能力素质模型建模全案_2012版
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
能力素质模型
能力素质模型
能力素质模型是一种描述个体能力特征和素质特征组合的
理论模型。
它将个体的能力和素质按照一定的分类进行整
合和描述，从而形成一种综合评估的方法。
能力素质模型通常包括以下几个方面的维度：
1. 专业能力：指个体在某一领域或学科方面所具备的知识、技能和经验等方面的能力。
2. 社交能力：指个体在与他人沟通和互动方面所展现出来
的能力，包括人际关系、合作能力、领导能力等。
3. 创新能力：指个体在解决问题和面对新情境时所展现出
来的创造性和创新性的能力。
4. 学习能力：指个体在学习和掌握新知识和技能方面所展现出来的能力，包括快速学习、持续学习和自主学习等。
5. 情绪智力：指个体在情绪管理和处理情绪方面所展现出来的能力，包括情绪识别、情绪表达、情绪调节等。
6. 人格特质：指个体在性格、价值观、态度、信念等方面所展现出来的特质。
不同的能力素质模型可能针对不同的领域和目标制定不同的维度和指标，但总的来说，能力素质模型试图全面描述和评估个体在各个方面的能力和素质特征，以便更准确地评估和发展个体的潜力、选择和培养人才。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
2012年能力素质模型建模方案
个人收集整理仅供参考学习2012年集团能力素质模型设计方案目录一、概述 (1)二、设计流程 (1)三、推进计划 (1)四、开展工作分析 (2)五、能力素质模型建模 (4)六、能力素质模型运用 (5)七、反馈与确认 (8)集团能力素质模型及其运用设计方案一、概述为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质，打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。
将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。
二、设计流程：搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。
三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）四、开展工作分析1、进一步清晰各岗位的任职资格要求2、明确岗位所需的知识结构及其分级描述3、明确岗位所需的职业素质及其分级描述（二）、工作分析采用的方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。
1、主管人员访谈法通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。
重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。
①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。
②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。
2、问卷调查法（备选方案）对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。
备用表：工作分析问卷调查尊敬的同事：您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。
感谢您的支持！人事行政部年月日注：“所占用时间”和“重要性”用百分比表示五、能力素质模型建模 1、划分职位序列运用简单的方法将企业职位 “打包”，划分职位序列，必要情况下可细分职种。
能力素质模型建模方案
** 集团能力素质模型设计方案目录一、概述 1二、设计流程 1三、推进计划 1四、开展工作分析 (2)五、能力素质模型建模 (4)六、能力素质模型运用 (5)七、反馈与确认8能力素质模型及其运用设计方案、概述为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质, 打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。
将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。
二、设计流程：能力素质模型建模流程2011-9-1结束搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。
三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）工作分析及能力素质模型建模推进表四、开展工作分析（一）、工作分析的内容1 、进一步清晰各岗位的任职资格要求2 、明确岗位所需的知识结构及其分级描述3 、明确岗位所需的职业素质及其分级描述（二）、工作分析采用的方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。
1、主管人员访谈法通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。
重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。
①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。
②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。
2、问卷调查法（备选方案）对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。
备用表：工作分析问卷调查尊敬的同事：您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。
感谢您的支持！人事行政部年1. 2.3.教育水平您认为胜任本岗位所需最低学历是：□高中及以下□大专□本科□硕士及以上专业任职经验您认为胜任本岗位所需的从事过该岗位的工作年限是:其他技能外语水平（可自行计算机水平补充）1. 一般性能力要求: 评定标准：项目得分项目得分项目得分A、领导能力G资源分配能力P、说服能力B、指导能力I、组织能力S、公文写作能力C激励能力J、时间管理U、信息管理能力D授权能力L、协调能力V、分析能力E、创新能力N、谈判能力W判断、决策能力工作权限力匕匕厶冃亠咼平水能技F、计划能力O冲突管理能力2.其它能力要求：能力项目能力标准例：计算机操作技能国家计算机二级，能熟练操作常用办公软件。
能力素质模型
能力素质模型简介能力素质模型是指对一个人在特定领域内所需具备的能力和素质进行系统化、结构化的描述。
它通过区分不同的维度和层级，对个人的能力进行全面、系统地分析和评估，以便更好地衡量个人的综合素质和能力水平。
能力素质模型在各个行业和领域中都有广泛的应用，例如人力资源管理、教育、招聘等。
能力素质模型的构成要素一个完整的能力素质模型通常由多个要素组成，如下：1. 能力维度能力维度是能力素质模型的核心，它是对个人能力的不同方面进行分类和划分。
在每个能力维度中，可以有多个能力要素或者能力指标来具体描述该维度下所对应的能力。
例如，在销售行业的能力维度中，可以包括市场拓展能力、客户关系管理能力、谈判能力等等。
2. 能力要素/能力指标能力要素或者能力指标是对每个能力维度下的具体要求和描述，它可以细化和量化一个人在该能力维度上的表现和水平。
能力要素通常是由一系列关键词或短语组成，用于描述某个能力的不同方面。
例如，在市场拓展能力这个维度上，可以包括市场调研、竞争分析、销售策略等能力要素。
3. 能力评估标准能力评估标准是根据能力要素或者能力指标，对个人在该能力维度上的表现进行评估和衡量的一套标准或指南。
通过能力评估标准，可以对个人的能力进行客观而全面地评估，从而得出能力水平的结论。
评估标准可以是定量的，例如通过考试或测评工具来进行评估；也可以是定性的，例如通过面试或实际案例来评估。
4. 能力发展路径能力发展路径是指个人在不同阶段和水平上，如何继续提升和发展自身的能力。
它将能力素质模型中的各个维度和要素进行梳理和排序，形成一个发展的路径和目标。
通过能力发展路径，个人可以明确自己需要提升的能力和如何制定相应的发展计划。
能力素质模型在人力资源管理中的应用能力素质模型在人力资源管理中有着广泛的应用，主要包括招聘、绩效评估和职业发展等方面。
1. 招聘在招聘过程中，能力素质模型可以作为招聘标准和评估工具的参考，帮助企业和招聘人员更准确、客观地评估求职者的能力和素质。
能力素质模型
能力素质模型在现代社会中，人们对于职业能力和个人素质的要求愈发严格，企业和组织也越来越注重人才的选拔与培养。
为了更科学地评估个人的能力和素质，许多学者提出了各种不同的能力素质模型。
一、综合能力模型综合能力模型是对个人的综合能力进行全面评估的一种模型。
它将技术能力、团队合作能力、沟通能力、领导能力等方面综合考虑，以全面展现一个人的整体素质。
二、领导力能力模型领导力能力模型是针对领导者而设计的评估模型。
它注重领导者在领导思维、沟通能力、团队激励、决策能力等方面的表现，以描绘一个优秀领导者的素质特征。
三、创新能力模型创新能力模型关注个人在创新领域的能力表现。
除了创造力和想象力之外，还包括解决问题的能力、跨界思维能力、团队协作等方面的素质，以评估一个人在创新领域的综合表现。
四、学习能力模型学习能力模型评估个人在学习和适应新知识新技能方面的能力。
这包括快速学习能力、自主学习能力、知识整合能力等素质，以评价一个人在不断学习和适应变化中的表现。
五、适应力模型适应力模型专注于评估个人在快速变化环境下的适应能力。
这包括对不确定性的接受度、应变能力、团队协作等方面的素质，以评估一个人在动荡、多变环境下的适应性表现。
六、沟通协调能力模型沟通协调能力模型注重评估个人在沟通能力、协调能力、人际关系处理等方面的表现。
这些素质对于一个人在团队合作、领导管理中的表现至关重要。
七、责任担当能力模型责任担当能力模型评估个人在承担责任、解决问题、承压处理等方面的表现。
这些素质展现了一个人在困难和挑战面前的处理能力和责任感。
在现代社会的激烈竞争环境下，各种能力素质模型的提出为人才选拔和培养提供了更科学、更系统的评估分析工具，帮助企业和组织更好地理解和发展人才。
通过建立合适的能力素质模型，个人也能更好地了解自己的优势和劣势，有针对性地提升自身素质能力，适应社会的快速发展和变化。
能力素质模型
影响力
影响力： 第一级 •清晰地解释 相关事实； 呈现合理的 准备充分的 案例。 •运用直接的 证明诸如关 于实质性的 数据、意见 一致范围与 利益等进行 •提出有道理 的论据以支 持个人观点， 要求对方做 出承诺或保 证 第二级 •可以将个人 从常规事务 中解除出来， 进行更有价 值的或长远 工作的考虑， 有系统明确 地分配常规 工作细节 •在分配工作 和从别人那 里接受工作 时要坚定而 自信（如： 对于不合理 的要求要勇 于。。。） 第三级 •设立可测量 的员工绩效 优良标准。 •根据被接受 的标准和目 标，检查并 反馈进度。 •进行一致性 的交流以提 供高质量的 绩效、产品 和服务。 第四级 •抓住对质量 负责的员工 •告诫失败的 后果或定期 预测的好处， 来采取措施 提供绩效 •采取明确的 行动或坚定 的立场，纠 正绩效问题， 保证指定出 可行性计划。 •在适当时候， 有效运用纪 律、惩处程 序
积极性
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或困难前以适应 未来机遇或挑战的倾向性。 第一级 •在阻力和反 对面前要坚 持住。当事 情进展不顺 利时千万不 要放弃。要 确保任务按 照被认可的 标准作成。 •表现出高度 的毅力以确 保按要求实 现目标。 第二级 •不需要催促， 意识到并能 根据当前的 机遇行事， 迅速坚定地 解决目前问 题。 •在被问及或 受到指示前 积极寻求解 决办法。 •在事情变得 被动前行动。 第三级 •在人来没有 意识到机遇 或问题所在 时，鼓励人 们采取行动。 •提醒别人意 识到问题所 在。 •促使别人不 坐等指示， 积极开始行 动。 第四级 •预测组织内 部客户和关 键性市场的 趋势，采取 措施创立未 来2－5年的战 略定位。 •鼓励和奖励 为长远利益 做出贡献者。 •实施哪些可 以为长期战 略打下坚实 基础的事情 和行为。
通用能力素质模型
能力
行为点
行为特征
权重
素质
责任心
1
敬业
兢兢业业，认真完成工作
20%
10%
2
负责
追求工作实效，不做表面文章，不应付
5%
3
担当
在工作有难度的情况下，能勇于接受任务，承担责任
5%
事业心
1
成就导向
积极追求事业发展，对自己有较高的期许
10%
5%
2
坚韧
遇到困难，坚持不懈，不气馁
5%
大局观
1
系统思考
20%
5%
2
坚决执行
持续的推进、跟踪，坚决达成上级要求或自己规划的工作
5%
3
成本控制
具有节约意识，杜绝浪费；
5%
关注成本核算，严格控制
4
持续改进
精益求精，对现有工作、流程进行深入思考，发掘问题点
5%
发现问题后刨根问底、找出问题根源、持续改进现有工作
组织协调
1
影响力
通过个人表现感染、影响他人
10%
5%
能从全局的角度看问题，而不是局限于局部或具体细节
20%
5%
2
服务意识
客观看待个人或所在部门在企业价值链中的位置，积极为内、外部客户服务，不推卸责任
10%
3
奉献
当个人利益于集体利益发生冲突时，能够作出让步
5%
能力
行为点
行为特征
权重
能力
规划控制
1
工作规划
对负责的工作有前瞻性的思考，并能转化为具体的工作方案
通用能力素质模型能力行为点行为特征权重素质责任心1敬业兢兢业业认真完成工作20102负责追求工作实效不做表面文章不应付53担当在工作有难度的情况下能勇于接受任务承担责任5事业心1成就导向积极追求事业发展对自己有较高的期许1052坚韧遇到困难坚持不懈不气馁5大局观1系统思考能从全局的角度看问题而不是局限于局部或具体细节2052服务意识客观看待个人或所在部门在企业价值链中的位置积极为内外部客户服务不推卸责任103奉献当个人利益于集体利益发生冲突时能够作出让步5能力行为点行为特征权重能力规划控制1工作规划对负责的工作有前瞻性的思考并能转化为具体的工作方案2052坚决执行持续的推进跟踪坚决达成上级要求或自己规划的工作53成本控制具有节约意识杜绝浪费
能力素质模型
员工岗位胜任素质模型人力资源部目录员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。
一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能/能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。
导读Part 1 胜任素质模型介绍 /1胜任素质简述 2胜任素质识别 2胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35审计监察室各岗位胜任素质模型 37党群工作部各岗位胜任素质模型 38综合管理部各岗位胜任素质模型 41Part1胜任素质模型介绍胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。
胜任素质简述Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
胜任素质识别的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
能力素质模型
能力素质模型
能力素质模型是指解释人类能力的模型，它描述了多个不同能力因素在人类行为中的作用和影响。
这些能力因素可以包括认知能力、技能、知识、情绪智力等。
能力素质模型通常由多个维度组成，每个维度代表一个特定的能力因素。
这些维度可以是互相独立的，也可以相互关联。
它们一起构成一个综合的模型，可以用来描述人类在不同领域的能力表现。
在职业发展和人力资源管理领域，能力素质模型被广泛应用于招聘、培训和绩效评估等方面。
通过使用能力素质模型，雇主和组织可以更好地了解员工的能力，并据此做出更好的决策和安排。
能力素质模型的构建过程通常包括以下几个步骤：
1. 确定目标：确定需要研究和描述的能力领域和目标。
2. 收集数据：通过实地观察、问卷调查、测试等方式收集相关数据，了解人们在目标领域中的行为和表现。
3. 数据分析：将收集到的数据进行分析，找出能力因素和表现之间的关联和规律，确定关键的能力维度和指标。
4. 模型构建：基于数据分析的结果，构建能力素质模型，确定不同能力维度之间的关系和作用。
5. 验证和修订：将模型应用到实际情境中进行验证，并根据反馈结果对模型进行修订和完善。
能力素质模型的具体形式和内容因应用领域和研究目标而异。
一些常见的能力素质模型包括多元智能理论、九型人
格理论、波特五力模型等。
它们提供了不同的角度和框架来理解人类能力的组成和作用。
能力素质模型构建
能力素质模型构建能力素质模型是指对一个人或一个团体的能力和素质进行系统的描述和分析，以期能够全面、客观地评估其综合能力水平。
在这个模型中，能力被定义为一个人或团体在某个领域或任务中所表现出来的能力和潜力，而素质则指一个人或团体所具备的各种品质和特征。
能力素质模型包括了多个维度，每个维度都对应着人类在各个方面的能力和素质。
其中，知识和技能维度是最基础也是最重要的一维。
一个人或团体在某个领域的知识和技能水平决定了他们在该领域中能够取得的成就和表现。
此外，还有创新思维和问题解决能力维度，这是指一个人或团体在面对问题和挑战时能够灵活思考、寻找解决方案的能力。
此外，沟通能力和合作能力也是非常重要的维度，一个人或团体在与他人进行交流和合作时，需要具备良好的沟通和合作能力，才能够顺利地完成任务和达成共识。
此外，还有领导能力和管理能力维度，这是指一个人或团体在组织和管理他人时所需要具备的能力和素质。
能力素质模型的构建需要考虑到各个维度之间的相互关系和影响。
一个人或团体的能力和素质并不是独立存在的，而是相互交织、相互影响的。
例如，一个人的创新思维和问题解决能力可能会受到他的知识和技能水平的限制，而一个团体的沟通能力和合作能力也可能会受到其成员之间的关系和互动的影响。
因此，在构建能力素质模型时，需要考虑到各个维度之间的相互关系，并尽可能地建立起一个完整、系统的模型。
能力素质模型的构建需要结合实际情况进行调整和优化。
每个人或团体的能力和素质都是独一无二的，没有一个通用的模型可以适用于所有情况。
因此，在构建能力素质模型时，需要根据具体的情况进行调整和优化，使之能够更好地反映个体或团体的实际情况。
同时，还需要考虑到模型的可操作性和可衡量性，以便能够对个体或团体的能力和素质进行准确的评估和分析。
能力素质模型的构建是一个复杂而又关键的任务，它涉及到多个维度和多个层面的能力和素质。
在构建模型时，需要考虑到各个维度之间的相互关系和影响，并根据具体情况进行调整和优化。
能力素质模型构建
能力素质模型构建能力素质模型是指对一个人的能力进行系统化的分类和描述，以便更好地理解和评估其能力水平。
在这个模型中，人的能力被分为多个维度，每个维度又包含多个具体的能力要素。
下面将从认知能力、情感能力和社交能力三个方面来构建能力素质模型。
一、认知能力1. 知识储备：指个体所掌握的各种知识，包括专业知识、常识等。
2. 逻辑思维：指个体进行推理、分析和判断的能力，包括逻辑推理、问题解决等。
3. 创造力：指个体进行新颖和有创意思维的能力，包括创新、想象力等。
4. 学习能力：指个体获取新知识和技能的能力，包括学习方法、学习动力等。
5. 记忆力：指个体记住和回忆信息的能力，包括记忆力、注意力等。
二、情感能力1. 自我认知：指个体对自身情感和需求的认识和理解，包括自我意识、情绪管理等。
2. 情绪表达：指个体表达和传递情感的能力，包括情感表达、情感调节等。
3. 同理心：指个体理解和分享他人情感的能力，包括共情、关怀他人等。
4. 自我激励：指个体激励自己并保持积极心态的能力，包括目标设定、自我激励等。
5. 应对压力：指个体处理各种压力和挫折的能力，包括心理调适、抗压能力等。
三、社交能力1. 沟通能力：指个体与他人有效交流和表达的能力，包括口头表达、非语言沟通等。
2. 团队合作：指个体与他人合作完成任务的能力，包括团队协作、合作意识等。
3. 领导能力：指个体在组织中激励和引导他人的能力，包括领导风格、决策能力等。
4. 人际关系：指个体与他人建立和维护良好关系的能力，包括人际交往、人际影响力等。
5. 文化适应：指个体适应不同文化环境的能力，包括跨文化交流、文化敏感度等。
能力素质模型从认知能力、情感能力和社交能力三个方面对个体的能力进行了分析和划分。
这个模型可以帮助我们更好地理解和评估个体的能力水平，同时也为个体的能力提升提供了指导和方向。
通过针对不同维度的训练和培养，个体可以全面提升自身的能力素质，更好地适应和应对各种挑战和需求。
能力素质模型
岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者计划
组织需求
培训发展
5
薪酬激励
能力素质模型构建和实施需具备以下关键成功因素
1 业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略 2 管理理念：将员工作为公司能力发展和实现经济价值的的核心 3 领导支持：管理层对员工能力发展的支持和投入 4 部门协作：HR部门和其他直线部门的良好协作
使命:成为客户欢乐旅 行的使者、合作伙伴 事业成功的良友
核心价值观
感动 创新 共享 诚信 求实
核心能力
客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信
19
某某中央平台核心能力－客户导向
客户导向 • 洞察客户：
– 持续寻求对客户需求、心理、行为的理解，并挖掘驱动客户需求的内在原因 • 满足需求：
采购主管所要求技能及等级
能力要求
能力等级
客户导向
3
核 积极进取
3
心 能
立足创新
3
力 精诚协作
3
正直诚信
4
口头沟通能力
4
书面沟通能力
2
人际关系技巧
4
通 用
人际影响力
3
能 谈判能力 力
4
理解外界环境
4
分析及解决问题能力
3
计划能力
3
财务知识
3
市场知识
4
采购知识
4
质量保证
2
交易结算
2
专 业
配额管理
1
能 供应商管理 力
21
某某中央平台核心能力－积极进取
积极进取
• 充满激情： – 拥有为客户提供最优质旅游产品及服务的坚定信念，充满热情和精力，对出色完成任务、 取得工作成果有强烈的渴望
能力素质模型图谱
某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机潜才提名流程在确定进入潜才库人员时，1. 首要由人力资源部进行信息整合 候选人及其各项评分情况清单候选人提名结果2. 管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选确定提名人提名人焦点讨论会与下属沟通提名标准提名人填写提名表综合讨论选人信息产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准专业胜任素质：知识与技能、经验素质与行为的驱动关系举例2同一职业生涯序列的素质分级举例1不同职业生涯序列的素质分级举例25 级2级6 级演绎思维影响力3 级4 级5 级营销类技术类人际理解力素质类别培训发展任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入素质级别技术类一级XX 师五级XX 师职业生涯规划1级2级 3级 4级 5级6级 7级 （如成就导向） 素质级别素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力 1级 2级 3级 4级 5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 既理解情感又理解具体内容 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。
教育人员能力素质模型
教育人员能力素质模型模型的组成部分教育人员能力素质模型由多个组成部分构成，涵盖了各种教育工作者的重要能力和素质。
1. 专业知识和技能：教育工作者应具备扎实的学科知识和教学技能，能够有效地传授知识和指导学生。
专业知识和技能：教育工作者应具备扎实的学科知识和教学技能，能够有效地传授知识和指导学生。
2. 教育方法和策略：教育工作者应掌握多种教学方法和策略，能够根据学生的需求和个体差异来设计和实施教学活动。
教育方法和策略：教育工作者应掌握多种教学方法和策略，能够根据学生的需求和个体差异来设计和实施教学活动。
3. 教学评估与反馈：教育工作者应具备科学和准确地评估学生研究成果和能力的能力，并能及时提供有效的反馈和建议。
教学评估与反馈：教育工作者应具备科学和准确地评估学生学习成果和能力的能力，并能及时提供有效的反馈和建议。
4. 研究与专业发展：教育工作者应具备终身研究的观念，积极参与教育研究和专业发展活动，不断提升自身的专业素养和能力。
学习与专业发展：教育工作者应具备终身学习的观念，积极参与教育研究和专业发展活动，不断提升自身的专业素养和能力。
5. 人际关系与沟通能力：教育工作者应具备良好的人际关系和沟通能力，能够与学生、家长和同事建立良好的合作关系。
人际关系与沟通能力：教育工作者应具备良好的人际关系和沟通能力，能够与学生、家长和同事建立良好的合作关系。
6. 教育理论和伦理意识：教育工作者应了解教育理论和伦理原则，能够将其应用于实际教育工作中，保障学生的权益和福祉。
教育理论和伦理意识：教育工作者应了解教育理论和伦理原则，能够将其应用于实际教育工作中，保障学生的权益和福祉。
模型的应用与意义教育人员能力素质模型为教育工作者提供了一个清晰的发展路径和目标。
通过对自身能力素质的评估，教育工作者可以有针对性地进行专业发展和提升，提高教育质量和效果。
该模型也可以作为招聘和选拔教育工作者的参考标准，帮助学校和机构选择具备优秀素质的教育人员。
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XX集团能力素质模型设计方案
目录
一、概述 (1)
二、设计流程 (1)
三、推进计划 (1)
四、开展工作分析 (2)
五、能力素质模型建模 (4)
六、能力素质模型运用 (5)
七、反馈与确认 (8)
能力素质模型及其运用设计方案
为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质，打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。
将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。
二、设计流程：
搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。
三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）
四、开展工作分析
（一）、工作分析的内容
1、进一步清晰各岗位的任职资格要求
2、明确岗位所需的知识结构及其分级描述
3、明确岗位所需的职业素质及其分级描述
（二）、工作分析采用的方法
以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。
1、主管人员访谈法
通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。
重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。
①、访谈对象：部门第一负责人
各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。
②、访谈题纲编制
围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。
2、问卷调查法（备选方案）
对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。
备用表：
工作分析问卷调查
尊敬的同事：
您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。
感谢您的支持！
人事行政部
年月日
注：“所占用时间”和“重要性”用百分比表示
五、能力素质模型建模 1、划分职位序列
运用简单的方法将企业职位 “打包”，划分职位序列，必要情况下可细分职种。
2、提取能力素质指标
同一职种具备相似的能力素质，因此以职种为单位，提取素质指标。
分别就“知识”、“技能”、“职业素养”三大模块的内容进行提取。
3、
岗位序列层级状态图
将能力指标分为四级，整体分级按照上表把握尺度。
对各层级采用文字性描述，给与定级。
能力素质架构
按照上述模型架构，建立岗位的能力素质模型。
采用文本形式对各职位序列的能力素质进行描述。
模型以三大板块，“知识”、“技能”、“职业素养”及其各层级分级进行描述的形式展现。
六、能力素质模型运用
（一）、岗位任职资格建立
结合职位说明书，对能力素质模型进行有效补充，增加教育水平、经验、外显特征的内容，最终搭建岗位任职资格。
根据实际情况进行取舍，任职资格体系架构如下：
岗位任职资格体系架构
岗位任职体系中的各版块简单说明：
知识是任职者发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴、专业化的程度会大打折扣。
技能是指一个人综合运用知识的能力，是岗位任职资格中的第二个组成要素。
如果没有对知识加以综合运用的水平——技能，知识就不能发挥作用，会造成高学历低能力的现象。
经验可以加强知识和技能实际发挥的熟练程度，对于同一个人而言，经验和知识与技能的提高成正比。
职业素养包括动机、个性、价值观、角色定位和态度等内容。
（二）、人才选拔
确认岗位任职资格后，内聘、外聘时均可以参考任职资格的要求。
发布空岗人员需求包括：
岗位说明书
职位技能要求
录用或拒绝应聘人
依据能力素质模型建立的招聘流程图
在人才选拔过程中，根据岗位能力素质要求，设计不同的面试方法。
对应聘者知识的评估可以采取笔试的方式来进行，对应聘技能的要求可以通过结构化面试的方式来评估，而应聘者的个性特质等则可以通过专业的测评工具进行评估。
通过建立能力素质模型来完善招聘流程，提高招聘效益。
（三）、培训管理
能力素质模型与培训管理相链接，根据模型的素质要求，建立新的培训体系。
培训体系分层级管理，不同的素质要求设计不同的培训课程体系。
（四）、考核
业务扎实
观察
提供针对性培训
中坚力量
准备发展
充分授权 重用
晋升
加大激励力度 一般
提供针对性培训
中坚力量
准备发展 提供辅导
中坚力量
准备发展
充分授权 危险区
淘汰
调岗 一般
提醒
提供针对性培训
业绩差
观察
提供针对性培训
能力素质模型评估结合绩效考核结果，形成的人才九宫图，可以解决人员晋升 调动等问题。
七、反馈与确认
职位说明书、岗位任职资格编制完成后，需反馈与岗位任职者。
让任职者明确自身的岗位职责、考核标准、技能差距，为个人发展指明目标。
任职者、直接上级、分管领导共同签字确认后，方可生效。
岗位任职资格编制可以有效支撑人力资源各模块工作，为选、育、任、留提供保障。
每年可根据公司发展情况，进行更新，作为人力资源大厦的基础，才能固若磐石。
谢谢阅读
工
作 绩 效
能 力 素 质 高
低
高。