管理学第六章
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管理学课件第六章组织
组织文化的作用与意义
凝聚力、共同认同、引导行 为、塑造形象等。
组织实践
组织的目标设定
明确组织目标，激励员工，评 估绩效。
组织的流程管理
优化流程，提高效率，控制质 量。
组织的绩效评估
定期评估员工绩效，提供激励 和反馈。
总结
1 组织的核心要素
2 组织管理的关键
3 未来组织的趋势
人员、权力、任务、信息、 资源
组织的基本原则和要素
组织的基本原则
协调一致、明确职责、分工合作、灵活适应、合理 设计
组织的要素
人员、权力、任务、信息、资源
组织结构
组织结构的定义
组织结构是指组织内部各个部分 之间关系的总体。
组织结构的类型
组织结构的优缺点
功能结构、分部结构、矩阵结构等
灵活性、效率、协调与沟通、决 策权与控制等方面
管理学课件第六章组织
本章讨论管理学中组织的定义、重要性、基本原则和要素、组织结构、组织 设计、组织变革、组织文化以及组织实践等相关内容。
组织的定义和重要性
组织的概念
组织是指人们为了协同合作实现共同目标而建立的一个协作体系。
组织的重要性
组织为企业提供了架构和运作方式，促进了有效的资源利用和协调合作。
组织设计
1 组织设计的概念和意 2 组织设计的过程和步 3 组织设计的原则和方
义
骤
法
通过对组织结构的调整和 优化，实现组织目标的有 效达成。
识别问题、设定目标、制 定方案、实施和评估。
简化、协调、灵活、满足 需求、适应变革。
组织变革
1
组织变革的概念和背景
组织变革是指为适应内部或外部环境变化，对组织进行有计划的调整和改进。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
管理学第六章 管理学激励
基于这种假设应采取的管理方式
激励概述
人性假设 “复杂人”假设（Complex man ）
人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、 因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。
根据这一假设，约翰·摩尔斯（J.Malse）和杰伊·洛希（J.W.Lsch）提 出了“超Y理论”。超Y理论具有权变理论的性质，要求将工作、组织、 个人三者做最佳的配合，其基本观点是：
激励概述
人性假设 “经济人”假设（Economic man ）
人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了 获得经济报酬；每个人只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大 需要。
麦格雷戈（D.M.McGregor）的X理论： 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作； 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任； 须用强制、惩罚的方法，迫使他们为达到组织目标而工作； 多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能 激励他们工作； 人大致可以划分为两类，多数人符合上述的设想，少数人能 够克制自己，这些人应担当管理的责任。
动机 （行为动力）
Ⅲ目
行为
标
激励过程
激励理论
内容型激励理论
需求层次理论 ERG理论 成就需要理论 双因素理论
过程型激励理论
期望理论 公平理论 目标设定理论
行为改造型激励理论
强化理论 归因理论 挫折理论
激励理论
内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
Abraham H. Maslow
奖励 ➢ 住房资助计划——公司拨出一定的数额存入员工个人帐
户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自 己的能力解决住房问题
激励概述
人性假设 “复杂人”假设（Complex man ）
人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、 因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。
根据这一假设，约翰·摩尔斯（J.Malse）和杰伊·洛希（J.W.Lsch）提 出了“超Y理论”。超Y理论具有权变理论的性质，要求将工作、组织、 个人三者做最佳的配合，其基本观点是：
激励概述
人性假设 “经济人”假设（Economic man ）
人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了 获得经济报酬；每个人只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大 需要。
麦格雷戈（D.M.McGregor）的X理论： 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作； 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任； 须用强制、惩罚的方法，迫使他们为达到组织目标而工作； 多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能 激励他们工作； 人大致可以划分为两类，多数人符合上述的设想，少数人能 够克制自己，这些人应担当管理的责任。
动机 （行为动力）
Ⅲ目
行为
标
激励过程
激励理论
内容型激励理论
需求层次理论 ERG理论 成就需要理论 双因素理论
过程型激励理论
期望理论 公平理论 目标设定理论
行为改造型激励理论
强化理论 归因理论 挫折理论
激励理论
内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
Abraham H. Maslow
奖励 ➢ 住房资助计划——公司拨出一定的数额存入员工个人帐
户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自 己的能力解决住房问题
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质
第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22
具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
《管理学》第六章计划与计划工作
《管理学》第六章计划与计划工作第六章计划与计划工作1．简述计划的概念及其性质。
答： (1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。
因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。
(2)计划的性质可以从以下四个方面来考查计划的性质：①计划工作是为实现组织目标服务。
任何组织都必须具有生存的价值和存在的使命。
决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。
计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。
因此，组织的各种计划及各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，计划工作给组织提供了通向未来目标的明确的道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础。
计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
⑧计划工作具有普遍性和秩序性。
计划工作是全体管理人员的一项职能，但不同部门、不同层级的管理人员的计划工作的特点和广度都不同。
计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不同而有所不同。
最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
④计划工作要追求效率。
用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。
在计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。
管理学第六章-组织职能概述
实用文档
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
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第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
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第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
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第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
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管理学课件-第六章-决策
第一节 决策概述
▪ 一、决策的定义 ▪ 二、决策的重要性 ▪ 三、决策的类型 ▪ 四、决策的特点和要求 ▪ 五、决策的程序
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
决策管理学派创始人——西蒙
一、决策的概念
▪ 决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁， 通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动 方案做出决定并实施的过程。
大德通票号的艰难决策
▪ “大德通票号”是乔家第三代主人乔致庸创 办的。清末社会混乱，时局维艰，许多票 号纷纷倒闭。资本雄厚的大德通也历经劫 难，在历史的风浪中摇摇晃晃走到了1926 年。这年，大德通经历了严重打击，冯玉 祥的部队在北撤途中，摊派给大德通500万 石粮食，150万银元。乔家商号元气大伤， 几乎一蹶不振。
三、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策 2．管理决策 3．业务决策 （二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策 5．研究与开发决策
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 ▪ 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 ▪ 例如：上班迟到的处罚决策
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
庞统攻蜀三计
▪ 三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉 中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到 刁难，于是二人翻脸。
▪ 这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策， 请主公自己选择。”
▪ 刘备又问：“哪三条？”
▪ 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都， 这是上计。杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军 把守关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以 后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将， 夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。 我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四 川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此， 就很危险了。”
《管理学》习题与答案——第06章 组织文化
第六章组织文化一、教学要点1、组织文化的概念及其基本特征。
2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。
3、麦金瑟的7S的基本内容。
4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。
5、组织文化的功能。
6、塑造组织文化的主要途径。
7、关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象、二、习题(一)填充题1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。
2.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。
3.文化具有如下特征：________，_________，_________，_________，_________，________。
4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。
5.组织文化的核心是__________________。
6.组织文化是以_________________为中心的。
7.组织文化的重要任务是增强______________________。
8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。
9.麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________，_________，___________，_________，________。
10.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。
11.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
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(5)激励是领导工作的一个有机组成部分。有效的领导者必须能充 分地调动组织成员的积极性，使其潜能最大限度地发挥出来。为 此，领导者要了解员工的需要和动机是什么，并通过一定的激励 手段和激励过程使其个人需要的满足与组织目标的实现相一致。 (6)激励理论着眼于研究组织应该提供什么方面的刺激或激励因素， 以产生激励作用。在人的需要和动机研究中最具影响的主要是需 要层次理论和双因素理论。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
急的事务，最后处理不重要也不紧急的事务。
第一节 领导者与管理者
(2)合理授权。合理授权是管理者提高工作效率的有效方法，管
理者需要合理地授权下属。授予下属一定的权利，委托其在一 定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而管理者就可 以从一些“琐碎”的事务中解脱出来，集中精力考虑更重大的 事情，解决更紧要的问题。 (3)问题处理能力。作为管理人员，正确解决问题的思维和战略 决策思维，是保证“做正确的事”的方向性的必备能力。管理
从长远看都有弊病。与(9，9)协作型管理相比，其他方式就显得远 为不足了。
图6-2 管理方格图
四、权变理论
五、生命周期理论
图6-3 领导生命周期模型图
第四节 激 励 理 论
一、激励的性质
二、激励理论
一、激励的性质
图6-4 激励的过程
二、激励理论
(一)需求层次理论
图6-5 人类需求层次的模型
2.领导者“销售”决策 3.领导者作出决策并允许提问 4.领导者作出可修改的暂行决定
5.领导者提出问题并征求意见后作出决策 6.领导者规定界限，让下属作出决定 7.领导者允许下属在规定的范围内行使职权
三、管理方格理论
(1)(1，1)维持型管理。管理者对生产和对人都很少关心。 (2)(9，1)任务型管理。管理者对生产高度关心，但对人则很少关 心。
沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理
解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为 什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，
但在领导职能中，沟通的作用尤其重要。
第一节 领导者与管理者
(1)科学安排事务处理顺序。管理者只有科学地安排好了事务的
处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。一个管理者每天 的事情很多，很难把每件事都处理完。这就需要管理者分出轻 重缓急来。一般来说，事务可以大致分为“重要且紧急”、 “重要但不紧急”、“不重要但紧急”、“不重要也不紧急” 四类。管理者处理的顺序一般应该是：首先处理重要且紧急的 事务，接着处理不重要但紧急的事务，紧接着处理重要但不紧
管理学基础 第2版
主编
第一节 领导者与管理者
(1)权力或影响力的形成和运用。这是有关领导工作的狭义的概
念。在一个组织内，一个人可能会利用职权采用强制手段指挥 命令他人做事情，这里他所依仗的只是自己所处的地位(职位) 和职权的权威性，这样的人尚称不上是一个优秀的领导者。在 某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予他的职 权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和 威望来影响和促进他人努力工作。可见，领导者所借以影响他
(3)(1，9)表扬型管理。和(9，1)型正好相反，管理者友好待人、态 度和气，但对生产则很少关心。基本上用表扬的方式来激励下属。 (4)(5，5)折中管理。管理者折中地在关心人和关心生产两者间取 得平衡。
三、管理方格理论
(5)(9，9)协作型管理。管理者对生产和人的关心都有高标准的要 求。通过与职工的互敬互信，依靠群体的协作来取得成果。这是 一种有效的领导方式。前四种领导方式都不是很理想的领导方式，
四、沟通渠道
2.自下而上的沟通 3.横向沟通
图6-8 层系组织中的横向沟通
四、沟通渠道
4.斜向沟通 (二)非正式渠道
本章小结
(1)领导是管理的一项重要职能。领导工作具有人与人互动的性质， 领导者正是通过与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有 效地实现组织的目标。这一点使领导职能与其他管理职能构成了
二、激励理论
(3)Rpp(Rxx，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者 给他增加报酬。 (五)强化理论
1.正强化 2.负强化
第五节 沟
通
一、沟通的重要性
二、沟通的步骤 三、沟通方式 四、沟通渠道 本章小结
一、沟通的重要性
•领导者或管理者在工作过程中都离不开沟通，与上司、下属和周围 的人都要进行沟通。
到奖励期望值(指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的期望值) 的认知的影响。 (2)个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个 人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。 (3)个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准， 尽量剔除主观评估因素。 (4)个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于 受激励者对所获报酬公平性的感觉。
含义的信息。由于发送者翻译和传递能力的差异，以及接受者接受
和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。⑥接受者理解
三、沟通方式
(一)口头沟通方式 (二)书面沟通方式 (三)非语言沟通方式
四、沟通渠道
(一)正式沟通渠道
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图6-7 沟通渠道各种形式示意a)自上而下 b)自下而上 c)横向 d)斜 向 1.自上而下的沟通
•领导方式的这三种基本类型各具特色，适用于不同的环境。领导者 要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在 不同的时间处理不同的问题时，针对不同的下属选择合适的领导方 式。
二、领导方式的连续统一体理论
图6-1 领导方式的连续统一体理论
1.领导者作出并宣布决策要求下属执行
二、领导方式的连续统一体理论
者的工作就是解决问题，衡量一个管理者工作水平的高低，看
其发现问题的敏锐性、分析问题的准确性及解决问题的有效性。
第二节 领导的权力基础
(1)法定权力。法定权力是指组织内各管理职位所固有的合法的、
正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发 布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、 程序和规则等而得到间接体现。工人对不符合质量标准的产品 要进行返工，是因为他知道质量标准是必须遵守的，返工是合 法的要求。同样，企业中的各级管理人员对其下属也拥有法定 权力，这种权力是组织的等级指挥链所固有的。
•沟通是指把可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中从一方传 送给另一方的传递或交换的过程，是把一个组织中的成员联系在一 起以实现共同目标的手段。从某种意义上说，整个管理工作都与沟 通有关。一般来讲，沟通在管理中具有以下几方面的重要意义： •第一，沟通是协调组织中各个体、各要素，使其成为一个整体。由 于组织中各个体的地位、利益和能力的不同，他们对组织目标的理 解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离组织 的总体目标，通过有效的信息沟通，可以使组织内部分工合作更为 协调一致。 •第二，沟通是领导者了解下属的想法和需要，采用何种激励手段激 励下属的基本途径。 •第三，沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。随着组织的 成长和发展，组织环境、资源等也随之变化，组织为了生存就必须 适应这种变化，这就要求组织不断地与外界保持持久的信息交流，
二、激励理论
1.生理的需求 2.安全的需求 3.归属的需求
4.尊重的需求 5.自我实现的需求 (二)双因素理论
图6-6 传统模型和双因素模型的区别
二、激励理论
(三)激励模式理论 (1)个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且 还受到个人觉察出来的努力(指其认为需要或应当付出的努力)和受
明显的区别。 (2)领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义 无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉 献给组织。 (3)领导作为一种人际间相互交往和作用的过程，它是由权力或影 响力的运用、采用何种合适的领导方式、激励、沟通这几方面工 作构成的。
本章小结
(4)权变领导理论认为，有效的领导方式是因不同环境而权变的， 只有与特定环境相适合的领导方式才可能成为有效的，而与特定 环境不适合的领导方式则往往是无效的。
二、激励理论
(5)个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的 努力过程中。 (四)公平理论
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二、激励理论
正文_Embed_35.jpg
正文_Embed_36.jpg
二、激励理论
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(1)Rpp＝Rxx，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可 能会保持不变。 (2)Rpp(Rxx，一般来讲，此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能 会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会 因此而提高多少。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
急的事务，最后处理不重要也不紧急的事务。
第一节 领导者与管理者
(2)合理授权。合理授权是管理者提高工作效率的有效方法，管
理者需要合理地授权下属。授予下属一定的权利，委托其在一 定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而管理者就可 以从一些“琐碎”的事务中解脱出来，集中精力考虑更重大的 事情，解决更紧要的问题。 (3)问题处理能力。作为管理人员，正确解决问题的思维和战略 决策思维，是保证“做正确的事”的方向性的必备能力。管理
从长远看都有弊病。与(9，9)协作型管理相比，其他方式就显得远 为不足了。
图6-2 管理方格图
四、权变理论
五、生命周期理论
图6-3 领导生命周期模型图
第四节 激 励 理 论
一、激励的性质
二、激励理论
一、激励的性质
图6-4 激励的过程
二、激励理论
(一)需求层次理论
图6-5 人类需求层次的模型
2.领导者“销售”决策 3.领导者作出决策并允许提问 4.领导者作出可修改的暂行决定
5.领导者提出问题并征求意见后作出决策 6.领导者规定界限，让下属作出决定 7.领导者允许下属在规定的范围内行使职权
三、管理方格理论
(1)(1，1)维持型管理。管理者对生产和对人都很少关心。 (2)(9，1)任务型管理。管理者对生产高度关心，但对人则很少关 心。
沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理
解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为 什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，
但在领导职能中，沟通的作用尤其重要。
第一节 领导者与管理者
(1)科学安排事务处理顺序。管理者只有科学地安排好了事务的
处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。一个管理者每天 的事情很多，很难把每件事都处理完。这就需要管理者分出轻 重缓急来。一般来说，事务可以大致分为“重要且紧急”、 “重要但不紧急”、“不重要但紧急”、“不重要也不紧急” 四类。管理者处理的顺序一般应该是：首先处理重要且紧急的 事务，接着处理不重要但紧急的事务，紧接着处理重要但不紧
管理学基础 第2版
主编
第一节 领导者与管理者
(1)权力或影响力的形成和运用。这是有关领导工作的狭义的概
念。在一个组织内，一个人可能会利用职权采用强制手段指挥 命令他人做事情，这里他所依仗的只是自己所处的地位(职位) 和职权的权威性，这样的人尚称不上是一个优秀的领导者。在 某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予他的职 权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和 威望来影响和促进他人努力工作。可见，领导者所借以影响他
(3)(1，9)表扬型管理。和(9，1)型正好相反，管理者友好待人、态 度和气，但对生产则很少关心。基本上用表扬的方式来激励下属。 (4)(5，5)折中管理。管理者折中地在关心人和关心生产两者间取 得平衡。
三、管理方格理论
(5)(9，9)协作型管理。管理者对生产和人的关心都有高标准的要 求。通过与职工的互敬互信，依靠群体的协作来取得成果。这是 一种有效的领导方式。前四种领导方式都不是很理想的领导方式，
四、沟通渠道
2.自下而上的沟通 3.横向沟通
图6-8 层系组织中的横向沟通
四、沟通渠道
4.斜向沟通 (二)非正式渠道
本章小结
(1)领导是管理的一项重要职能。领导工作具有人与人互动的性质， 领导者正是通过与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有 效地实现组织的目标。这一点使领导职能与其他管理职能构成了
二、激励理论
(3)Rpp(Rxx，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者 给他增加报酬。 (五)强化理论
1.正强化 2.负强化
第五节 沟
通
一、沟通的重要性
二、沟通的步骤 三、沟通方式 四、沟通渠道 本章小结
一、沟通的重要性
•领导者或管理者在工作过程中都离不开沟通，与上司、下属和周围 的人都要进行沟通。
到奖励期望值(指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的期望值) 的认知的影响。 (2)个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个 人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。 (3)个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准， 尽量剔除主观评估因素。 (4)个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于 受激励者对所获报酬公平性的感觉。
含义的信息。由于发送者翻译和传递能力的差异，以及接受者接受
和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。⑥接受者理解
三、沟通方式
(一)口头沟通方式 (二)书面沟通方式 (三)非语言沟通方式
四、沟通渠道
(一)正式沟通渠道
正文_Embed_38.jpg
图6-7 沟通渠道各种形式示意a)自上而下 b)自下而上 c)横向 d)斜 向 1.自上而下的沟通
•领导方式的这三种基本类型各具特色，适用于不同的环境。领导者 要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在 不同的时间处理不同的问题时，针对不同的下属选择合适的领导方 式。
二、领导方式的连续统一体理论
图6-1 领导方式的连续统一体理论
1.领导者作出并宣布决策要求下属执行
二、领导方式的连续统一体理论
者的工作就是解决问题，衡量一个管理者工作水平的高低，看
其发现问题的敏锐性、分析问题的准确性及解决问题的有效性。
第二节 领导的权力基础
(1)法定权力。法定权力是指组织内各管理职位所固有的合法的、
正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发 布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、 程序和规则等而得到间接体现。工人对不符合质量标准的产品 要进行返工，是因为他知道质量标准是必须遵守的，返工是合 法的要求。同样，企业中的各级管理人员对其下属也拥有法定 权力，这种权力是组织的等级指挥链所固有的。
•沟通是指把可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中从一方传 送给另一方的传递或交换的过程，是把一个组织中的成员联系在一 起以实现共同目标的手段。从某种意义上说，整个管理工作都与沟 通有关。一般来讲，沟通在管理中具有以下几方面的重要意义： •第一，沟通是协调组织中各个体、各要素，使其成为一个整体。由 于组织中各个体的地位、利益和能力的不同，他们对组织目标的理 解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离组织 的总体目标，通过有效的信息沟通，可以使组织内部分工合作更为 协调一致。 •第二，沟通是领导者了解下属的想法和需要，采用何种激励手段激 励下属的基本途径。 •第三，沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。随着组织的 成长和发展，组织环境、资源等也随之变化，组织为了生存就必须 适应这种变化，这就要求组织不断地与外界保持持久的信息交流，
二、激励理论
1.生理的需求 2.安全的需求 3.归属的需求
4.尊重的需求 5.自我实现的需求 (二)双因素理论
图6-6 传统模型和双因素模型的区别
二、激励理论
(三)激励模式理论 (1)个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且 还受到个人觉察出来的努力(指其认为需要或应当付出的努力)和受
明显的区别。 (2)领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义 无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉 献给组织。 (3)领导作为一种人际间相互交往和作用的过程，它是由权力或影 响力的运用、采用何种合适的领导方式、激励、沟通这几方面工 作构成的。
本章小结
(4)权变领导理论认为，有效的领导方式是因不同环境而权变的， 只有与特定环境相适合的领导方式才可能成为有效的，而与特定 环境不适合的领导方式则往往是无效的。
二、激励理论
(5)个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的 努力过程中。 (四)公平理论
正文_Embed_34.jpg
二、激励理论
正文_Embed_35.jpg
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二、激励理论
正文_Embed_37.jpg
(1)Rpp＝Rxx，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可 能会保持不变。 (2)Rpp(Rxx，一般来讲，此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能 会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会 因此而提高多少。