企业集团财务预算控制模式论析
浅析企业集团的预算控制制度
浅析企业集团的预算控制制度随着经济的全球化，企业面临的环境愈来愈复杂，需要解决的问题越来越多，我国企业集团发展面临着一系列的挑战。
企业集团内部的母公司和各子公司存在着复杂的财务关系，假如处理不好，就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。
如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。
所有企业管理者都在考虑如何降低成本、提咼资源的效能、减少财务风险，增大利润空间,如何使企业实现其可持续的良好发展。
因此，管理者在规划、预测、决策、预算的同时，要加强预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。
下面我浅析目前我国企业集团预算控制制度失效原因，从而提出建立有效的预算控制制度体系的浅见。
一企业集团预算控制制度的现状1预算与战略脱节，偏重财务表现目前，大多数企业集团在预算管理体系中，对企业各个部门、人员的业务进行规划并据此进行考核时，未考虑战略因素，造成在预算的压力下，许多基层人员、经理人往往将主要精力放在一些短期行为上，去完成一些与战略没有太多关系的财务指标，各个部门不能以战略为导向形成一股合力。
预算与战略脱节，不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等，预算由“管理工具变为管理的障碍”。
2组织机构不健全，预算职能薄弱虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由经营计划、财务、人事、生产、销售、物资采购等有关部门参加的预算管理委员会。
但预算管理委员会下设的预算办公室一般都是挂靠财务部门, 没有形成独立的预算机构。
在实际编制过程中，主要是以财务部门牵头，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。
虽然有些单位也在制定预算指标时实行了两上两下的过程，但是基层单位并没有积极主动地参与整个过程，他们往往认为这是财务部门的事情，我们又不是这项工作的主体，这样只会存在着预算指标自上而下逐级下达，大家只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。
企业集团预算控制模式及其选择
企业集团预算控制模式及其选择Introduction企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其规模庞大，管理复杂。
为了实现集团目标，并确保各个子公司在实施经营活动时遵循整体战略，预算控制模式成为集团管理中的关键要素。
本文将探讨企业集团预算控制模式及其选择。
1. 集中式预算控制模式集中式预算控制模式是指集团总部对整个集团的预算进行全面管理和控制的模式。
在这种模式下，总部负责制定集团的总体预算，并向各个子公司下达预算指标。
优点：- 财务资源集中管理：集团总部可以统一调配集团内的财务资源，分配给不同子公司使用，确保资源的合理配置。
- 统一战略规划：通过集中式的预算控制，总部可以对集团的战略进行统一规划，确保各个业务单元之间的协调。
- 提高透明度：总部可以监控各个子公司的财务状况和业绩，确保信息的透明度和准确性。
缺点：- 增加沟通成本：集中式预算控制模式需要进行大量的沟通和协调工作，增加了管理层面的沟通成本。
- 缺乏灵活性：总部制定的预算指标可能无法很好地适应子公司的特殊情况和市场需求，导致执行上的困难。
2. 分散式预算控制模式分散式预算控制模式是指各个子公司独立负责制定和执行预算的模式。
在这种模式下，总部提供框架性的预算指标，而具体的预算编制和执行由各个子公司自行负责。
优点：- 灵活性高：各个子公司可以根据自身的特点和市场需求制定灵活的预算计划，更好地适应变化的环境。
- 增加责任感：子公司负责预算的制定和执行，可以增强其责任感，推动企业绩效的提升。
- 减少沟通成本：由于总部只提供框架性的指标，减少了集团内部的沟通和协调成本。
缺点：- 难以实现整体协调：分散式预算控制模式可能导致各个子公司在预算方面的目标存在较大差异，难以实现整体协调。
- 资源浪费：各个子公司可能重复投入相同的资源，造成资源浪费。
选择预算控制模式的考虑因素在选择企业集团预算控制模式时，需要考虑以下因素：1. 集团规模和结构：大型集团通常采用集中式预算控制模式，而小型集团可以考虑采用分散式预算控制模式。
企业集团预算控制模式及其选择
企业集团预算控制模式及其选择（三）战略控制型企业集团-折中预算模式战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。
它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。
在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。
在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。
等等。
应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。
三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。
对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。
浅谈集团公司预算控制模式及其选择
浅谈集团公司预算控制模式及其选择【摘要】本文主要介绍了集团公司预算控制模式及其选择的相关内容。
在分析了研究背景、研究目的和研究意义。
接着在对集团公司预算控制模式进行了概述，包括集中式、分散式和混合式预算控制模式。
同时还分析了选择预算控制模式的因素，帮助集团公司做出合适的选择。
结论部分提出了选定适合的预算控制模式的重要性，以及预算控制模式对企业的影响和未来研究方向的展望。
通过本文的研究，有助于集团公司更好地制定和执行预算控制策略，实现组织内部资源的有效管理和优化。
【关键词】集团公司、预算控制模式、集中式、分散式、混合式、选择因素、影响、研究方向、适合模式、管理控制、财务管理1. 引言1.1 研究背景在当今经济环境下，集团公司已经成为企业发展的主要形式之一。
随着集团公司规模的不断扩大和业务范围的逐渐扩展，预算控制成为了管理者们必须面对的重要挑战。
预算控制是集团公司管理中的一个核心环节，它能够帮助管理者有效地监控和控制企业的财务状况，从而提高企业的运营效率和竞争力。
在这样的背景下，研究集团公司预算控制模式及其选择显得尤为重要。
集团公司预算控制模式的选择涉及到许多因素，如公司的规模、业务结构、组织文化等。
不同的控制模式可能适用于不同类型的集团公司，因此需要对各种控制模式进行深入研究和比较。
通过对集中式、分散式和混合式预算控制模式的分析，可以帮助管理者更好地理解各种控制模式的特点和适用范围，从而为选择合适的控制模式提供参考依据。
本研究旨在探讨集团公司预算控制模式的选择及其对企业的影响，为集团公司的管理决策提供理论支持和实践指导。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨集团公司在预算控制方面的模式选择问题，通过对不同预算控制模式的概述和分析，以及选择因素的探讨，从而为集团公司在实际运作中制定最适合的预算控制模式提供参考和建议。
预算控制在集团公司管理中起着举足轻重的作用，不同的预算控制模式会对公司的经营管理产生重要影响，因此研究不同预算控制模式的优缺点，对于集团公司提高经营绩效和管理效率具有重要意义。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
企业集团预算控制模式研究
务资源 。 第二 ， 预算控制 的基本要素。预算控制 的基本要素包括预 算编制 、 会计核算 和业绩考 核 ， 是预算管理发挥作用 的有力保障 。 预算编制特别是财务预算编制 ， 应与会计核算体系相一致 ， 并采用
相同的分配基础 和方法 。考核指标 的设 计除了遵循可控原则考虑 责任单 位的控制力外 ， 还应注意整体利益与个别利益的协调 、 财务
选择和道德风险 。企业集 团的经营活动有预算指标作参考和衡量 尺度 比较直观 ， 于信息的传递 、 便 交流和反馈 ， 从一定 程度 上解决 了 “ 息不对称 ”问题 。通过 对预算执行 过程 的监 控 ， 以杜绝 信 可 “ 越位 ”、 越权 ” “ 行为的发生。其二 ， 控制理论。控制 在预算管理
位的作业程序与财务运 作规则 ，在考核预算时主要根据 各子公司 所 占有资产总额的收益情况进行 ；母公 司过高或过低的 目标 导向
都不利于企业集团的整体盈利 和可持续发展 ；同时 由于信息不对
称， 子公司实现 预算 目标是否存在人为操纵 等等现象 ， 母公司难以
把握 。
藏 信息 的道 德风险 ” “ 、 逆向选择 风险”、 信号 传递 ” “ “ 、 信息甄 别” 问题应运而生。由于企业集团 中这种委托 代理关 系的存在 ， 等 使预算控制模式有 了发挥作用 的空 间。预算控制模式集 计划 、 协
指标与业 务指标 的协调 ，预算考核与部 门业绩 和总体业绩分别挂
钩的办法是解决这种矛盾 的有效手段。
（ ） 二 企业集 团预算控制模 式理论依据 预算控制模式 的构建
具有内在的动因 ， 其理论基础 与管理学 的思想息息相关。预算管理 立足于公司治理 机制 ， 它不仅是一种管理制度和控制方略 ， 更为重 要 的是它体现了一种 管理理念 。企业财务预算控 制模式 的理论依
我国集团企业“三算合一”探析
我国集团企业“三算合一”探析作者：刘艳红来源：《市场周刊·市场版》2017年第19期摘要：“三算合一”所指的是为通过有效结合全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理，逐步形成的一种载体是预算管理、核心是资金流控制、实时控制多个财务业务环节、多位一体的一种财务控制工具。
“三算合一”存在着实时控制各项业务的特征，将预算、核算、结算三者之间存在的内在联系最大限度的运用起来，往往对企业集团财务管理水平的提升具备十分重要的现实意义。
关键词：三算合一；财务控制一、企业集团财务控制面临问题（一）治理结构形式化公司治理结构源于财产所有权与经营权分离，是公司资本所有者与公司管理者之间利益分配、权力制衡的控制体系与制度安排，涉及所有公司利益相关者的利益。
我国公司治理结构是法规式治理结构，即以法规的形式将公司董事会及监事会的权责予以确定。
从形式上讲与现代比较完善的公司治理结构没有差别，但是这种形式化的治理结构并不能真正地起到应有的作用，使得公司董事会与监事会难以真正地对公司管理层实施监督与约束，造成内部控制的重大缺陷。
（二）决策权限不明确企业集团决策权限的不明确主要是因为在集团内部缺乏对集权与分权的合理把握。
现代企业集团采用的财务控制模式很少是极端集权式或者是分权式，大多数采用的是集权与分权相结合的混合控制模式。
这就需要集团在集权与分权之间进行平衡，根据企业自身情况以合理划分哪些权力需要采用集权，哪些权力采用分权，使得权力能够在集团母子公司之间得到合理配置。
就整个企业集团而言，并非所有权力都必须集中于总部，也不是所有的权力都可以得到下放使子公司独立决策。
（三）业绩评价机制存在缺陷预算管理是企业集团实施财务控制最常用的手段之一，能够对管理层及财务人员实施业绩考核，通过预算管理也有利于集团资源的合理配置。
所以，预算管理在现代企业管理中占据重要的地位，预算管理构成了现代企业管理的基础。
企业集团是由多层次组织结构而构成的联合体，管理范围广泛并且复杂，管理者难以实施直接的控制。
关于企业集团预算控制模式及选择
关于企业集团预算控制模式及选择作者：马站云来源：《财讯》2019年第02期摘要：伴随着我国市场经济的进一步发展，我国的企业一步步走向集团公司的方向进展，很多集团为了提升资金的使用效率，提升公司的经济收益，在财务管理的国策和各种，使用预算控制的方式，改善了集团公司的预算管制方案，从这里可以得出集团公司的控制模式有不可磨灭的地位，本文从企业公司预算的管理和控制的模式的重要性入手，对集团公司预算控制的几种形式进行了分析并对于如何选择预算控制方式进行了甄选，以提升集团公司预算控制的能力。
关键词：企业集团;预算控制模式;选择企业集团财务管理方式一致在一种强烈的变动当中，对于企业集团来说，需要依据自身发展的要求，筛选合适的财务管理方式，制定对应的财务管理方式。
预算控制指的是将组织决策的目标以及资源配置规划变得定量化，并让其可以完整变成现实的一个过程，预算控制是对风险展开防范，对企业展开业绩经营的评估，完善企业目标的主要方式。
对企业集团来说，预算控制的意义十分重要：首先是能够帮助集团来控制集团中的成员，再就是可以帮助实现集团的战略目标，最后可以帮助实现和平衡成员企业中的利益关系还有能够帮助对成员的经营状况的评价，还能够帮助提升经营的效用，所以文章对于企业集团的预算控制的模式以及其选择展开了分析和讨论，以期望给相关人员提供一些切实有效的帮助。
一、企业集团预算控制模式的类别分析企业发展战略从性质上来看可以分为四种：包括稳定性、扩展性、收缩性以及混合性战略，企业集团采用不同类型的战略分类要求从不同的财务控制模式来予以支持。
集权型预算控制模式是企业集团预算控制模式的种类之一，在集权型预算控制模式下，母公司作为企业集团预算的编纂以及决定者，对于集团内部所有的决策都有决定权，对于总公司而言，依据企业集团的發展计划和经营方略，对总体的预算体系和预算的标准展开规定，从上到下来进行命令的传达，并把它应用到每一个分公司和每一个部门中，和其相互补充的是，让上层的管理人员经过实际的工作情况和预算得出的情况进行对照，对预算的履行情况进行研究分析，对应当更正的预算的情况误差予以更正，并按照预算的完成情况来评定下属部门的工作情况。
预算控制-企业集团财务风险控制的核心
预算控制:企业集团财务风险控制的核心预算控制是企业集团财务控制的核心内容,其成效在很大程度上影响企业集团内部凝聚力、整体优势,本文在深入解析预算控制含义及发展沿革的基础上,探讨企业集团预算控制不同于一般企业的复杂之处。
标签：预算控制财务预算企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体,以产权联结为主要纽带,辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带,把多个企业、单位联结在一起,形成的多层次和多法人的经济联合体。
由于企业集团组织结构的特殊性,其预算控制比一般企业的预算控制更为复杂,在明确企业的发展目标前提下,构建合理的预算控制系统、保持集团母公司对下属企业的财务控制力,对实现集团整体的价值目标非常重要。
一、预算控制的含义预算控制是预算管理的主要内容之一,它是指利用预算实施对行为和业绩的控制活动。
预算控制有广义和狭义之分。
广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统,通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统;狭义的预算控制主要指广义预算控制中的预算执行监督与预算评价和奖惩两大环节,即仅仅包括事中控制与事后控制。
本文将从广义方面对预算控制进行探讨。
二、集团预算控制的特殊性由于企业集团多层次的法人治理结构及多级的产权主体特征,企业集团的预算控制与一般的单体企业之间相比就更加复杂。
1.集团财务预算控制的主体是集团母公司及董事会。
我国公司法规定,“董事会是公司股东大会的执行机构,对股东大会负责”,董事会是出资者财务控制的实施主体,同时也就是预算控制的主体,在现代企业制度下,法人治理结构的一个重要特点就是董事会对经营者财务约束和控制的强化,控制职能由集团母公司负责,这是由委托代理关系决定的。
2.母公司对子公司的管理拥有“底线”。
在企业集团这一多法人联合体中,母子公司在法律地位上是平等的,母公司不能代替子公司行使各种权利,母子公司通过资本纽带联系在一起,母公司作为子公司的投资主体,通过介入子公司股东会与董事会等权利机构来行使管理权,在进行有效管理的同时,子公司还拥有经营自主权。
浅议国有集团公司的财务管控
浅议国有集团公司的财务管控【摘要】国有集团公司在财务管控方面具有重要意义。
本文首先介绍了国有集团公司的概念，并探讨了财务管控的重要性。
随后，对国有集团公司财务管控的现状进行了分析，指出存在的问题并提出了对策措施。
探讨了实施路径和效果评估。
提出了建议，探讨了未来发展趋势，再次强调了财务管控的重要性。
通过本文的研究，有助于加强国有集团公司的财务管控，提高经济效益和管理水平，促进公司可持续发展。
【关键词】国有集团公司、财务管控、现状分析、问题、对策措施、实施路径、效果评估、建议、未来发展趋势、重要性再确认、研究背景、意义。
1. 引言1.1 国有集团公司的概念国有集团公司是指由国家或地方政府控股或掌控的多个子公司组成的大型企业集团。
这些子公司可能在不同的产业领域或地理位置经营，通常由母公司或控股公司统一管理和监督。
国有集团公司在中国等许多国家是非常常见的组织形式，通常承担着国家经济发展和调控的重要职责。
国有集团公司具有一定的特点和优势，比如在国家政策支持下具有较强的市场竞争力和资源整合能力，可以实现产业协同效应和规模效应。
国有集团公司也面临着一些挑战和问题，比如权责不清、经营效率低下、监管不力等。
国有集团公司的概念涵盖了企业管理、经济政策、产业发展等多个领域，其发展和运营对于国家经济稳定和可持续发展具有重要意义。
随着市场环境和政策的不断变化，国有集团公司需要不断调整和改善财务管控机制，提高效益和风险控制能力，以适应新形势下的发展需求。
1.2 财务管控的重要性财务管控作为国有集团公司管理的重要组成部分，具有至关重要的意义。
财务管控可以帮助国有集团公司更加有效地管理资金，确保资金的合理分配和有效利用。
财务管控可以帮助国有集团公司规范财务流程，提高财务透明度，降低财务风险。
财务管控还可以帮助国有集团公司做出更加明智的投资决策，优化资源配置，推动经济增长，实现长期稳健发展。
通过财务管控，国有集团公司可以更好地遵守相关法规和政策，加强公司治理，提升企业声誉和竞争力。
企业集团财务集中管控模式研究以A新能源公司为例
一、财务集中管控的概述
财务集中管控是指将企业集团的财务资源进行集中整合和调配，以实现集团 整体效益最大化的财务管理模式。通过财务集中管控，企业集团可以更好地掌控 子公司的财务状况，实现资源的优化配置，降低财务风险，提高财务效率和效益。
二、A新能源公司实施财务集中 管控的必要性
A新能源公司是一家专注于新能源开发和利用的大型企业集团，拥有多个子 公司和分支机构。随着企业规模的不断扩大和市场环境的变化，A新能源公司也 面临着诸多财务管理方面的挑战。具体表现在以下几个方面：
3、增强财务管理和控制能力
在实施财务集中管控之前，A新能源公司的各子公司和分支机构拥有相对独 立的财务管理权力和决策权。这可能会导致一些子公司为了自身利益而损害集团 整体利益，甚至出现财务风险。通过实施财务集中管控，A新能源公司可以更好 地掌控各子公司的财务状况，增强财务管理和控制能力，降低财务风险。
五、结论
本次演示通过对国有企业集团财务集中管控的研究，分析了N公司的现状和 问题，并提出了相应的对策建议。这些对策不仅可以帮助N公司解决现有的问题， 也有助于提高国有企业集团财务集中管控的整体水平。
然而，对于任何一家国有企业集团来说，财务集中管控都是一个复杂的系统 工程，需要长期的实践和不断的完善。因此，未来国有企业集团还需要不断加强 自身的管理能力，提高财务管理的效率，优化资金的使用效益，并积极应对可能 出现的风险。也需要根据自身的实际情况，制定符合自身发展需要的财务集中管 控策略，以实现企业集团的可持续发展。
企业集团财务集中管控模式研 究以A新能源公司为例
目录
01 一、财务集中管控的 概述
二、A新能源公司实
02 施财务集中管控的必 要性
三、A新能源公司实
03 施财务集中管控的措 施
浅谈集团公司预算控制模式及其选择
浅谈集团公司预算控制模式及其选择作者：陈晨来源：《财会学习》 2017年第12期摘要：随着我国市场经济的不断发展，我国企业逐渐向集团公司的方向发展，很多集团公司为了提高资金的利用效率，实现经济利益的最大化，在财务管理工作中应用了预算控制模式，采用预算控制模式改变了集团公司的预算组织管理体系，因此可以看出集团公司预算控制模式有着比较重要性的作用，本文从集团公司预算控制模式的必要性出发，分析了集团公司预算控制的几种模式，并为集团公司选择折中预算控制模式提出了几点建议，目的在于提高集团公司预算控制的水平。
关键词：集团公司；预算控制模式；选择一、集团公司预算控制的必要性( 一) 有利于提高集团公司的管理水平预算控制是需要集团公司全体员工参与才能够完成的一项系统复杂的工作，集团公司在进行预算控制工作的过程中，针对员工和管理者的培训提高了管理人员的素质，很多先进的管理模式和观念在预算控制中广泛的应用，大大的提高了集团公司的管理水平。
( 二) 有利于细化集团公司的战略目标预算管控是集团公司的一种动态控制和整体规划的方法，是对集团公司经营活动任务的量化安排，通过预算管控可以细化集团公司的战略目标。
二、集团公司预算控制模式( 一) 集权预算控制模式集权预算控制模式是指母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。
1. 首先，集权预算控制模式的优势主要体现在以下几个方面上：(1) 提高了预算资源的规划功能，可以在确定预算目标的基础之上，将集团公司生产经营活动中耗费的资源全部纳入到预算体系当中去。
(2) 母公司拥有筹资活动的预算权，可以在财务预测的基础之上，对集团公司资金来源的结构进行研究，从中选择适合集团公司发展的筹资方式。
(3) 可以更好的控制企业的财务风险，对资本结构也可以更好的进行把握，可以进一步实现资本的保值增值。
分析企业集团预算控制模式及其选择
财政金融分析企业集团预算控制模式及其选择◎李帆（作者单位：怀化市城市建设投资有限公司）引言：预算控制作为企业集团管理的关键内容，全面提升预算管理能力，不仅能够有效提升企业内控能力，还有利于提升集团管理水平，推动企业管理向现代化方向发展。
一、企业集团预算控制模式的有效意义新时代背景下，我国形势发生巨大变化，集团拥有多家子公司，经营产品范围也涉及到不同的行业，面对着激烈的市场竞争以及利润有限的情况下，为了确保企业实现战略目标，就要建立完善的预算管理体系，规范考核，强化对子公司的控制，并与现代管理模式相适应，减少运营风险，在激烈的市场竞争中站稳脚，提升企业管理水平与综合实力。
二、企业集团预算控制模式中存在的不足之处1.各部门没有明确预算目的与意义。
在企业中，各部门工作人员以及管理人员都认为预算很简单，参照往年经营实际，对经营利润目标进行核定，对于怎样确保经营利润总目标却不了解，是否能够完成目标也成了一个不清楚的概念；另外，还错误的认为预算仅是财务人员结合往年数据自行进行的预测，与各部门关系不大，因此，没有认真对待，自然也不能把预算计划真正落实到各部门人员与具体工作当中。
所以，集团预算工作仅高层定目标是远远不够的，还要积极引进所有员工认识预算控制的能力，并真正参与其中，保证预算控制工作能够得到有效的落实。
2.各部门对重要目标存在着较多争议。
企业集团对重要预算指标往往只重视销售目标与利润，较多凭借主观经验与领导人员的想法，往往以拍板形式决定的，导致缺乏理论依据与计划性，造成各部门对某些指标由于定得低而忽略了管理，或者由于某些指标定的高出现讨价还价的现象。
若集团缺乏与子公司之间的沟通与交流，那么就无法给予科学的预算指标，造成目标计划与结果出现偏离现象，使员工对指标的可行性与准确性出现疑问，进而造成对预算指标不重视，也不会为实现目标而努力，进而阻碍了预算控制工作的有序开展。
3.单一的预算编制方法。
公司在选择预算编制方法时，对于销售、采购、支出等方面的预算仍采取传统固定预算与定期预算的模式，所有预算指标在执行中保持不变，月度与年度分析时，将经营实际直接与预算指标相比较，这种静态的预算编制仅适用于业务量波动不明显的企业。
集团公司财务控制与预算管理
集团公司财务控制与预算管理1. 导言随着企业的规模不断扩大和业务的复杂化，集团公司财务控制和预算管理的重要性也日益凸显。
本文将介绍集团公司财务控制和预算管理的基本概念、重要性以及实施过程中的关键要素和挑战。
2. 财务控制的概念财务控制是指通过设立有效的财务管理体系和内部控制机制，确保企业财务活动合规、高效和有序进行的过程。
它涉及到财务数据的收集、分析和报告，以及财务决策的制定和执行等方面。
财务控制的目标是保护企业财务利益，降低风险，并实现经营目标。
3. 预算管理的概念预算管理是指通过制定预算计划和预算控制，对企业的财务资源进行优化分配和管理的过程。
它包括预算目标的设定、预算编制和预算执行等环节。
预算管理的主要目标是提供决策支持，确保企业按照预期目标完成财务任务，并实现长期的财务可持续发展。
4. 集团公司财务控制与预算管理的重要性4.1 提供有效的财务信息集团公司财务控制和预算管理可以提供准确和及时的财务信息，帮助管理层了解企业的财务状况和经营情况。
通过财务报表分析和预算执行情况的监控，管理层可以及时做出决策，调整经营策略，以实现企业的长期目标。
4.2 降低风险通过有效的财务控制和预算管理，集团公司可以及时发现财务风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
例如，通过建立财务审计制度和内部控制规范，可以减少财务舞弊和违规操作的风险，保护企业财产和股东利益。
4.3 提高财务绩效财务控制和预算管理可以帮助集团公司优化财务资源的配置，减少资源的浪费，提高财务绩效。
通过合理制定预算目标和控制预算执行，可以避免过度支出和无效投资，提高资产的回报率和产出效率。
5. 集团公司财务控制与预算管理的实施过程5.1 设定财务控制策略和目标集团公司首先需要设定财务控制策略和目标，明确管理层对财务控制的要求和期望。
例如，制定财务指标和财务目标，确定预算控制的范围和要求。
5.2 建立财务管理体系和内部控制机制集团公司需要建立完善的财务管理体系和内部控制机制，确保财务数据的真实、准确和完整。
集团公司财务控制模式探讨
集团公司财务控制模式探讨引言在现代企业管理中，财务控制是保证企业经营活动顺利进行的重要环节。
尤其对于集团公司来说，由于其拥有多个子公司，财务控制更加复杂和关键。
本文将对集团公司的财务控制模式进行探讨，探究不同模式的优缺点，并提出一些改进的建议。
1. 集中财务控制模式集中财务控制模式是一种常见的集团公司财务管理模式。
在这种模式下，集团公司通过设立独立的财务中心来统一管理整个集团公司的财务活动。
这种模式具有以下优点：•集约化管理：集中财务控制模式能够将财务资源高效地集中管理，实现资源的优化配置和利用。
•规范化操作：财务中心可根据集团公司的财务政策和制度，对各个子公司的财务操作进行统一规范，保证财务活动的规范性和一致性。
•风险控制：通过集中财务控制，集团公司能够更好地进行风险的识别和防控，提高整个集团公司的风险抵御能力。
然而，集中财务控制模式也存在一些问题：•信息滞后：由于财务中心需要收集和整理各个子公司的财务信息，导致信息传递存在一定滞后性，不利于集团公司的实时决策。
•激励机制不完善：集中财务控制模式容易造成子公司和财务中心之间的利益冲突，以及员工在激励机制上的不公平感，影响管理效率和公司整体的凝聚力。
2. 分权财务控制模式为了解决集中财务控制模式存在的问题，一些集团公司开始尝试分权财务控制模式。
在这种模式下，各个子公司拥有相对独立的财务控制权，但仍需遵循一些统一的财务政策和制度。
这种模式具有以下优点：•灵活性：分权财务控制模式能够更好地适应不同子公司的经营特点和市场需求，提高整个集团公司的灵活性和反应速度。
•动力激励：通过给予子公司相对独立的财务控制权，可以更好地激励子公司的经营活力，增强员工的责任感和创新意识。
•信息及时性：分权财务控制模式能够实现信息的实时共享和传递，提高集团公司的整体决策效率。
然而，分权财务控制模式也存在一些问题：•协调困难：由于各个子公司拥有相对独立的财务控制权，协调各个子公司之间的财务活动会变得更加困难，容易出现信息不对称和协同不畅的问题。
企业集团预算控制
企业集团预算控制预算控制是企业集团管理中至关重要的一项任务，通过对预算的制定和监控，企业能够更好地管理资源、优化成本、提高绩效，实现可持续发展。
本文将从企业集团预算控制的定义、重要性、制定和监控等方面进行探讨。
一、预算控制的定义和重要性预算控制是指通过制定预算、监控预算执行情况并采取相应措施，确保企业在规定的财务期间内实现既定目标的过程。
预算控制在企业集团管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1.资源优化：通过预算控制，企业能够合理分配和利用资源，避免资源浪费和冗余，从而最大限度地实现资源的优化配置。
2.成本控制：预算控制有助于企业集团对各项费用进行合理预估和控制，降低企业运营成本，提高盈利能力。
3.决策支持：预算控制提供了一个参考框架，帮助企业集团进行决策，制定合理的发展策略，并根据预算执行情况及时调整决策。
4.绩效评估：通过预算控制，企业集团能够对各个部门、项目或者个人的绩效进行评估，促进工作的有效开展，激励员工的积极性。
二、预算的制定预算的制定是预算控制的重要环节，具体步骤如下：1.明确目标：企业集团应该明确制定预算的目标，包括财务目标和非财务目标，并确定对应的指标。
2.数据收集与分析：企业集团需要收集和分析相关数据，包括历史数据和行业数据，以便对市场情况和企业内部状况进行充分了解。
3.制定预算方案：根据目标和数据分析结果，制定详细的预算方案，包括收入预算、支出预算和投资预算等。
4.协商和修订：预算方案需要经过相关部门和人员的协商，充分考虑各方面的因素，及时修订并最终确定。
三、预算的监控预算的监控是预算控制的核心环节，包括预算执行情况的跟踪和对偏差的分析。
下面是预算监控的几个关键步骤：1.预算执行情况的跟踪：企业集团需要建立起一套科学有效的预算执行监控体系，对预算执行情况进行实时跟踪，及时发现问题并采取相应措施。
2.偏差分析：对预算执行过程中出现的偏差进行分析，找出偏差的原因，判断偏差对企业目标的影响，并采取相应措施进行调整。
最新 企业集团预算控制模式及其选择-精品
企业集团预算控制模式及其选择一、企业集团类型与预算管理控制体系对于企业集团而言，其发展战略的关键在于解决以下两大：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）集团管理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，以保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。
从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团（王斌、张延波，2000）。
对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理，它类似于Port（1987）所提出的组合管理模式（portfolio management）；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。
针对这两种不同的集团类型，人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系，及其这些内部管理机制对其整体业绩的。
Goold和Campbell等人的表明，集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。
也就是说，产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。
为此，Goold和Campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。
Goold和Campbell关于企业集团管理控制分类，对企业集团的预算控制意味着：（1）不论何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分；（2）不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。
企业财务成本预算管理及控制分析
企业财务成本预算管理及控制分析企业财务成本预算管理及控制是企业经营管理中非常重要的一环，通过对企业各项费用进行合理预算和有效控制，可以帮助企业实现成本最小化、效益最大化的目标。
本文将对企业财务成本预算管理及控制进行详细分析。
企业财务成本预算管理的目标是合理安排资金，控制各项费用，以提高企业盈利能力。
预算管理要求企业在每个会计期内制定一个总体预算计划，细化到各项具体支出，并通过预算执行与控制，对实际支出与预算进行对比，及时调整和控制成本，以保证企业的盈利能力和可持续发展。
企业财务成本预算管理的指导思想是“预算主导、成本控制、效益优先、科学管理”。
预算主导是指预算在企业管理中的核心地位，是整个企业经营活动的指导和决策依据。
成本控制是预算管理的核心内容，通过对各项支出进行合理控制，以保证企业资金的有效利用。
效益优先是指在进行成本控制的要注重提高效益，即通过降低成本提高企业的盈利能力。
科学管理是指将科学的管理方法和理论应用于企业财务成本预算管理中，提高管理水平和效益。
企业财务成本预算管理主要包括三个方面的内容：预算编制、预算执行和预算分析。
预算编制是指企业根据经营计划和目标，以及历史数据和市场环境等因素，制定预算计划。
预算执行是指企业按照预算计划进行资金支出和成本控制的过程。
预算分析是指对实际支出和预算进行比较和分析，找出差异并进行原因分析，以便及时调整和改进。
企业财务成本预算管理的重点是成本控制和效益优化。
成本控制是通过审核和控制各项支出，降低企业的经营成本，提高企业的盈利能力。
效益优化是通过提高效益水平和效益率，使企业的效益最大化。
为实现成本控制和效益优化，企业可以采取以下措施：一是加强成本会计和成本核算，建立完善的成本管理体系。
二是加强对各项费用的控制和审核，及时调整和控制支出。
三是加强成本分析和成本控制，找出成本降低的潜力和改进的空间。
四是加强成本控制与效益评价的关联，通过成本控制来提高企业的效益。
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企业集团财务预算控制模式论析
董熠华能澜沧江新能源有限公司
【摘要】企业集团财务预算控制已成为企业财务管理的核心内容之一，财务预算能帮助经营管理者进行管理规划、业绩评价、员工激励等。
企业需努力寻求适合本企业持续发展的有效财务预算控制模式，本文在结合企业内外部环境的基础上，有效合理的进行企业集团财务预算控制模式的建构。
【关键词】企业集团财务预算预算控制模式
企业集团财务预算控制作为一种重要的企业经营管理工具，是企业对为来经营规划的总体安排。
有效的进行企业集团财务预算控制，需要对企业所处的内外部环境进行有效分析，结合企业经营规划方针，确定企业整体发展规划。
对于企业财务预算控制模式的构建即具有理论研究价值、也具有实际意义。
本文结合财务预算控制理论，按照不同的类型以及不同的划分方法，介绍了三种企业集团内部财务预算控制模式。
一、企业集团财务预算控制的主要内容１．财务预算控制的内涵。
财务预算控制是企业以预算的形式完成管理者的经济行为与经济目标，预算能及时修正管理者的管理行为与目标产生的偏差，保证企业的各项经营管理目标得以实现。
企业财务预算控制分为预算的编制、预算的执行、预算的调控与考评过程，预算控制受环境的影响是极大的，预算控制是对企业发展前景的规划考虑。
结合外部的信息反馈，对企业的发展方向与发展前景具有指导规
划作用，财务预算控制能从某种程度上衡量企业的财务目标是否设定正确。
对企业的发展方向具有修正引导作用。
企业财务预算控制的效果好坏与企业财务预算管理效果密切相关，企业对于未来一定预期内的收入与支出进行合理的计划与管理便是预算控制，企业的财务预算控制是企业的有效管理工作，帮助企业管理者引导企业经营，对企业事务进行有效协调、计划与控制。
２．财务预算控制的作用。
企业进行内部控制需要财务预算控制的控制作用，财务预算控制通过组织协调计划企业内部的人、财、物三者之间的关系，落实企业的发展规划与发展战略，协调企业内部联系与内部关系，实现企业追求利润最大化、成本最小化的发展战略，为企业目标的调整、企业将来的发展规划提供方向性的引导。
财务预算控制在企业发展中意义重大，财务预算控制为企业财务提供战略性的指导与支持，财务预算相当于企业的财务计划，对企业资金安排与销售计划提供指导。
财务预算可有效分解企业经营目标，短期目标的实现为长期目标做好准备，且预算明确企业各部门之间的责任，对企业员工的业绩有评估作用，能激励全体员工努力工作追求更高的业绩。
二、企业集团财务预算控制模式研究１．企业集团财务预算紧松控制模式。
企业集团财务预算紧松控制模式分为紧松两种形式，预算紧控制模式较为传统，该种模式下，预算指标具有一定的刚性特点，预算是企业员工业绩的考核依据也是员工的奋斗目标。
财务预算紧控
制是为员工制定短期内的工作目标，让员工提升工作效率，预算紧控制以控制偏差为基础，尽量较少实际作业与预先设定目标之间的偏差，预算紧控制是当前多数企业首选的财务预算控制模式。
而预算松控制的发展历史短，该模式对员工的约束力低。
被看作是企业内部之间沟通与计划的工具，财务预算仍旧每年照编，但预算编制对执行者的约束力大大低于预算紧控制。
对于两种预算形式，即财务预算紧控制与财务预算松控制，各有优缺点，财务预算紧控制能激励员工、追求业绩、促使预算任务的完成，但阻碍了企业效率的持续增长，对预算的执行结构具有一定的操纵意识。
财务预算松控制能适应当前企业发展的组织结构及内部环境、能对外部变化的环境快速作出反映，但对于预算的控制力较低。
２．企业集团财务预算控制模式。
企业集团的财务预算控制模式在很大程度上反映了企业的经营管理模式的合理性与科学性。
在一般情况下，企业集团财务预算控制模式可以分成三大类，即集权预算控制模式、分权预算控制模式与折中预算控制模式。
集权预算控制模式是集团统一进行资源的规划与调控，企业集团将战略目标归于第一位，集团内的各个部门都为实现集体的目标而工作，集权预算控制模式强化总部的控制能力，在集团总部的控制力下，对底下各部门进行统一管理与集中控制，人财物的调配及企业供产销都是由集团总部进行统一指挥与调度。
分权预算控制模式应用于母公司与子公司联系不紧密的企业，母公司只对重大的财务事项进行审批，子公司会依据母公司的一些预算要求进行预算编制，但母公司对子公司的预算没有什
么硬性规定。
但母公司需要对子公司进行业绩考核，业绩考核成果是母公司决定是否向子公司投资的依据。
折中式的预算控制实质是集权与分权的集合，母公司既对企业的重要事项起着绝对的控制作用，又是决策的中心，母公司向下级管理部门分配预算思想与预算大纲，然后由子公司进行预算的编制工作，在折中式的财务预算控制模式下，一些企业对将来的发展进行战略性的谋划，既关注企业自身的发展现状也对企业预算结果进行控制。
企业集团财务预算控制的几种模式都具有优点与缺陷，需要企业不断结合自身的发展状况，及时的经济方向与经济规划进行调整，寻求良好的企业预算编制模式。
企业要想真正的使预算管理发挥到应有的作用，需要对企业的运营模式与管理模式进行综合的考量与分析，对企业集团财务预算控制模式进行合理的规划与考量，真正发挥预算管理模式的作用。
３．以企业财务目标为导向的财务预算控制模式构建。
在一个企业经营与发展过程中，战略目标与财务目标始终是相辅相成的，企业的可持续发展无疑与良好的战略目标密切相关，但没有财务目标的支撑，战略目标就无所依托，最终也无法实行。
因此，在企业的生存发展中，要始终将财务目标应用于预算编制的整个过程中，以财务目标为导向进行预算编制。
企业实现经营与发展的最终目的是为了追求更高的经济价值，因此，良好的战略目标与财务目标始终是企业在发展过程中所追求的。
战略目标的确定要分步骤进行，首先必要的调查研究是不可缺少的。
调查研究是对外部环境与企业将来的发展可能进行
预期的调查。
调查研究之后的工作的是目标的拟定，拟定目标需要对资源及外部环境进行综合的考虑与规划，然后确定目标的研究方向，对目标方向进行规划。
拟定目标方向以后，需要有关专家或工作人员进行目标的审核与判定，最终权衡各方利益关系，选取最佳的方式，对企业发展进行战略的规划。
战略规划是财务规划的基础，战略规划之后，企业便需要选择良好的财务目标，依据相关理论与研究成果表明，企业只有选择权衡各方利益关系，并且符合股东利益最大化的方案对企业的可持续发展意义才更加重大。
企业的财务目标要求能用数学模型清晰的表达，企业的财务目标与企业未来的长期发展战略应该是一致的，既能快速对企业的业绩做出有效评估，又能以最有效的方式推动企业的财务目标得以实现。
三、结语企业集团财务预算控制对企业的可持续发展意义重大，财务预算控制是财务管理的重要内容之一，对于协调企业内部关系、维持企业各部门之间正常运行、促进企业经济可持续发展具有不可替代的作用。
企业只有做好财务预算控制工作，才能发挥财务管理的重要作用，本文从财务预算控制的几种重要模式进行论述分析，希望能对企业的财务预算计划进行一定的理论与技术指导，促使企业的财务预算目标得以实现。
参考文献：
于增彪．中国集团公司预算管理体系的框架研究［Ｊ］．企业内部控制与预算管理专题研讨会论文集．北京：中央财经大学编印，２
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王斌、张延波等．企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究【Ｍ］．北京：经济科学出版社，２００２．
杨雄胜等．中国会计研究成效问题分析—以《会计研究））（１９８０～２００２）为样本［Ｊ］．会计研究，２００５（３）．作者简介：董熠，男，大学本科，１９８１．１０出生，职称：会计师，研究方向：财务管理会计等，工作单位：华能澜沧江新能源有限公司。
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