企业咨询管理大纲整理

00154企业管理咨询考核知识点与考核要求第一章咨询原理1识记：（1）管理咨询的概念：是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方法。

（2）管理咨询的类型划分：1范围划分：全局性资询、单元性咨询；2人员分类：企业内部人员咨询（企业外部环境咨询、企业专业领导资讯、企业经营顾问咨询）、外部人员咨询（需方人员咨询、体系认证前的提讯资讯、咨询机构进行的咨询）；3性质分类：企业管理咨询、企业经营分析；4应用分类:经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系咨询、管理流程资讯、营销工具与营销形式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力资源管理与开发咨询、企业文化咨询；5系统分类：基础咨询、功能咨询、产业咨询。

P39（3）管理咨询的特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。

2领会：（1）管理咨询的理由：1管理问题、2认识能力、3管理策略。

（2）管理咨询的道德要求：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同行、善于学习、咨询中立。

（3）管理咨询的品质因素：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。

3简单应用：使用管理咨询的学习设计引导自己的学习活动，使用管理咨询的品质要素评价咨询质量，尤其是进行中外咨询公司的咨询质量比较。

4综合应用：从咨询学习的导向及方法角度，分析自身管理咨询学习存在的问题，明确咨询能力提高的学习方向。

从管理咨询的特性角度，培养自己作为一名优秀的咨询师的素质。

第二章咨询定位1识记：（1）管理的三个层次：基础管理、分析管理、共同管理。

P69（2）管理促进的三种路径：方法牵引、走向融弃、优势复制。

P732领会：（1)管理咨询的基础定位在于解决管理问题：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。

这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。

以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。

（2）管理咨询的发展定位在于客户获得管理方法：帮助客户获得管理方法，即指导企业实施改进方案，并通过培训强化企业自身解决问题与良性循环的能力。

这一定位主要针对处于发展期的企业，通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题并有效的解决问题的方法。

以发展定位为主所对应的咨询公司是具有一定实力、处于发展阶段的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：实践经验丰富，且具有较强的培训能力。

（3）管理咨询的高级定位在于促进客户提升管理境界：促使客户提升管理境界，即通过咨询活动，传授经营管理理论和科学方法，从根本上提高企业管理境界。

这一定位主要针对处于稳定成熟发展时期且拥有能力卓越、高瞻远瞩的领导人的企业。

以高级定位为主所对应的咨询公司是具有相当实力、稳定发展时期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：拥有丰富的实践经验，且能够将实践经验整合提炼，形成理论方法。

3简单应用：将管理问题解决的策略思路、方法培养的三种路径、境界提升的管理原则及促进手段，分别纳入管理咨询的实践。

4综合应用：通过管理咨询定位的层次化及其不断扩展，提升管理咨询的质量、效果与竞争力，为客户创造最大的咨询价值。

第三章资询产业1识记：（1）咨询特质演变的过程：谋士咨询、企业咨询、专业咨询（2）咨询业务重点的发展：科学管理、战略管理、知识管理2领会：(1）理解资询产业在美国、欧洲、日本发展中各自形成的特点：美国咨询：领域扩展、管理专家、产品推销；欧洲咨询：规模巨大、行业规范、人才竞争；日本咨询：公共咨询、政府扶植、组织依赖。

（2）明确咨询业在中国市场上成长的现状：市场成长：客户稳定、定位鲜明、区域差别；产业现状：产业低端、人员素质、行业规范。

3简单应用：从比较的角度分析美国、欧洲与日本咨询业的发展，有哪些经验值得中国借鉴。

4综合应用：深入分析中国咨询业的发展，在产业现状及咨询品质上存在的重要问题及其深层原因。

并以此为基础，明晰中国咨询产业的方向及政策与制度的诉求：咨询品质原因：经验缺乏、文字报告、数据有限。

第四章咨询抉择1识记：（1）管理咨询的五大阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段、追踪改进阶段（最终完善阶段/后续服务阶段）。

（2）咨询竞标的四个阶段及其技能要求：问题协商、项目规划、项目建议书、演示。

（3）咨询公司与客户在咨询竞标阶段各自的目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的形象和信誉，而客户则希望挑选出一个真正能为本企业作好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济利益。

P1031咨询公司的角度1)从咨询项目中获取经济利益；2)理解客户所面临的真正问题；3)确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目；4)说服客户相信自己就是客户的选择；5)签订有关付费的法律合同；6)即便投标不成功也要建立公司的信誉。

2客户的角度1)从咨询介入所产生的结果中获取经济利益；2)寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点；3)了解咨询公司的能力；4)使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值；5)签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同；6)加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象。

（4）项目协商中咨询公司应获取的信息：P104（5）项目规划中战略分析与常规常规分析各自的内涵：战略分析：组织能力、财务管理、市场营销、人力资源、信息技术。

常规分析：活动分析、信息分析。

P105（6）咨询研究方法的类型及其内涵：学科交叉、系统研发、征兆分析、因果分析、生态分析、定性分析、具体分析。

P107（7）5W1H解析法：是一种常用的因果分析法，原理是把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。

P108（8）关键业绩驱动因素分析:驱动业绩增长的六个主要因素：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。

存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同，有效识别和利用关键业绩驱动因素，迅速提升公司业绩。

P109（9）项目建议书的结构及内容：相关问题，团队介绍：经验能力、专业人员，分析方法：分析工具、计量模型，期望结果，阶段安排：项目周期、阶段划分、阶段内容、开始时机，工作方法：团队职责、客户职责，资料提纲：资料类别、资料来源，质量评估：质量标准、评估方法，标准条款：费率开支、支持协定、标准条款。

（10）咨询工具选择的方法：知己知彼、假说显化。

P115（11）专有工具的开发方法：P117（12）模型咨询的内涵与应用：内涵：是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。

应用：1从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库；2对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告；3运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告；4利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业要求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。

P1192领会：（1）管理咨询各个流程的内涵与方法：接洽资讯：初步接洽、研究回复、深入商谈，预备资讯：预备调查、确定课程、签署协议，正式资讯：深入调查、分析问题、拟定方案、提交报告，方案实施：指导实施、总结工作，追踪改进（后期服务）：定期与客户联系、解答问题。

（2）咨询项目竞标的阶段与方法:P102（3）咨询工具的价值：(方法利用)P1183简单应用：学会利用上述识记中的方法与原理指导自己的咨询实践，比如刻画自身咨询实践的工作流程、竞标的策略与路径、客户信息的获取、项目规划的分析、研究方法的界定、项目建议书的结构、咨询工具的选择，甚至专有方法的型构。

同时学会使用5W1H及关键业绩驱动因素分析方法的使用。

4综合应用：利用本章节所学的知识，建立咨询工作良性循环发展的工作流程及其技术指标，促进自己对咨询工具的深度思考与使用。

第五章咨询问题1识记：（1）企业的三个轴:层次轴、功能轴、时间轴。

（2）企业的三层结构及其内涵：上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台，五大支柱：生产管理、销售管理、人力资源管理、研发管理、财务管理，底层基础：个人效能=意愿×能力。

（3）与上层有关的中国企业的主要问题类型：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势。

P125（4）企业弹性：企业的弹性随着时间的流逝越来越小。

P128（5）企业控制力：企业的控制力是一个起落的过程。

（6）鱼骨图分析法的内涵、类型与使用：内涵：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。

因其形状像鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。

是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”。

类型：整理问题型鱼骨图、原因型鱼骨图、对策型鱼骨图。

使用:1查找要解决的问题；2把问题写在鱼骨的头上；3召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出问题；4把相同的问题分组，在鱼骨上标出；5根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因。

6拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；7针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次；8当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

（7）与中层有关的中国企业的主要问题类型：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题。

（8）企业生命力要素PAEI内涵：是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力。

行动力P、程序力A、创新力E、整合力I。

P134（9）企业生命周期的内涵及其划分：企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。

成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。

老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。

2领会：（1）企业上层结构的主要管理职责：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台。

（2）企业生命周期各阶段PAEI的正常现象、非正常现象与管理重点:P136（3）企业生命周期理论的应用及典型时期的把握:P1393简单应用：应用问题层次识别企业上层结构的问题，应用问题功能识别中层支柱的问题，应用问题时间识别正常的问题与非正常的问题。