132 海尔OEC管理表格

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海尔OEC管理教材(免费)

SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。
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时代新材料科技股份有限公司培训资料
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海尔的OEC管理
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目录
OEC的定义 OEC的思想基础 OEC的构成体系 OEC的具体含义 OEC的工作思路 OEC管理法的延伸
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一、OEC的定义
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三、OEC的构成体系
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OEC构成体系分析图
1 项目生目标体系设成安产备本全要求 1.定出目标值先进目标值计划目标值现状 2.找出差距 3.分解到年月日措施 1.有推进计划进度 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作的问题实施 1.工作记录 2.统计报表 3.专业职能监控分析报告会议检查考核 1.差距纠偏 2.修订措施 3.更高目标
二、 OEC的思想基础
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斜坡球体理论
来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 1 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自企业竞争环境争做先进的激励力：Ｆ动３和机遇的促动力：Ｆ动２
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２

海尔OEC管理法内容

海尔OEC管理法内容OEC治理法"OEC"治理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。

"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓舞机制第一确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负鼓舞挂钩才有效。

OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一样规律。

"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表阻碍企业进展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。

海尔的治理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。

海尔的OEC管理

从集团到个人的目标细化中，从集团到个人的目标细化中，每一级目标都有一本详细帐本” OEC台帐的 “ 帐本 ” ——OEC台帐。通过它把对于某一目标执行的 OEC 台帐。详细进度计划，按照时间的先后顺序，详细进度计划，按照时间的先后顺序，把目标分解到每一每一周甚至每一天，即形成年度OEC台帐、月度OEC OEC台帐 OEC台月，每一周甚至每一天，即形成年度OEC台帐、月度OEC台帐和日清。帐和日清。
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管事凭效果管人凭考核
这是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求，这是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求，开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行创造性的能力发挥，内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行创造性的能力发挥，力以求在期限内用最短的时间，力以求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工对管理人员是用月度台帐加日清表来进行控制，即每天一张表，作。对管理人员是用月度台帐加日清表来进行控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是3E(Everyday，Everything，及解决的办法；对生产工人是3E(Everyday，Everything，Everyone) 卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等标准对比，进行A 分类考评。复审不是重复检查，质量等标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某些环节规律性的抽查，重实际效果，通过对过程中某些环节规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是日清日高管理法的关键环节。结束后，的程度。复审是日清日高管理法的关键环节。结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。工人工资每天填在3 卡上，作成绩及一天的报酬也就显示出来了。工人工资每天填在3E卡上，月末凭3 卡兑现工资。末凭3E卡兑现工资。

海尔OEC管理模式

海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。

“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。

也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。

对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。

此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。

3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。

oem工厂质量管理体系审查表(海尔)

据。

3分主要的量化指标有严格定义并沟通到所有层面，所有主要的量化指标都有清楚的责任和义务。

长/短期战略规划是全部业务的一部分。

5评分标准本项得分162163165Haier OEM工厂质量管理体系审杳表报告编号：表号：PO OFO14C — 3.2.3Q—冋题 A —回答（或相关资料） E—评价/不足之处质量部组织是否定义明确，职能健全？所有职能之间是否相互很好地履行责任？谁具有关键的专门知识和经验？2.1.3企业的质量目标是什么？是否以文件形式进行规定？是否具有挑战性？2.1.4产品的SCR（电话投诉率）目标是什么？2.1.5出口产品的SCR是多少？2.1.6产品产地所在国的国内的SCR是多少？2.1.7怎样定义/计算SCR？2.1.8 是否有一个达到SCR目标的长期战略？2.1.2 1.6.4 1661.6.7 1.6.8评分标准2.1 贵司参与了什么类型的生产率计划或者成本节约计划？贵司是否把成本节约转移到客户身上？描述贵司的采购部门的规模、组织结构和角色。

贵司的采购部门的主要目标是什么？其衡量标准是什么?采购部门的人员具有什么资历？描述贵司在过去几年内的紧缩/成本节约历史。

几种核心型号的供应价格历史1分公司当前的结构和战略不支持公司成为低成本生产商。

3分公司目标包括提高生产率和节约成本的手段，但这方面的努力没有得到最大体现。

5分公司通过提供建立相应的结构、提供培训，积极地从公司内部并且与公司的供应商一起努力追求生产率和成本节约的主动权。

质量控制管理和目标权重a 2计分b得分s=a*b/5贵司的质量目标是什么？怎样把它们传达至所有员工？质量部采用什么组织方式？（参见主营业务调查的组织图）2.1.1 本项得分Haier OEM工厂质量管理体系审杳表报告编号：表号：PO OF014C — 3.2.3 Q —问题 A —回答（或相关资料） E —评价/不足之处4.2.7是否有相关/标准化程序？符合海尔标准？符合行业机构标准？符合政府机构标准？评分标准1分评价能力极低，测试装置不充足或根本没有测试装置。

海尔集团的OEC管理模式

•全方位优化管理法体系成形
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展二、 OEC的定义三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸
：以人为本、盈利发展（SBU 10/10）
人人都自主创新、自主经营、主线、主旨）
目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量、服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先
目标：国内生产国内销售350万台，国内生产、海外销售也应为350万台，海外生产、海外销售也应为350万台，合计应达到1050万台。
• 提高管理的精细化程度 • 提高流程控制能力 • 完善企业激励机制 • 培育高素质员工队伍
目录
一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸
OEC的运转程序
班前明确任务
及要求，班中实施控制
日
清
运
转
班后清理，按照组织体系进
➢清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人
➢维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 ➢维护成果、根绝一切污染源
➢素养（ Shitsuke） —— 日清系统
➢每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 ➢养成标准的习惯、自动自发
➢安全（Safety） —— 有效的保障系统
➢一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 ➢形成可以推广的操作平台及预防平台
互动小游戏
➢8、工作中常见不良现象－－三“胡”
➢胡弄 ➢有标准，不按标准去干； ➢有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； ➢以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。

海尔OEC管理一天表格最新版

点
工
作
施
进
度
1111111112222 1234567890123
年月
B×60％＝ 222 456
日
22 78
共页
23 90
第页
见证性材料编号 3 1
责任价值兑现情况（外内部）
本期纠偏单编号上期纠偏单复审小应清项数
A项数计 B项数
C项数 B项数折算自计日薪审核人日清控制考核总计：
应得 B
三E卡进行抽查复审，签
的不良品价格兑现，月底由技术科将 6、违反其它规定按相应规定处理。 2、未掌握安全操作规程上岗署复审意见，月终计财课
本工位的质量指标统一兑现。
五、物耗考核标准
作业兑现-10元。
将根据复审结论结算填写
2、价值券以当日质检处公布的价值 1、废品按零部件计划价的10%兑现。3、对不安全因素未及时有效人工资。
实得 B 日清控制考核系数为（2）实得 B/ 应得
×40％＝
编制：
合计
合计合计合计合计合计合计合计合计合计批准：
编号：
共页第页
序编号号或责
任人
时间项目
本月重点工作
实
施
进
1234567891 1 11 0 1 23
度
11 1 45 6
11 1 78 9
表号：第次修改
5、计划及临时工作安排复审
发泡吸附管理员（科长）（1人）
总装管理员（1人）
钣金喷粉管理员（1人）
区域管理员（1人）
描图兼内勤（1人）
编制：
1、发泡区域管理 2、新产品综合管理 3、吸附区域管理

海尔OEC管理法

《海尔OEC管理法》OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，是海尔依据自身特色对5S(下文说明)和ISO9000的概念延伸，管理界称其为"海尔之剑"。

一、OEC管理的概念阐述:OEC管理的定义O----Overall 全方位E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

OEC的思路与精髓思路：盯住市场、提高目标、事事日清、不断纠偏精髓：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围二、OEC管理是什么？（目的）日事日毕，日清日高。

（今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标要比今天的目标高）复杂的问题简单化，简单的事情重复做。

对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。

三、OEC管理的思想基础----斜坡球体论“斜坡球体论”的公式A=(∑F动-∑F阻)/M在表现企业发展方面:市场竞争和员工惰性形成压力基础管理是使企业不下滑的止动力；质和量的提高形成上升力（创新）企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

在表现个人成才方面个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。

斜坡球体论对企业有三点重要的启示：第一，基础管理是企业成功的必要条件。

第二，抓管理要持之以恒。

第三，管理是动态的，永无止境的。

四、OEC的具体含义（可概括为一二三、三六九）OEC管理的核心----以变制变所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。

OEC管理的两个基本工作方法日清工作法:内容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。

海尔OEC管理模式分析

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四、 OEC管理法的基本原理
1、目的： “OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变” 的市场竞争中取胜 2、适用范围：公司各部门。 3、名词解释： O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4 、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围 5、 OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。
第三阶段 1990--1992
1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量，确保质量
1、强化对过程控制确保实现结果。2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认证
由体系到高度
第四阶段第五阶段
8
4、管事凭效果 5、管人凭考核
指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录
9
海尔OEC管理的内容
1992年1999 1999年至今
1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。

学习海尔“OEC”管理法

学习海尔“OEC”管理法文章时间：2002-10-14 13:47:51 Y经过了名牌战略－－多元化战略－－国际化战略的发展历史之后，海尔（Haier）首席执行官张瑞敏以其在企业管理法方面的创新引起了世界范围内的高度评价和赞誉。

从“OEC”管理模式到建立“市场链”，从“海尔文化激活休克鱼”案例正在写进哈佛大学教材到张瑞敏洛桑学院演讲，证明Haier已步入国际管理的前沿！曾经发生了这样一件事情：海尔与三菱重工进行一个项目合作，日方带来整套日式管理，想按照他们的管理进行运行。

张瑞敏告诉日本人：“你们的办法不行！”日本人坚定地摇摇头：“No！按我们的来！”张瑞敏说：“你现在到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇摇头：“No！按我们的来！”3个月之后，日本人来找张瑞敏，说：“我们的办法不行，请允许使用海尔的管理方法。

”于是，“OEC”诞生了！简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。

即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。

即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。

“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。

海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。

国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。

海尔的管理理念OEC管理法.doc

海尔的管理理念1--OEC管理法1 海尔的管理理念1－－OEC管理法！"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。

“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。

海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。

国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。

1、实现了基础管理的精细化。

将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。

2、实现基础管理的规范化和标准化。

3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。

4、提高流程的自我控制能力。

5、培育了高素质的员工队伍。

接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。

海尔OEC管理表格

完成结果
兑现
纠偏与预防措施
备注
本日计划项目：上期结转：已完成：未完成：兑现责任值：
应用范围：各部、各处室、各分厂、各日清用，主要反映本部门重点工作控制情况和调整现状与计划的偏差。
年月日
“3E”日清工作记录卡研究
姓名：班组：甲班班次：岗位：职工编号：
考核人：审核人：复审人：
项
目
日期
计划
27
26
28
1、例行日检工作未完成，兑现5元。来自2、润管工作未完成，兑现5元。
3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。
4、违反设备操作规程，兑现50元。
5、无证上岗操作设备，兑现100元。
6、违反其它规定，按相应规定处理。
1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。
2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。
30
31
1
26
小计
审核人
型号
型号
点数
单价
JZ-A
212
0.135
JZ-A1
257
0.042
JKZ-A
277
0.046
JZ-B1
450
0.074
JKZ-B1
600
0.099
JZ-C D
200
0.033
1100
产品计酬
36.30
质
量
价值券
无
质量
+5
工艺
正常
废品
无
材料
正常
设备奖罚
无
安全奖罚
+1
现场奖罚
无
劳动纪律

海尔OEC管理法(免费版)

4%
4%
4%
6
计算方法工作条件每超一次，扣 1.5分每有一次，扣1 分每拖迟一天，扣1 分每超标准 1次，扣2 分每超一次，扣1 分每超标准 1%，扣3 分
自我检讨
年终考评
浙江黄岩天成车灯有限公司执行部门部门经理部门上级主管
部门年度目标工作卡
月份目标当实绩月扣分目标当实绩月扣分目标当实绩月扣分目标当实绩月扣分目标当实绩月扣分目标当实绩月扣分第一联：部门存第二联：主管领导存 0 0 工作进展 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0
承担部门
▲主牵头 △辅责任
×配合
先进目标
人力资源部
财务部
企划部
物管部
质量部
规划发展部
检验科
销售部
车间一
车间二
5
管理
1）日日清管理的三项制度改革达 A； 2）深化三级核算，提高班组管理水平
1）日清工作日纠偏率不高；2）现场管理不均衡，有死角，标准偏低
根据原则、可行性、建立方法案例分析根据原则、可行性、
公司年度方针目标一览表
年方 2001年：针对比项目能力效率生目产标率管理产量品种销售额利润劳动生产率人均利润人均收入质量制度水平基础管理市场新品开发目标市场市场占有率发展科技新项目水平 2002年：年关键竞争对手水平厂家 2001 2002 2003年：年公司情况增幅

学习海尔OEC

OEC 管理:
OEC管理中的管理中的OEC是如下字母的缩写管理中的是如下字母的缩写 O----Overall C----Control 全方位控制和清理 E----Every (one, day, thing) 每人每天每件事
它的内涵简化为:日事日毕, 它的内涵简化为日事日毕,日清日高可概括为"总账不漏日事日毕项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核"
绩效考核:日清考核,月度考评.
OEC 管理:
OEC管理的特征:
OEC以追求工作的零缺陷,高灵敏度为目标, 通过"日事日清,日清日高",发现问题及时纠偏,把管理问题控制解决在最短时间,最小范围, 使经济损失降到最低,却保企业向预定的目标前进. 它消除了企业管理的所有死角,并将过去每月对结果的控制变为每日的检查和分析,对瞬间状态的控制,使人,事,时,空,物等因素不断优化, 管理达到了及时,全面,有效的状况,是一种全方位的,毫不遗漏的管理.
OEC 管理:
日清控制体系 "日清"是"日事日毕,日清日高"的概要.其基本含义是当天的事情当天完成,当天的效果有所提高. 意义在于:员工心中有数,自主管理; 强调当日事当日毕,培养高工作效率; 每天都有进步,确保企业的成长. PDCA闭环原则:(Plan Do Check Action) 分析每项工作进行A,B,C等级评价,发现问题"三不放过":找不到原因不放过;找不到解决措施不放过;找不到责任人不放过.
执行过程/做事四化
– – – – 数量化标准化程序化闭环优化
勤俭务实,遵纪守法,忠厚诚实,信守承诺, 自觉,理性的思考.
卓越公司的特征-律则文化

OEC管理法--优秀企业都在用的海尔经典管理法

OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。

"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。

"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；妙妙妙绝妙的扛杆借力营销每年盈利1000万你也有机会点击这里绝对不容错过机会只有一次不看你绝对后悔/index.asp?uid=miaoguang（内部绝密资料）F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

中国海尔OEC管理法

中国海尔OEC管理法中国海尔OEC管理法(已点击2384次)OEC管理法一．海尔发展定律——斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。

”中国传统自律方法中所悟。

斜坡球体定律：A=（F动—F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力——基础管理F2：提升力——优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力——品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力——企业自身惰性F阻2：压力——同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二．现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道——有计划的变渐变——①“和平演变”——冷战（例）②“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1．大鱼吃小鱼。

弱肉强食2．快鱼吃慢鱼。

技术优势3．鲨鱼吃鲨鱼。

强强联合人才是立业之本——企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A．人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀——固定工合格——合同工试用——临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1．具有个体差异2．生理与情趣3．需要即时激励4．追求个人价值的实现企业文化决定企业形式B．市场经济中人的本质关系——利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

好外——打破平衡1．在目标上：不断提出更新的追求2．在观念上：始终坚持有新的突破3．在组织建设上：吐故纳新岗位轮换——保持活力——拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”——海尔针对社会盛行——社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）——自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。