

1. 全员参与，组织诊断需要全员参与，包括领导层、中层管理者和基层员工，形成共识，增加改进的可行性。

2. 数据支持，诊断过程需要充分依托数据和事实，避免主观臆断和片面看问题。

3. 持续改进，组织诊断不是一次性的工作，需要持续跟踪和改进，保持组织的活力和竞争力。

五、实施方案的效果评估。

1. 绩效指标，通过制定合理的绩效指标，对实施方案的效果进行量化评估，包括成本降低、效率提升、员工满意度等指标。

2. 反馈机制，建立有效的反馈机制，及时收集员工和管理者的反馈意见，发现问题和不足，及时调整和优化方案。

组织诊断流程

组织诊断流程组织诊断是指对一个组织的运营状态和问题进行全面分析和评估的过程，旨在找出组织存在的问题并提出改进措施，以促进组织的发展和提高绩效。

下面将介绍一套常用的组织诊断流程，以帮助组织更好地进行自我评估和改进。

第一步：明确诊断目标在进行组织诊断之前，首先需要明确诊断的目标。

这包括确定诊断的范围、目的和期望的结果。

例如，诊断的范围可以是整个组织，或者是某个部门或团队；诊断的目的可以是发现组织存在的问题，或者是评估组织的绩效水平；期望的结果可以是提出改进措施或制定发展计划。

第二步：收集信息收集信息是组织诊断的重要步骤。

可以通过多种途径收集信息，包括个别访谈、小组讨论、问卷调查、文件分析等。

收集的信息应涵盖组织的各个方面，如组织结构、人员配置、工作流程、沟通渠道、绩效评估等。

通过收集信息可以了解组织的运营情况、问题所在以及可能的原因。

第三步：分析问题在收集到足够的信息后，需要对问题进行分析和诊断。

可以使用各种工具和方法，如鱼骨图、SWOT分析、五力模型等。

通过分析可以确定组织存在的问题，找出问题的根本原因，并评估问题的影响程度和紧迫性。

同时，还可以识别组织的潜在机会和优势，以利于制定改进措施和发展策略。

第四步：制定改进措施在诊断出组织存在的问题后，需要制定相应的改进措施。

改进措施应根据问题的性质和原因来制定，并考虑到组织的资源和环境条件。

改进措施可以包括制定新的政策和制度、调整组织结构和流程、改进沟通和协作方式、提升员工的能力和素质等。

制定改进措施时应遵循可行性原则，确保措施的可操作性和可持续性。

第五步：实施改进措施制定好改进措施后，需要将其付诸实施。

实施改进措施时应制定详细的计划和时间表，并分配责任人和资源。

同时，还需要制定相应的监测和评估机制，以确保改进措施的有效性和可持续性。

在实施过程中，可能会遇到各种挑战和问题，需要及时调整和优化措施。

第六步：评估成效在改进措施实施一段时间后，需要对其进行评估和反馈。

领导力提升之团队诊断

评估团队资源
支配目标达成的资源是否配置？.
知己
明确工作重点
接下来的团队重点工作及优先级.
了解团队需求
团队评估，了解团队的支援、培训、成就等需求.
6
1.4 团队诊断的内容
团队诊断内容
指从团队的不同维度对团队进行诊断
团队文化
团队使命、价值观、目标及资源、团队凝聚力以及团队潜规则等、
团队诊
断
强制性多，有时能接受员工意见
能和员工沟通交流，并能针对目标开展工作
能鼓励员工提建议，经常鼓励员工参与决策，能帮助员工提
供成长机会
经常鼓励员工自己作出行动，经常和员工沟通并提供相应培
训和指导
规范
没有明确的规范，员工的行为很随意
有员工的行为规范，但只是部分人遵守或仅停留于书面
上来
01
03
感觉工作没有成效 ——却不能发现问题
只能发现问题 ——但不能发现问题
根本点
发现了问题根本点 ——却找不到解决的
方法
找到了解决的方法 ——却没有达到解决
的目的
02
04
4
1.2 团队诊断定义
团队诊断：通过对团队的望、闻、问、切，较为客观准确的把握团队状况，界定团队问题，发现关键点，为团队问题解决方案的制定提供依据。
*领导力提升-团队领导篇团队诊断
干部中心
2019-3-13
目录 CONTENTS
01 团队诊断之定义与价值 02 团队诊断之方法与工具 03 团队诊断之改善与应用
2
团队诊断之定义与价值
团队诊断定义、价值、内容以及流程
1.1 您是否也有此感受？
现状：我们通过数据或者直觉发现问题，也通过感觉或经验去解决问题，然后可能出现以下结果。