浅议企业发展的战略管理
浅议中小企业的战略管理
Hale Waihona Puke Ｉ １ ： ４ ・ 管理 科学
浅议 中小企业 的战 略管理
李 云凤
（ 山东省德州学院经济管理 系， 山东 德 州 ２ ５ ３ ０ ０ ０ ） 摘 要： 本文通过对 中小企业发展现状的分析 ， 提 出其存在 的战略 管理 问题 ， 并分析 为什 么要 实施 战略 管理 ， 最后提 出了解 决中小企 业的战略管理问题 的新 思路 ， 以实现 中小企业的持续健康发展 ， 获得更 多的企业利润 。 关键词 ： 中小企业 ； 战略 管理 ； 管理策略 明确正确的 目的 、 即企业 的发 展方 向。 只有方 向明确 ， 企业 的经济效 在我国 ， 中小企业数量众多。 中小企业是国 民经济和社会发展 益才能提高。正如管理专家德鲁克提 出的“ 管理效能 、 企业方 向 、 工 的重要力量 ； 是有效 利用地方性资源 的一 种 良好组织形 式 ； 是 今后 作效率” 三者之间的关系 ： 管理效能 ＝企业方 向 工作效 率。 经济发展的增长点 ； 是出 口创汇的主力之一 。中小企业有利于社会 ４ 中小企业的战略管理策略 就业 ； 有利 于科技创新 ； 有利 于地方发展 ； 有利于经济体制改革 。但 ４ ． １强化战略管理意识。 不论企业规模 的大小 ， 企业管 理者要从 是在发展过程中也存在着许多问题 。 思想上意识 到战略管理 的重要性 ， 破 除短 期主义思想 ， 培 养长期 的 ２ 中小企业战略管理存在的问题 战略意识 ，全面 了解 战略管理 对企业实现持续健 康发展 的重要 意 目前 ，大多数 中小企业管理者认为企业 不需要进行 战略管 理， 义。 不能 只关注眼前局部利益。要通过不断地学习 、 实践 、 使管 理者 认为战略管理是大企业 的事情 。因此许多 中小企业没有战略。但几 具有敏锐的洞察力 、 长远的眼光 ， 能 正确分析企业 面对 的复杂环境 ， 乎每个企业都有计 划 ， 有的管理者误把计划 当做战略严重阻碍 了企 从而制定正确的企业发展 战略 。 业 的长远发展。 中小企业 的战略管理存在的问题具体 表现在 以下几 ４ ． ２培养战略管理方面的人才 。许多 中小企业缺乏战 略管理 大 个方面 ： 部分原 因是缺乏这方 面的人才 。 因此企业应该加大投入进行 战略人 ２ ． １战略意识缺乏 。许多中小企业管理者没有意识 到战略管理 才 的培养 ， 通过激励 等多种措施 留住 人才 ， 使其 充分发挥 自身 的主 的重要 性 ， 目光短浅 ， 注意力集 中在事务性 、 繁琐性 的管理工作 ， 只 动性和创造性。同时也可 以通过 吸引外来先进人 才 ， 建立一支 实力 重视 当前的发展 ， 没有着 眼于企业长远 的发展 ， 重视生存 轻视战略。 雄厚的科技队伍 。从 而为企业战略管理奠定 良好的人才基础 。 甚 至有 的管理者认为 没有 必要 进行战略管理 。在复杂 多变的环境 ４ － ３充分发扬 民主让企业员工参与 战略 的制定 。员工参 与制定 下， 他们觉得即使制定 了战略也很难解决各种 问题 。所 以他们选择 战 略是 保证 企业战略实施 的关键 ， 当员工 了解并认 同战略 ， 那 么可 不制订企业发展的战略。 以提高员工的工作积极性 ， 各司其职 ， 每个人有明确的奋斗 目标。 从 ２ ． ２战术与战略的混淆 。战术是指取得小规模胜利或实现小规 而可 以促进整体战略的实施 。 相反如果员工不 了解战略甚至抵触战 模优化 的技术 ， 战术是执行战略 的方法 。而 战略是指 为实现某种 目 略那么会阻碍是战略的实施 ， 最后将导致企业 战略 的失败 。 因此 ， 应 标 而制定 的大规模 、 全方位 的长期行动计划 。许多 中小企业管理者 提供 自主的空间 ， 让员工发挥 自身的潜 力为企业 的发展做 出贡献 。 只注重短期 、 眼前 、 局部的利益 ， 误把战术 当做 战略 ， 靠拍 脑袋决定 ４ ． ４发挥企业优势 ， 增强核 心竞争力 。 领导者应该充分了解企业 问题 。因此使企业管理缺乏长远 性 、 全局性 、 规范性 、 有序性 和合理 自身的优势 ， 在哪一方面强 于竞 争对 手 ， 然 后集 中资 源发展这 一优 性。 势。 制定相应 的经 营战略。 做ＮＡ ， 而精 ， 精而专。 从而增强企业的核 ２ ． ３战略实施缺乏保 障。中小企业中不 乏制定战略者 。但 是在 心竞争力 。 做到“ 以己之长 ， 攻彼之短 ” 这样企 业就会处 于有利地位 。 实施过程 中往往 不了了之 ， 一方 面 ， 企业 中缺乏具有 战略管理技 能 ４ ． ５树立创新观念 ， 提高企业竞争力 。俗话说无创新无 出路 ， 作 的工作人员 ， 不能制 定出企业 战略 ； 另一方面企业资金 、 资源等 方面 为一个 企业要有创新 意识 和观念 。在发展 过程 中不 断进行科 技创 的限制也会 阻碍战略 的实施 ； 最后企业缺乏对 战略实施 的跟踪 和反 新 、 文化创新 、 管 理创 新 ， 这 样才能使企业适应 时代 的发展 、 环 境的 馈 。由于这几方面的原因使得企业 战略难 以实施 。 变迁； 才 能使 企业有更广 阔的发展空间 ； 才能使企业 在竞争 中立于 ２ ． ４没有建立完善 的企业管 理制度 ， 缺 乏决策的科学性 。我国 不 败 之 地 。 中小企业多 为家长式管理 ， 管理者个人 的魅力 和能力 对企业 的发展 ５ 结 论 有很大的影 响， 在一定情况下家长式管理能起 到很好 的效果 。但从 总之 ， 随着 中小企 业在 国民经济 中的地位 日益重要 ， 在 国民经 企业长远发展来 看 ， 这种模 式很 难克服 自身 的局 限性 ， 很多事情一 济发展 中发挥 的作用 日益突出。 我们 必须重视 中小企业 的战略管理 个人说 了算 ， 缺乏沟通 ， 缺乏企业 内外的制约和监督 ， 使得决 策的科 问题 。企业管理者要站在战略的角度制定企业发展 的方 向和 目标 。 学 性 正 确性 大打 折 扣 。 破 除传统 的短期主义思想 ， 实现企业更长远的发展。 ３ 中小企业进行 战略管理 的必要性 参 考 文献 ３ ． １有助 于企业树立长期 观念 ， 克 服短期行为 。战略是一 种宏 【 １ ］ 梁 日杰． 论 中小企业战略管理『 Ｊ １ ． 中国经贸导刊， ２ ０ １ ０ ， ２ １ ． 观长期 的企业运 作思想 ， 企 业缺乏战 略损失 的是全局 ， 失去 的是未 【 ２ 】 白玉凤． 浅谈 中小企业战略 管理『 Ｊ ］ ． 经管空间， ２ ０ ０ ９ ， ９ ． 来 。中小企业管理者树立正确的适宜的战略关念 ， 将 有利于打破短 【 ３ 】陈玉婕 ．浅析 小微 型企业的战略 管理 『 Ｊ １ ．经 营管理 企业导报 ， 期观念 ， 树立企业发展 的长远 目标 ， 增强企业经 营运 作的 主动 性和 ２ ０ １ ２ ， １ ７ ． 预见性 ， 更好 的促进企业 的进一步发展 。 ［ ４ ］ 张俊． 我 国中小企业战略管理浅析［ Ｊ ］ ． 商场现代化， ２ ０ １ ２ ， ９ ． （ 上 旬刊） ３ ． ２有利于企业资源的优化 配置 。中小企业 在人力 、 物力 、 财力 总 第 ６ ９ ４期 等方面受到诸 多制约 。有必要对企业 的资源进行合理的配置 。通过 ｆ ５ １ 寅 ｌ ｊ 丹冲 小企业战略管理的瓶 颈缺 陷与突破研 究， ２ ０ １ ｌ ， ｌ １ ． 制定战略规划 ， 明确企业的主要任务 ； 明确在 目 标市场上 的定位 ； 明 【 ６ 】 曹智 学． 中小 企 业战 略 管理 现 状 、 成 因及 管 理 『 Ｊ ］ ． 中外 企 业 家， 确短期 目标 和长期 目标 ； 从而使资源分 配合理化 ， 提高资源运 用效 ２ ０ ０ ７ ， ３ ．
中小企业可持续发展财务战略管理浅议
中小企业可持续发展财务战略管理浅议
郭红秋
（ 建漳 龙 实 业 有 限 公 司 ，福 建 漳 州 ３３ ０ ） 福 ６ ０ ０
摘
要：随着我国经 济体 制框架结构的不断完善，全球经济的不断扩张，中小企业的财务战略管理的重要地位也越来越
显现 ，中小企业如何实现企业的 可持续发展 ，已成 为社会关注的问题 。中小企业作为市场经济 的重要 主体 ，更需要科学的财
文章编号 ：１７ ．４ ７（ ０ ２ ３０ ７ ．４ ６ ３ １１ ２ １ ）０ ．０ ８０
： 改革开放 以来 ，中小企业正逐步成为发展社会生产力的生力军，是大企业的发展根基，同时也是我国
经 济增 长 的支 持 力量 ，也 是技 术创 新 的重要 力量 ，对 营造 良好的市 场经 济起着 主 导性 作用 。
存在 诸 多漏洞 ，没有 形成 存 货 的采购 计划 ，盲 目采购 ，无存 货 的内部监 督 与检查 制度 ，造成 企业 内部资源
浪 费，企业 的 内部控 制 等同 于 内部监 督 ，内部监 管不到 位 ，不 利 于企业 效益 的有 效提 高 ，影 响 了投 资者的
投 资有效性 ，增 加企 业 的投 资风 险 。
收稿 日期 ：２ １－０ －２ ０２ ７ ２
作者简介：郭红秋 （ ９ ３ ） １７ 一 ，女，吉林松原人，会计师 ，本科 。
第 ３期
郭 红秋 ： 中小企 业 可持பைடு நூலகம் 发展 财务 战 略管理 浅议
７ ９
企 业 的资金 ，使 中小企 业 的资 金未 能及 时回笼 ，如果 遇到 中小 企业真 正急 需 资金 时 ，拖欠 企业 也不会及 时 归还 ，严重 时会 导致 企业 资金 链 断裂 ，给企 业 的经营带 来很 大 的经营 风 险； 由于 中小企业 的管理 者大 多数 是 家族式 管理 ，企业 的财 务人 员也 多是 自己的直 系 亲属 ，对 财务 内部 控制 不规 范 如对 企业 的存 货管理也
企业制定战略规划存在的问题及对策探讨
企业制定战略规划存在的问题及对策探讨企业在发展中，为了提高企业的发展质量，需要制定中长期规划，对企业的整体发展有清晰的了解和计划，并通过战略规划的方式落实企业的发展目标，使企业在发展过程中能够解决发展问题，提高发展质量。
但是从目前企业的战略规划制定及落实来看，受到多种因素的影响还存在一定的问题，如何提高企业战略规划效果，如何做好战略规划的落实，对企业的发展都具有重要影响。
因此，我们应立足企业发展实际，探讨战略规划存在的问题并制定科学合理的应对措施，为企业的战略规划制定和落实提供有力支持。
标签：企业战略规划;问题;对策企业在战略规划制定过程中，既要清楚战略规划的作用，同时也要分析战略规划存在的问题，采取有效的应对措施，保证企业在战略规划制定过程中能够达到预期目标，能够为企业的发展奠定良好的基础，使企业在发展质量和发展有效性方面通过战略规划的落实得以提升。
结合当前企业发展实际，在战略规划制定中，应当对存在的问题进行深度分析，并结合企业的发展实际制定科学的战略规划及落实措施，为整个企业的发展奠定良好的基础，使整个企业在发展过程中能够达到预期目标。
一、企业战略规划的作用（一）有利于企业聚焦发展目标企业制定战略规划有利于企业聚焦发展目标，能够使企业在发展过程中明确发展方向，根据战略规划的要求制定具体的企业发展措施，使整个企业在发展质量方面得到保障。
目前企业制定科学的战略规划已经成为企业发展的关键要素，对整个企业发展产生直接的影响，根据企业发展实际以及企业发展的具体情况制定科学合理的战略规划，对实现企业发展目标和规范企业的发展行为具有重要影响。
因此，战略规划是企业发展的重要组成部分，也是提高企业发展的重要手段，对整个企业的快速发展和企业的稳定成长具有重要影响。
（二）有助于修正企业发展行为企业在发展过程中制定战略规划，能够修正企业的发展行为，能够找出企业的发展问题，能够对照企业的战略规划，制定科学的发展措施，使整个企业在发展质量方面得到强化，根据企业的发展实际和企业的发展要求制定完善的发展策略。
浅议企业文化与企业发展战略
在现代企业 巾， 文化 、 理念 、 战略是企业生存与发展 的 ３个要素 。文 化 决定理 念， 理念决定战略 。 如何构建优秀企业文化 ， 保证企业发展战略 的实施 ， 促进企业 的发展 ， 是现代企业急需解决 的问题。
维普资讯
科技情报开发与经济
文章 编 号 ：０ ５ ６ ３ （ ０ ８ ｌ— ｌ ｌ０ １０ — ０ ３ ２ ０ ）０ Ｏ ７ 一 ２
Ｓ ＩＴ Ｃ Ｎ ＯＲ ＴＯＮ Ｄ Ｖ Ｌ Ｐ Ｎ Ｃ— Ｅ Ｈ Ｉ Ｆ ＭＡ Ｉ Ｅ Ｅ Ｏ ＭＥ Ｔ＆Ｅ Ｏ ＯＭＹ ＣＮ
１ 企业文 化 的含义 及其 特点
文化 是 社 会 巾 的人 经 过 长 时 间 的共 同 生 活 后 ， 自然 而 然 形 成 的共 同
的价值观念 和行为规范 。在社 会生活中 ， 人的行为往往会受 到文化的影
响 。 企业 是 社 会 存 在 和 发 展 的基 本社 会 组织 ， 是 一 个 大 社 会 中 的 小 社 也 会， 因此 企业 文 化对 于 一 个 企 业 的 发 展 也 会 产 生 深 远 的 影 响 。 企 业 文 化 是 在 一 定 的 社 会 经 济 条 件 下 通 过 社 会 实 践 所 形 成 的并 为
业文化 ， 企业就能形 成 自己的核心竞争力 ， 在竞争 日益激烈的市场 上立
于不败之地。第 三 ， 企业只有具备 了大家认 同的优 秀文化才会产 生凝聚
循 的 共 同意 识 、 值 观 念 、 业道 德 、 为 规 范 和 准 则 的 总和 。 实 际 出发 ， 讨 了企 业 பைடு நூலகம்价 职 行 从 探
文 化 对 企 业发 展 战略 的影 响 。
浅议财务总监在企业战略管理中的角色定位
浅议财务总监在企业战略管理中的角色定位标题一：财务总监在企业战略制定中的作用分析财务总监在企业战略制定过程中发挥着至关重要的作用。
首先，财务总监通过全面深入地了解企业内外环境，把握市场趋势和变化，为企业制定长远的战略规划提供了有力的支撑。
其次，财务总监可以对企业目前的财务状况进行全面的评估和分析，提出更加合理的财务方案，为企业未来的战略实施提供核心支撑力量。
此外，财务总监还可以协助企业高层管理层对竞争对手的财务状况进行深入分析，发挥预测和预警作用，提高企业的竞争力。
总的来说，财务总监在企业战略制定中，是一个重要的参谋层，主要负责提供金融方面的专业建议和支持，以指引企业高层决策。
同时还需要关注市场变化和竞争态势，把握商机，为企业制定周全谋略提供了资源和平台。
标题二：财务总监在企业战略执行中的角色分析财务总监在企业战略执行中也发挥着重要的作用。
在企业实施战略过程中，财务总监可以提供具体的财务计划和执行方案，确保企业战略顺利实施。
此外，财务总监还可以协助企业高层管理层制定KPI，对中低层管理层进行考核和激励，提高企业员工的满意度和战斗力，进一步保证了企业的绩效和效益。
总的来说，财务总监在企业战略执行中，是一个实施和落实者，主要负责财务计划的构建和实现，同时还要注意对中低层管理层的规范性和控制力，对于企业长期的成功发展具有至关重要的意义。
标题三：财务总监的核心职责分析财务总监作为企业的财务管理者，主要承担着核心职责，这包括：1、确定公司的资本结构和融资策略；2、制定并监控财务预算，提供财务报告和解释，评估业务风险和机会；3、合规和内部控制管理；4、进行财务分析，为企业提供投资、合并和重组的建议；5、管理现金流，包括预测未来的现金流，提出现金流管理计划和确保现金管理策略的实施；6、管理财务团队和提供培训；7、与内部和外部利益相关者交流和沟通，包括投资者、银行、当地政府和管理层等。
总的来说，财务总监的核心职责是重要且繁琐的，需要具备广泛的知识和经验，且必须亲手将政策落实到企业实际运营中，以此帮助管理层提高企业的成本控制、财务效益和竞争力。
浅议企业战略管理会计
种观 念 。它 的应 用 首先 表现在 塑 造人 的理性 思维
目标 才是 系统 的最 高 目标 ，只有 整体 最 佳才 是最 优 的管理 决策 ，只有牢 固树 立 整体 观念 才能 有助 于企 业 内部 的协调 运 作 ，增强企 业 内部组 织 间的 目标一致性 ， 减少 内部 职能 失调 。要 摒弃 过去 那种 把 控制 仅仅 停 留在结 果上 的做 法 ，真正 通
战略 目 标时 ，企业应首先明确 自身的优
势 和劣 势 ，对 于劣 势 ，企业 必须从 战略
高 度 进行 深 人 地 分 析并 切 实 加 以改进 ，
破 产 、倒 闭的现 实命 运 中吸取 教训 ，认 真领会 并充 分利 用 战略管 理会 计 中的可 持 续 发 展 思想 来 指 导 自己 的决 策行 动 ，
使与管 理相 关 的事 项 都做 到心 中有数 。所 谓 为 战略
管理服务 是 指数量 化体 系 建立 是 以战 略管理 为基
础， 数量化指 标 的建 立和监 控是 为战略 管理服 务 的 ， 战略管理 需要 什么 数据 ，数 量化体 系 中就要 建 立什
么指标 ，提供什么样 的指标 ，一切 以战略管理的需
随时根 据环 境 的变化 采取 统一 、迅速 的
应变 策略 。
企 业生 产经 营各 个环 节 、各个 方 面都 和 企 业整 体 目标联 系起 来 ，达 成企业 整体 竞 争优势 。 （四 ）可 持 续 发 展 的 观念 。可持 续
发展 是 指 ： 能 满 足 现 在 的需 要 ，但 不 “ （ ）深 入 分 析 企 业 所 处 的 “ 略 一 战 三角” ，制定 企业 长期 发展 的战 略 目标 。
浅议服务于企业战略的战略成本管理
贯穿于战略管理循 环， 通过战略性成本信息的 提供 、 分析和利 用． 帮助企 业管理者形 成和评
价企业战略 ， 企业竞争优势的形成和成本 促进 持续降低环境的建立， 而达到有效地适应企 从
业外 部 环 境 变Байду номын сангаас化 的 目的 。
业的外部环境 更加复杂 ， 在激烈的市场竞争中 随时有可能失去现有的竞争优势， 实施战略管 理 已成为企业发展的 然趋势。 所谓企业战略
一
略就是通过有效的途 径及方 法， 以低于竞争对
手的成本为顾客提供 同样的或更 高的价值 ， 即 砍掉不能增加客户价值 的成本 ， 以获得 同行业
平 均 水 平 以 上 的利 润 。例 如 ， 当一 个 企 业 的 产
、
品已经在市场不 占 势时， 可以选择重新设 优 就 计产品 。 降低构成产品 的零件数量 ， 降低成本， 从而降低顾客的购买价格和售后服务成本。 差 异化战略是 通过产品差异使竞 争对手之 间有 了差别 ， 为顾客提供 一些竞争对手没有提供的 东西来创造竞争优 势。要求产品的独特性 ， 使 其 不同于竞争对手 的产品 。如 果 当竞 争对手
环境， 整合 、 优化 内部资源和能力。 不断实现企 业与外部环境动 态平衡的管理过程。 有效的战略管理 对企业的发展 或组织 的 成功至关重要 ， 全球 市场竞争、 术革新、 技 管理 不断创新的压 力已使 成本管理 比以往任何 时 候都关键和 变化莫测 ， 为适应瞬息万变的外部 市场环境 ， 取得持 续性 的竞争优 势， 成本管理 也必须从传统 的产品成本核 算、 成本控 制转变 为更广义的战略成本管理。 战 略成本管理的内涵及特点 战略成本管理的 内涵 ： 战略是 对全局 的发 展 目标和发展趋 向所作的谋划 。 是指导全局 的 计划和 策略。 战略成本管理是在 传统成本 管理 系统的基础上 ， 按照战略管理的要 求而发展起 来的新 的成本管理 系统。 战略成本管理指 的是 根据一个组 织经营战略 中的具体成本动因、 内 部的价值链 。 以及组织在一个更大的价值链 中
浅议关于企业实施战略管理
文章编号 ： Ｃ Ｎ４ ３ 一１ ０ ２ ７ ／ Ｆ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ９ —０ １ ５ 分 配企业 的全部 资源 ， 从 而使 企业获 得某
—
种模式 。这种模式界定着企业正在从 事
种竞争优 势。 目前 ， 美 国、 日本 、 西 欧、 加拿 的， 或者应该从事的经济业务 ， 以及界定 着 理作为加 强企业 管理 的重要 内容 ， 并 得到 狭义 的战略 定义 中， 企 业的 目的确 定过 程 普及 。而在 我 国， 由于市 场经济 运行 的不 与 战略制定 过程虽 然互 相有联 系 ， 但它们
企业 管 理
浅 议 关 于 企 业 实 施 战 略 管 理
任 清华
摘
企 业 活动的实践 。不同的管理学家或实际工作 要： 企 业要 实现 长期 发 展 ， 把 企 业 做 大 是企业பைடு நூலகம் 营范 围的科 学规 定 。同 时，
做 强， 就要 着 力 实施 战略 管理 。本 文力 求 战略又是制定各种计划 的基础 。更具体 地 者由于 自身的管理经历和对管理的认识不
从 管 理 理 论 和 管理 实 践 的 结 合 上 研 究和 论 讲 ， 战略是在 符合 和保 证实 现企业 使命 的 同会对 企业 战略给以不同的定义 。在广义 述 了企 业 战 略 管理 的谋 划 和 实施 。
管理 方 法
条件 下 ， 在充 分利 用环 境 中存 在 的各种 机 的战略的定义 中， 战略的概 念包 含着企 业 境 的关 系 ， 规定企业从事 的经营范围 、 成长 斯认 为 ， “ 战略是 目标 、 意图或 目的 ， 以及 未
关键词 ： 战略 管理 ； 要 素； 战略 目标 ； 现代化 会 和创造 新机会 的基 础上 ， 确 定企业 同环 的 目的。美 国哈佛大学商学 院教授安德 鲁 中图分类号 ： Ｆ ２ ７ Ｏ 文献标识码 ： Ａ
浅议企业战略转型实现降本增效管理对策
４ ． 落实 “ ５ 条举措” ， 全面提升 成本管控 能力 在实施企业 战略转型 的同时 ， 在 目前成本管控 的基础
个机组 可改造 为 ３ 个机组 ， 在用工 总量不 变的情况 下使实 上 ， 以 开 展 管理 提 升 活 动 为契 机 ，认 真 实施 以 下 ５条 举 措 。
定 扎实基础。
强化 合作 共赢理念 ， 杜绝 漠视 分包 商利益 的行 为 ， 做 到责
（ ３ ） 加 快推进体制创 新 ， 深 化组织机构改革 ， 有计 划地 任 共 担 、 利益 共享 ， 逐 渐 培 育和 拥 有 一 批 能 力 强 、 信誉好 、 合理调 整组织 结构 ， 更好地顺 应发展规模 与经营效益 的协 忠 诚 放 心 的 战 略 分 包 商 。 调 一致 ， 在保持 工程施工传 统优势 的基础上 ， 寻找并及 时
（ ２） 借 鉴四川油建 等企业 的经营管理 经验 ， 大胆 尝试 场 化 运作 ， 充 分利 用 社 会 资 源 ， 走“ 施 工 ＋管 理 型 ” 的道 路 ，
并 推行 ２ 亿 元 以下 工 程 以 及 自揽 工 程 Ｅ Ｐ Ｃ总 承 包 ， ２ ０ １ ３年 创造 新 的效益 。认真 总结 以往 分包 工程 与分包商 管理 的
抓住 各种机会 向高端业 务迈进。
在具体工作 中要注重实施 “ 三关” 、 “ 五化” 等管理举措。 “ 三 关” ， 即分包商准 入审核关 、 实地考察 关、 年度 考核 关 ，
（ ４） 加 快 培 训 和 储 备 优 秀 的项 目管理 人 才 队 伍 和 机 组 通 过 严 把 关 、 硬 考核、 细管理 ， 实现 分 包 商 的优 选 和 动 态 管
浅议企业战略管理会计的内涵及其特征
不 同 。有 的学 者认 为 战 略 管 理 会 计 提 供 的 信 息 仅 包 括 企 业 本 身 以
以建 立 和 维 持 持 久 的 竞 争 优 势 为 核 心 ， 总 结 历 史 经 验 、 整 现 在 调
浅 议企 业战略 管理会计 的 内涵及 其特征
马 晓 涛 赵 艳 军
（ 矿 集 团 公 司 矿 工 报 社 鹤 矿 集 团公 司 财务 管 理 部 ） 鹤
【 摘 要】 略 管理会 计 的形成 和 战略 管理 的产 生有 着 密切 的关 系。 管 战
统 中 的 一 个 新 领 域 ， 从 战 略 的 高 度 围 绕 本 企 业 顾 客 和 竞 争 对 手 它 组成 的战 略三角 ， 提供 顾客 和竞争对 手具有 战略相关性 的外 向 既 型 信 息 ， 对 本 企 业 的 内 部 信 息 进 行 战 略 审 视 ， 助 企 业 的 领 导 者 也 帮 知 己 知 彼 ， 行 高 屋 建 瓴 式 的 战 略 思 考 进 而 据 以 进 行 竞 争 战 略 制 进
三 、 略 管 理 会 计 的主 要 特 征 战
企 业 战 略 管 理 则 是 围绕 企 业 战 略 而 展 开 的 一 个 有 机 过 程 ， 一 般 认 为 它 包 括 四 个 方 面 的 内容 ：、 境 评 价 。 为 了 维 持 整 个 战 略 １环 管 理 过 程 的顺 利 运 转 ， 终 达 到 战 略 目标 ， 取 战 略 竞 争 力 和 超 额 最 获
定 和 实 施 。而 王 化 成 和 杨 景 岩 教 授 认 为 ： 略 管 理 会 计 是 以 企 业 战 价 值 最 大 化 为 目标 运 用 灵 活 多 样 的 方 法 ， 集 、 工 、 理 与 企 业 收 加 整
企业战略与管理
企业战略与管理企业战略与管理是现代企业成功发展的基石。
随着市场竞争的日益激烈和商业环境的快速变化，企业必须制定有效的战略和管理措施来适应这个变化不居的时代。
本文将探讨企业战略与管理的重要性，以及一些有效的战略和管理方法。
一、企业战略企业战略是指企业为实现长期目标而制定的计划和行动方案。
它涉及到企业的使命、愿景、价值观以及目标和优先事项的设定。
企业战略的制定需要考虑内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、科技发展等。
企业战略可以帮助企业确定发展方向、优化资源配置以及提高业绩。
在制定企业战略时，企业可以采用多种方法，例如：1. SWOT分析：对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以制定相应的战略。
2. 五力模型：通过评估供应商、购买者、竞争对手、替代品和新进入者的力量，来确定企业在行业中的竞争地位，并制定相应的战略。
3. 价值链分析：对企业价值链上的各个环节进行分析，找出关键的价值创造环节，并制定相应战略以提高竞争力。
二、企业管理企业管理是指对企业资源的合理配置和有效利用，以实现组织目标的过程。
它包括了策划、组织、领导、控制等多个方面的活动。
一个良好的管理体系可以提高企业的效率、减少成本、提高绩效。
在现代企业管理中，有许多不同的管理方法和理论。
以下是一些常用的管理方法：1. SMART目标管理：确定具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的目标，并通过确定关键业绩指标来监测目标的实现情况。
2. PDCA循环：通过不断地计划、执行、检查和调整，以持续改进企业的业务流程和绩效。
3. 团队建设：通过培养协作、沟通和解决问题的能力，建立高效的团队，以促进工作效率和创新。
三、战略与管理的关联企业战略和管理是密不可分的。
战略为管理提供了方向和目标，而管理为战略的实施提供了支持和保障。
良好的战略需要有效的管理来推动实施，而有效的管理需要有明确的战略来引导。
战略决策涉及到分析、定位和选择等方面，而管理活动则包括组织、协调和控制等方面。
企业战略管理的论文
企业战略管理的论文浅议企业战略管理摘要：实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。
在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业中的重要性。
关键词：企业战略管理品牌战略“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态过程。
其本质从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次的管理理论，它是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。
战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。
这种管理方式的特点是指导企业全部管理活动的企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的制定要结合企业实际企业规模扩大并不等于规模经济,那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业，并在短时期内迅速膨胀构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。
浅议中小企业的战略管理
计划 ） 也就 是一 个个 战略规 划 。因此 ， 战略来 源于 战争 和军 险， 形 不成 规模 效益 ， 难 以有 较强 的研 究开 发能力 。这 就要 求 划（ 企 业 站得 高 ， 看 得远 ， 要有 长远 打算 ， 着 眼中 长期效 益 ， 不 图一 事 活动 ， 但现在 已经渗透 到政 治 、经济 、文化 、社 会活动 中 ， 时之小 利而 致企业 行为短 期化 ， 要 求企业 能主动预 见发展 中的 拓展 到了宏观 经济和微观 经济活动 中。 机 会和威 胁 ， 并对 此做 出积 极反 应 ， 掌 握 自己命 运 。 中小 企业 ２。 企 业 战 略管 理 的涵 义 企 业 战 略管 理 是 指企 业在 总 结 历 史 经 验 、调 查 研 究 现 加 强战略管理 正是适应 市场经济环 境的生存 发展需要 。 状 、预 测未来 发展的基 础上 ， 企业 制定 发展 战略 和实施 战略 的
浅议建筑施工企业的转型发展战略
浅议建筑施工企业的转型发展战略近年来，随着建筑行业的不断发展和变革，建筑施工企业也面临着转型发展的重要时刻。
传统的建筑施工企业在面对新的市场环境和需求时，需要调整发展战略，以适应新的市场趋势和发展需求，实现转型升级，提升竞争力。
本文将浅议建筑施工企业的转型发展战略，以期为建筑施工企业的转型发展提供一些思路和借鉴。
一、了解市场需求，拓展业务范围随着城镇化进程的加快和社会经济的不断发展，建筑市场需求也在不断增长和升级。
建筑施工企业应该紧密关注市场动向，了解市场需求的变化，拓展业务范围，以满足不同层次客户的需求。
建筑施工企业可以通过技术升级和创新，扩大业务范围。
传统的建筑施工企业在施工方面积累了丰富的经验和技术，但是单一的施工业务已经不能满足市场需求。
可以考虑在施工的基础上，增加设计、规划、材料供应等全产业链服务，以提升企业的综合服务能力。
建筑施工企业可以通过市场调研和客户需求分析，开发新的业务领域。
随着绿色建筑、智能建筑等概念的不断提出，建筑市场对于环保、节能、智能化的需求也在不断增加。
建筑施工企业可以通过开发新的业务领域，如绿色建筑施工、智能化系统安装等，实现业务的拓展和升级。
二、加强管理创新，提高施工效率建筑施工企业在转型发展中，需要加强管理创新，提高施工效率，以适应市场竞争的压力。
传统的建筑施工企业在管理方面可能存在着各种问题，如人力资源配置不合理、施工计划执行不到位等。
需要加强管理创新，提高施工效率，实现企业的转型升级。
建筑施工企业可以通过信息化建设，实现施工管理的智能化。
传统的建筑施工企业在管理方面可能存在着信息不透明、流程不规范等问题，导致管理效率低下。
可以通过引入先进的信息技术，如建筑BIM技术、施工管理软件等，实现施工管理的智能化，提高管理效率。
建筑施工企业可以通过流程优化和标准化管理，提高施工效率。
传统的建筑施工企业在施工过程中可能存在着工序繁琐、流程不顺畅等问题，导致施工效率低下。
浅议建筑施工企业的转型发展战略
浅议建筑施工企业的转型发展战略1. 引言1.1 背景介绍建筑施工企业是国民经济发展的重要支柱之一，承担着城市建设、基础设施建设等重要任务。
随着社会经济的快速发展和城市化进程的加快，建筑施工企业面临着新的挑战和机遇。
传统的施工模式和管理方式已经不能适应时代的发展需求，需要进行转型升级。
在当前市场环境下，建筑施工企业面临着市场竞争激烈、技术变革迅速、人才储备不足等问题。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，建筑施工企业需要进行转型发展，寻求新的突破口和发展方向。
只有不断创新技术、改进管理模式、加强人才培养，才能适应市场需求的变化，保持企业竞争力和可持续发展能力。
本文将重点讨论建筑施工企业转型发展的关键策略和方向，探讨如何在当前市场环境下进行技术创新、管理模式改进，以及加强人才培养，从而实现企业的转型发展和可持续发展。
【200字】1.2 问题提出建筑施工企业在当前社会经济发展的大背景下，面临着诸多转型发展的问题和挑战。
随着市场竞争的日益激烈，传统的施工企业已经难以适应新的市场环境和需求。
一方面，施工企业在项目管理、技术创新、人才培养等方面存在着不足，导致企业发展受到限制；国家对建筑行业的政策和规范不断调整，企业需要不断适应新的法规和标准。
建筑施工企业急需寻找新的转型发展战略，来应对当前的挑战并取得持续的发展。
在这一背景下，本文将对建筑施工企业的转型发展战略进行深入分析和探讨，以期为相关企业提供有益的参考和借鉴。
2. 正文2.1 市场环境分析市场环境分析是建筑施工企业转型发展战略的重要组成部分。
在当前经济下行的大环境下，建筑市场需求不断增加，但竞争也变得更加激烈。
建筑施工企业需要深入了解市场环境，把握行业发展趋势，为企业发展提供战略指导。
从宏观经济层面来看，建筑施工业受国家宏观经济政策的影响较大。
当前，我国经济转型升级势不可挡，建筑业也面临着提质增效的要求。
政府鼓励绿色建筑、智慧建筑等发展方向，建筑施工企业需要抓住机遇，与政府政策相契合，积极推动企业创新和发展。
浅析企业战略执行管理
（ 接第 １ 上 ４页 ）
一
新 、 战略分解 ，到年度 预算 、资源 配置 、过程监 督 ， 客户成果交付 、价值评估 、绩效考评与激励 等 ，必须 做 到环环 相扣 ，才 能实现战略从宏观到具体 ，步步深 化 ，才能实现从 战略到运 营的一脉相承 ，可见机制建 设 至 关重要 ，重 点从 以下 四方 面做起 ： １ 建立 基 于市场 洞察 的战略规 划 管理机 制 。市 ． 场洞 察 是 战略规 划 的有 效输 入 ，通 过敏 锐 的市 场 洞 察有 助于 理解 市 场 发展趋 势 、把握 客户 和竞 争 对 手 的动态 ，在市场变化 中了解客户需求 ，快速发现市 场 机会 ，为 战略规划 、业务设 计和 战略执 行提供 支撑 ， 从而 保 障 战略 与市 场的 高度 契合 ，极 大地 增 强 战略 的可 执行性 。 ２． 立基 于市 场一 战略 绩 效主 线运行 的资 源配 建 置 管理机制 。资源配置是 战略 目标 落地 的关键 ，实现 与 战略 和市 场相 适 应 的资 源配 置 ，要 求对 资 源进 行 高效 的规划 、匹配及使用 。现在 不少企业 的资源 配置 方 式多 以依 靠 行政 指令 为 主 ，缺乏 以战略 和 市场 为 依据 的资源 配置管理 机 制 ，往 往疲于 “ 应急 ” ，因而 很难 围绕一 个 主线 形成 资 源合 力 ，非常 不利 于 资源 价值最大化 的实现 。资源配 置管理 ，需要根据 业务需 求确 定组 织机构 和组织 定位 、职能分 工及 职责划 分 ， 战 略 执行 首 先 应 深 入 到 员工 梳理 、明晰授权体系 ，并制定组织运作规则 ，固化从 员工 是企 业 战略 的执 行者 ，如 果不 从思 想上 清 业 务计 划 到资 源配 置 的流 程和 制度 ，形 成 长效 管理 楚地 认 识 、理解 企业 的 战 略 目标 ，甚至 对其 产 生抵 机 制 ，进 而实现 市场一 战略绩 效主 线牵 引下的组 织 、 触 ，战略就不可 能在 日常工作 中得到贯彻执行 ，战略 人 力 、资金 等资 源高效 配置 。 落地也就很难成功 。 因此 ，如何让 员工理解战略 、让 ３． 源配 置实施 的管理 原则 及方 法。为保 障资 资 他们 的思维 方式和 行动都 能跟着 战略 “ 转型 ” ，就 显 源 科学 配 置 ，需 坚持 责权 对 等 、效率 优 先 的基 本原 得尤 为重 要 。 则 ，资源规划要做到统筹规划 、分层 负责 、权责匹配 ； 无论是 公司 ＣＥＯ 还是 中层管理者 ，或是基层 员 资源 获取要做到整体运筹 、分层实施 、奖罚分明 ；资 工 ，他们都对 战略制定及 战略执行有着 重要 作用 。从 源配 置要做 到聚焦重点 、动态优化 、盘 活资源 ，以调 经历 了多次成功转 型的百年 “ 字号”企业诺基亚及 动 不 同层级 组织 高效 获取及 利用 资源 的积 极性 。 老 Ｉ Ｍ 等公 司的发展历程分析可知 ，其管理者不仅积极 Ｂ 资源 配置 应 首先在 战略规 划 阶段 明确 资 源需 求 参与 战略 的制定 ，还积极将 战略宣贯 和战略执行作为 及资源配置策略 ；其次 ，资源配置 的关键 在于根据市 自己 日常工 作的一部分 ，将 战略分解到每一层员工 的 场洞察进行业务规 划 ，确定组织能力要 求 ，分析 资源 工作 中 ，使 战略和每位员 工工作 紧密结合起来 ，使大 需求 ，制定 资源获 取策略和计划 ，进 而与 战略 目标进 家都 关注 战略 ，更重视 战略执行 的结果。在这些企 业 行匹配 ；第三 ，资源配置过程 中非常看 重沟通在其 中 中，员工 已将战略执行视为 了 自己的本职工作 ，正是 的作 用 ，沟 通不 仅 仅是 发 出一 些 邮件 或者 召开 几 次 这样全 面、系统 的渗透 ，才为战略的高效执行和成 功 会议 ，而应 积极 参 与到 与 董事 会和 各级 组 织上 下 的 实施 夯实 了基 础 ，成 就 了举 世闻名 的伟大企 业 。 交 流和 沟通 中 ，并 向他 们 介绍 为什 么 要做 出这 样 的 选择 ，需要 如何 去实施 ，并 指出在 实施过程可 能遇到 二 、战 略 执行 强 调 战 略与 运 营 管理 高 度 融 的困难 和预 期取 得 的成 效 。如 果 能得 到董 事 会和 各 合 机 制 的 建 立 层 组织 的理 解 和支 持 ，无 疑对 企业 战略 落地 来说 将 战略 落地 与运 营 管理 过程 密 不可 分 ，在 战 略与 是 非常 重要 的 。 （ 转 第 １ 页） 下 ６ 运 营的闭环管理机 制 中，从市场洞察 、战略制定与更
企业战略成本管理浅议
国 ０
雷 园
盟 锻
渠 道 的纵 向联 系 等 。例 如 改 善 企 业 技术 装 备 使 产 品 满 足 客 户 要 求 和 优于 竞 争 对 手 ， 就 是 完 善 结 构
制策略等 。 术 开 发 ；（ ）人 力资 源 管理 ； （ ３ ４） （ ） 战 略 定 位 与战 略 成 本 企 业 基 础 设 施 。 一
活 动 中去 。 具 体 分 配 方 法 如 下 ： 第 一 ， 当 成本 与价 值 活动 的 因果 关 系 可 直 接 认 定 时 ， 应 与 其
以 此 来 建 立 企 业 的 战 略 成 本 管
ห้องสมุดไป่ตู้理 。
调 运 作 ， 减 少 内部 职 能 的重 叠 与
战 略成 本 管 理 首 先 要 求 企 业
失调 ， 使 企 业 成 本 资源 得 以有 效
配置 。
必 须 明 确 其 战 略 定 位 。 一 般 而
言 ， 企 业 可 有 三 种 基 本 战 略 ：成 本 领 先 、差 异 化 和 目标 积 聚 。 不
素 ， 而 且还 要 关注 外 部 的 竞 争 环 境 、特 别是 客 户和 竞 争 对 手 的价 值 链 构 成及 其相 对 成 本 地 位 ， 从
更 广 阔 的视 野 审 视 企 业 成 本 ， 以 求改 善企 业 成 本 地 位 ， 获取 竞 争 优势 。我 国加 入 ＷＴ Ｏ后 ，我 们 除 了 关 心 本 国 客 户 ， 还 要 关心 世界 客 户和 关心 国际上 的竞争 对手 ，
浅议实施企业发展战略规划的保障措施
权益 ，完善并 实施职工 与企业共 同发 展计划 ，切实加 党建 思想政 治，工作单位 ：中铗 二院昆明公 司。
３０６ 工会博览·２０１１·１０中旬刊
十一 届全 国人 大四次会议 通过 了 （《中华人 民共和 国国 合作领域 ，积极推 进联合开 发和技术 交流 ，形 成互动
民经济和社会 发展第十二 个五年规 划纲要》 。央企按 机制 。加 强科研项 目管理 ，从项 目立项 或合 同签订开
照国资委的要 求 ，结合 实际制订 了各 自的十 二五发展 始 ，全过 程跟踪管 理 ，及时 解决人 员，经费 问题 ，把
较为完善和有效运行的内部控制体系，同时对各项管 力 。
理制 度进行优化完善 。
六 。严格 生产 监管 ，从安全运营上保障战略规划实
四 ．强 化科技创新 ，从技术上保障 战略规划 实施 施
工会博览 ·２０１１·１０中旬刊 ３０５
学术探讨
关于煤矿物资供应与管理的探讨
文／师 占荣
摘 要 ：物资供应 管ｌ －ｒ作是煤矿安全 ．稳 定 ．有序生产 的前提 ，但由于煤矿生产 的特殊性 ，设 备配套性
创建环境 、职业健康 安全体 系 ，全面推进 安全标准 化 充分发挥党组织政治核心作用 ，以生 产经营工作为
管理 ，使安全 工作 与 Ｅｔ常工作融 为一体
中心 ，加 强和改进 党建思想政治 工作 ，切 实履行好保
七 、倡导和谐发展 ，从精神上 保障战略规划 实施 证监督和 服务 的职 责 。党组织 要协调处理好 各方面 的
一 加强战略管理 ，从管理上保障战略规划实施
五 加强队伍 建设 ，从人才上保障战略规划实施
战略管理是企业的灵魂 ，战略实施是战略管理的 坚持以市场为导 向，以需求为 目标 ，进一步建立和
浅议公司治理与战略管理的关系
浅议公司治理与战略管理的关系【摘要】公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。
公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。
本文并进一步探讨了对我国企业的启示。
【关键词】公司治理战略管理公司价值一、引言公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。
企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。
二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争”从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。
公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。
1996年，哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格（Adam Brandenburger）教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫（Barry Na lebuf）教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书，并提出了合作竞争战略（co-opetition Strategy）的概念。
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一
支机构战略是在企业总体战略的指导下 ， 经营管理某—个战略经营单 位的战略计划 ， 为企业 的整体 目标服务 ， 它一般都有 自己独立的产品 和细分的市场 ， 它要解决的问题是“ 我们应当如何进行竞争 ” 。职能部 门战略是为贯彻、 实施和支持总体战略与分支机构战略而在企业特定 的职能管理部门制定的战略 ，用于确定和协调企业的短期经营活动， 可增强实施战略的责任心， 提高高管控制总体战略的信心 ， 它要解决 的问题是“ 我仍应该怎样支撑总体战略和分支机构战略” 。 势， 都将显的苍白无力。 所以， 构造—个 对大多数企业来讲 ， 必要条件基本符合 ， 企业战略管理还未提到 体的竞争性赢利模式 ， 以达到“ 不战而屈人之兵” 的最高境界 ， 是未 来中国企业家应重点关注的课题 ， 其落脚点就是中国企业家如何做好 议事 日程 匕 来。即使有 ， 大多数还停留在总体战略（ 公 司战略 ） 的层面 那一个企业怎样做才能搞好战略管理、 实现战略制胜呢？ 企业 的战略规划， 实施企业战略管理 ， 最终实现提升企业的市场竞争 上 ，
被一纸诉状送到高墙铁窗下韬光养晦 ，这些从陈卷中发出来的感叹 ， 信息・—至 于利用多少才算合适在很大程度上要取决于决策者的战 其实正是中国企业 自改革开放以来在市场经济环境下艰难探索改革 略思 维能 力 。 历程的真实写照。 正如时代潮流激昂的号角 ： 当经济全球化时代、 知识 在符合以上必要条件的基础上 ，企业可以分三个层次确立企业 经济时代以迅猛之势来临时 ， 中国企业必须以一种全新的管理睿智去 发展战略： 总体战略、 分支机构战略和职能部门战略。 把握生存 、 发展的机遇。 在市场竞争中， 要么成功 ， 要么被淘汰 ， 没有玉 总体战略（ 公司战略） 是企业高管指导和控制企业一切行为的最 碎， 没有 瓦全 。 高行动纲领 ， 它根据企业的 目 标， 选择企业可以与对手进行竞争的经 当旧的尘埃已经落定 ，中国的企业 已经从纷繁的管理思潮 中冷 营领域 ， 合理配置企业经营所必须的资源， 使各项经营业务相互支持、 相互协调 ， 它要解决的问题是 “ 我们应当拥有什么样的资源组合” 。分 静下来、 成熟起来， 开始期待从战略管理带来一些新的启示。 个企业要做好 ， 必须有批高素质的企业领导 ， 但一个企业要持 续发展 ， 却依赖对未来产业趋势的适应能力和战略安排 ： 在现有 比较 优势的基础上 ， 获取持续竞争优势， 也就是企业的核心竞争力 ， 因为如 果没有明确的企业远景和核心价值观， 没有基于市场和竞争态势 的战 略安排， 没有基于公司组织能力而构筑的核心竞争力 ， 那么 ， 某个人的 技术权威优势、 产品技术上的优势与品牌优势 ， 甚至政府支持上 的优
民营 科技２ ０ １ ５ 年第１ ０ 期
Hale Waihona Puke 实践 ・ 思考 浅议企业发展 的战略管理
裴战梅 （ 中牧集 团牡丹江军马场 ， 黑龙 江 牡丹江 １ ５ ７ ０ ０ ０ ） 摘 要： 国 内企业 自改革开放 以来艰难探 索， 经验表明做好 企业的战略规划 ， 实施 企业战略 管理 ， 才能稳 步长 久发展 。对企 业发展 的战 略 管 理做 几 点探 讨 。 关键词 ： 战略规划 ； 战略 管理 ； 企 业 发 展 曾几何时 ， 一度撑起国民经济半壁江山的钢铁 巨人 ， 竟会在短短 数十年内雄风不再 ， 背负着减亏扭亏的屈辱在泥泞 中艰难跋涉 ； 曾几 何时 ， 一度演绎中国商战无数奇迹的明星老板 ， 竟会在短短十余年后 英雄气短 ， 拱手把一代基业送给了破产倒闭的拍卖锤 ； 曾几何时， 一度 高朋满座锦囊满腹的达智大师 ， 竟会在短短数十年后门庭冷落 ， 甚至 好一个度： 要求过低自然不行 ， 而要求过高 ， 不仅难以做到， 也没必要。 在 当今信息爆炸的年代 ，要求企业掌握 “ 准确的” 、 “ 及时的” 、 “ 全面 的” 、 “ 系统的” 、 “ 丰富的” 、 “ 最新的” 信息 ， 这不仅是不切实际的， 也是 没有必要的。因为战略是谋划未来 ， 战略决策是对未来的发展进行决 策。 因此 ， 在进行战略决策既要利用数据信 息， 但又不是全部依靠数据