管理金字塔模块四—组织管理五力
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。
它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。
根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。
这三个层次中的管理活动可以分成五类：
1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；
2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；
3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；
4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；
5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。
麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。
基层管理人员领导力之五力模型培训.doc
基层管理人员领导力之五力模型培训领导力培训PPT模板基层经理领导力五力模型目录领导力定义五力模型领导力概念链和组成部分第一章领导力的定义领导力就像美一样很难定义，但当你看到它时你就会知道。
沃伦·米德多·班尼斯特的领导决定了领导者领导行为的内在动力，即实现组织目标、并保证领导过程顺利运行的动力。
就交流意义而言，领导力一词通常超出了普通日语的范围。
领导是一个说服或示范的过程。
人们可以用这个过程来引导企业追求领导者坚持的目标或全身与全身结合在一起的目标。
领导力和地位不能混淆。
重要的是要知道，即使是那些在企业或政府机构中身居高位的人也可能只是最高层的官僚之一。
同时，领导力和权力不能混淆。
虽然领导者在某种程度上经常被他们的权力所说服，但是许多掌权的人没有领导的能力。
这些权力来自金钱或伤害他人或控制某些机构运作的能力。
领导能力分析第一章和第二章领导概念链第二章领导能力是决定领导行为质量和效果的关键领导能力。
领导知识是领导能力的要素，基本领导情境是指保证领导过程正常运行的环境因素的总和。
领导行为是领导知识的主要来源之一。
领导力组成部分2领导力是前五个要素和第六个要素之和的产物。
查普曼(Chapman)和奥尔斯科尔在《发现和培养你的领导力》中提出了一个经典的领导力形成模型。
该模型包括六个要素:充满理想色彩的使命感、果断和正确的决策、分享奖励、有效的沟通、足够的影响他人的能力和积极的态度。
领导力第二部分:领导力研究机构主要分为三类:、国有研究机构、合资研究机构、国际研究机构。
国有研究机构更学术，合资研究机构更实用，国际研究机构更关注未来。
鉴于领导对组织的巨大影响，各国研究者对领导进行了大量研究，产生了多种领导理论。
第三章领导力分析中国科学院(2003)在解决关键问题后，建立了基于领导力过程的领导力五力模型。
领导魅力、远见、影响、控制、果断、魅力和吸引领导者的能力。
(3)魅力:本质上，它是一种吸引人的魅力(在希腊语中是指上帝的魅力)指的是依靠人格和信仰的力量而不依靠物质刺激或胁迫来领导和激励人的能力。
管理者的五力
四、管理循环 管理循环(图)
修正 A C
检查
计划 P D
执行
管理者的五力
1.戴明
2.通过PDCA循环造成 管理差别.
四、管理循环
管理循环—整个管理活动可以PDCA循环表示
管理者的五力
应急措施 检查原因
防止再 发生
决定的 目标
AP
C
定期结 果检讨
D
工作实 施
决定达成目标 的方法
教育、 训练
测试) 能力转变:
工 高层
作
技 中层 专Biblioteka 能业基层 技
能
管理者的五力
目录
一、管理者的角色认知 二、对管理的认知 三、管理者的五力
管理者的五力
一、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如
何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出 建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的 沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工 需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压 力舒解
管理者的五力
方法转变:
1.思维方式的转变
管理的思维---格局决定结局
专家心态的转变
2.工作习惯的转变
效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣
提出 • 命令下达一次完成且要正确 • 适当授权 • 收集有关数据
管理者的五力
2、PDCA管理循环
2.3检查 C1：查核 • 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 • 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应
成功优秀管理者的“五力‘
两位企业家都经历无数的 光环，同时又跌入了人生的绝 境，衣不暖身、食不果腹、受 尽欺凌。但依然能够承受这一 切的压力、这一切的不幸。这
个是优秀企业家所必备的。
五.执行力
没有执行，在完美的计划、项 目、梦想也都是泡影，优秀的企业家
都是雷厉风行，说到做到，哪怕是错
成功优秀管理者的“五力”
优秀的管理者必须是上能洞 悉宇宙之妙，下能吞吐天地之机，中 能纵横捭阖，胸有良策、腹有良谋；
做别人看不懂的事，决别人不敢决之
策，承别人所不能承之煎。
那如何练就管理者如此高的境界
呢？简单通俗易懂的说，作为一名优 秀的管理者必须具备以下五力：
一.发现力
发现力是一个管理者的
第一要务，一个优秀的管理者首
四.承受力
人生在世，不可能一帆
风顺，每个人都会经历不同的 坎坷、面对不同的困难；有哭 、有笑、有磨砺、有痛苦。别 人只会在乎你的风光的光环， 而永远感受不到你身处低谷的 无奈与忧伤。
优秀管理者不是他这一辈子有多么风 光，而是经历了无数风霜洗礼之后沉淀下 来的沉稳、淡定、无争、睿智。 笔者此生最敬佩的两个人，一个是把
三.影响力
白话说的好：“到剑桥 大学的草坪上滚一滚出来旗帜都不 一样”，说明剑桥大学的影响力有 多强，一个有影响力的人是从小的 圈子：朋友圈子、同学圈子、同事 圈子等都会得到不一样的尊重、爱 戴、敬仰，为什么？
因为他有影响力，小学中的某某 同学，可能你现在依稀记得，依然尊重
他；某某老师，一直深受别人的敬仰，
先要具备超强的发现力，也就是 能洞悉宇宙之妙。
发现哪些行业能做，哪些行 业不能做；发现哪些项目有潜力，哪 些项目是陷阱；发现哪些人才可以用
12种经典管理工具详解
12种经典管理工具详解经典管理工具是帮助管理者进行管理和决策的重要工具。
这些工具可以帮助管理者更好地了解和分析问题，并制定相应的解决方案。
下面将介绍12种常用的经典管理工具。
1. SWOT分析：SWOT分析是指通过对组织内外的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助管理者制定战略决策。
通过SWOT分析，管理者可以了解组织的核心竞争力和发展方向，并制定相应的战略计划。
2. PESTLE分析：PESTLE分析是指通过对政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素进行分析，帮助管理者了解外部环境的影响和变化。
通过PESTLE分析，管理者可以及时调整组织的战略方向，应对外部环境的变化。
3. 五力模型：五力模型是指通过对产业内竞争者、潜在竞争者、供应商、买家和替代品的分析，帮助管理者了解产业竞争的力量和机会。
通过五力模型分析，管理者可以制定相应的竞争策略，提高企业的竞争力。
4. PDCA循环：PDCA循环是指通过计划、执行、检查和调整的循环过程，帮助管理者实现持续改进。
通过PDCA循环，管理者可以不断优化管理流程和提高工作效率。
5. 金字塔原理：金字塔原理是指通过将问题和解决方案按照逻辑结构组织，帮助管理者清晰地表达和传达信息。
通过金字塔原理，管理者可以提高沟通效果，使信息更易于理解和接受。
6. 格里德分析：格里德分析是指通过对问题的重要性、紧迫性、可行性、可接受性和风险性进行评估，帮助管理者确定优先级和决策方案。
通过格里德分析，管理者可以合理安排资源，优化决策过程。
7. 甘特图：甘特图是一种图表工具，用于展示项目的计划、进度和资源分配。
通过甘特图，管理者可以清晰地了解项目的进展情况，及时调整计划和资源，保证项目按时完成。
8. 鱼骨图：鱼骨图是一种思维导图工具，用于分析问题的根本原因。
通过鱼骨图，管理者可以全面了解问题的各个方面，找到问题的根本原因，并采取相应的解决措施。
9. 5W1H模型：5W1H模型是指通过回答问题：what、why、where、when、who和how，帮助管理者全面了解问题的各个方面。
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
管理学金字塔
管理学金字塔
管理学金字塔是一个用来解释管理学的概念和理论的模型。
这个模型把管理学的知识分成五个层次，从最基础的层次到最高的层次。
这些层次包括：
1. 操作层：这个层次是管理学金字塔的基础，它包括了管理学
的基本操作，例如计划、组织、控制和协调。
2. 技能层：这个层次是关于管理学的技能和工具。
这些技能包
括了团队建设、沟通和谈判等。
3. 策略层：这个层次是关于管理学的战略和决策。
这个层次的
管理人员需要考虑组织的长期战略和目标，以及如何实现它们。
4. 管理层：这个层次是关于管理学的领导力和管理。
这个层次
的管理人员需要具备领导力和管理能力，以及能够激励员工和制定管理政策。
5. 全局层：这个层次是关于管理学的全局视野。
这个层次的管
理人员需要具备全局视野和战略思维，以及能够处理复杂的管理问题。
这个金字塔模型可以帮助管理人员了解管理学的不同层次和概念，以及如何在实践中应用这些概念。
无论是初学者还是资深的管理人员都可以从这个模型中受益。
- 1 -。
战略管理4波特五力分析模型
波特五力分析模型（Five Forces Model ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是•供应商的议价能力•购买者的议价能力•潜在竞争者进入的能力•替代品的替代能力•行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
行业竞争对手现有企业间的竞争潜在竞争者供应商顾客替代品提供者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
管理学五力模型
管理学五力模型
管理学五力模型是由麦肯锡公司的迈克尔·波特在其1980年
的著作《竞争策略》中提出的一种分析企业竞争环境的工具。
它通过对竞争环境中五个方面的分析，帮助企业了解自身在市场中的地位，以制定相应的竞争策略。
五力模型包括以下五个方面：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
如果市场上有大量强劲的竞争对手，则企业的市场份额和利润可能会受到威胁。
2. 新进入者的威胁：指新企业进入市场对现有企业造成的威胁。
如果市场上有大量新进入者，则现有企业可能会失去市场份额和利润。
3. 代替品或替代品的威胁：指其他产品或服务对企业产品或服务造成的威胁。
如果市场上有大量代替品或替代品，则企业可能会失去市场份额和利润。
4. 买家的议价能力：指买家对企业产品或服务价格的影响程度。
如果市场上买家议价能力强，则企业可能会失去利润。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业采购成本的影响程度。
如果市场上供应商议价能力强，则企业采购成本可能会增加。
通过对这五个方面的分析，企业可以了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
例如，如果竞争对手较少，新进入者较少，代替品或替代品较少，买家议价能力较弱，供应商议价能力较弱，那么企业可以通过降低成本、提高产品质量等方式来提高市场份额和利润。
总之，管理学五力模型是一种非常实用的工具，可以帮助企业了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
经典的管理模型：管理五力模型
经典的管理模型：管理五力模型引言管理五力模型是一种经典的管理理论，由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出。
该模型用于分析和评估一个行业或市场的竞争力和利润潜力。
本文将介绍管理五力模型及其在实践中的应用。
管理五力模型的要素管理五力模型主要包括以下五个要素：1. 行业内竞争力量行业内竞争力量指的是行业内各个企业之间的竞争程度。
这些力量包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的可能性以及现有竞争对手之间的竞争。
通过对这些力量的评估，企业可以了解行业内的竞争环境，并相应地制定竞争策略。
2. 供应商的谈判能力供应商的谈判能力指的是供应商对企业的产品或服务价格、质量和交货条件等方面的影响能力。
如果供应商的谈判能力较强，它们可以对企业施加压力，降低企业的利润。
3. 买家的谈判能力买家的谈判能力指的是买家对企业产品或服务的谈判能力。
如果买家的谈判能力较强，他们可以要求更优惠的价格和更好的质量，从而对企业的利润构成威胁。
4. 替代品的威胁替代品的威胁指的是类似产品或服务对企业的竞争威胁程度。
如果替代品的威胁较高，消费者可能转而选择替代品，从而对企业的业绩产生负面影响。
5. 新进入者的可能性新进入者的可能性指的是新企业进入该行业的可能性。
如果新进入者的可能性较高，将增加行业内的竞争程度，对现有企业的利润构成挑战。
管理五力模型的应用管理五力模型可以帮助企业了解行业内的竞争环境，制定相应的竞争策略。
以下是该模型在实践中的应用：1. 分析竞争对手的策略和竞争力量，找出自身的优势和劣势。
2. 评估供应商和买家的谈判能力，确保与他们的谈判处于有利地位。
3. 关注替代品的威胁，及时调整产品或服务的特点，以保持竞争力。
4. 对新进入者的可能性进行评估，确定如何阻止或应对新竞争对手的进入。
5. 将管理五力模型与其他管理工具和模型相结合，形成综合的竞争分析。
结论管理五力模型是一种实用的管理工具，可帮助企业评估竞争环境、制定竞争策略，并在日常经营中做出明智的决策。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
【免费下载】管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
管理“五力”指的是什么？怎么形象地给予解释？
管理“五力”指的是什么？怎么形象地给予解释？管理者在企业通常会扮演很多角色。
诸如，领导者、决策者、授权者、控制者、监督者、培训师等等。
这就要求管理者需要在角色、职责、方法、能力等方面具备深刻的认知及较大的转变。
管理者的五力，重要吗？通常，我们对于管理的定义是：通过对组织资源的计划、组织、领导及控制，运用高效的方式实现组织目标的过程。
因此，管理作为一个将组织资源有效整合的系统。
管理者的五力，就显得尤为重要。
那么，管理者的五力，是指什么呢？1、规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一进行战略部署、采取行动的力量。
2、指挥力让下属掌握达成战略要点的力量。
3、控制力让下属学习战术的基本项目并贯彻落实的力量。
4、协调力让下属及其他单位保持密切协调以希求达成共识的力量。
5、用人力通过工作培育优秀下属的力量。
管理者的五力，具体包含些什么？1、规划力主要是通过运用SWOT分析，掌握市场发展态势，预测市场发展前景，根据自身内部的优劣势及外部的机会和威胁，来合理制定发展战略。
2、指挥力这里就涉及到这样一个问题：领导是什么？其实通常意义上的领导，就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体目标的一个领头人物。
这也就是所谓的指挥力。
3、控制力要求管理者根据事件的重要程度及紧急程度，对事件的处理顺序作出先后安排。
简单就，就是在最短的时间内，做到边际效益最大化。
4、协调力协调力，我们也可以理解为组织力。
就是善于发现团队各成员的特质，并根据各人特点，合理组合搭配，创造高绩效的团队。
5、用人力知人善任、适才适所才可以称的上一个称职的管理者。
通俗讲，建立个人的权威形象，合理处理冲突事件，及时有效的进行奖惩或激励等方式方法。
管理者的五力
团队合作
与他人合作，分享知识和经验，激发集体智慧和创新火花。
提高创新力的方法与技巧
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管理者的五力
领导力 决策力 执行力 沟通力 创新力
contents
目 录
01
领导力
领导力是指一种影响和激励他人的能力，使他人愿意跟随并共同实现目标。
定义
包括明确目标、决策能力、沟通能力、激励能力、团队建设等。
特点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
定义与特点
领导力能够影响团队成员，激发他们的潜力，共同实现组织目标。
实现组织目标
详细描述
决策的重要性
总结词：管理者在进行决策时需要掌握科学的方法和技巧，包括理性分析、风险评估、权衡利弊、制定备选方案等。
决策的方法与技巧
03
执行力
执行力是指管理者将战略、规划和计划转化为实际成果的能力，包括完成任务、达成目标、实现计划的效率和效果。
执行力具有目标导向、计划性、组织协调、监控调整和高效等特征，是管理者实现组织目标的重要保障。
合理分工与授权
根据团队成员的特长和能力进行合理分工，并适当授权，充分发挥团队整体力量。
提高执行力的方法与技巧
04
沟通力
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人或群体间的传递与理解过程，是管理活动中最重要的组成部分。
沟通的特点
双向性、准确性、及时性和针对性，有效的沟通能够消除障碍、解决问题，提高组织效率。
决策的定义与特点
决策是管理者在组织中实现目标的关键环节，正确的决策能够推动组织的发展和进步，错误的决策则可能导致组织陷入困境。
总结词
决策是组织管理的核心，是实现组织目标的重要手段。正确的决策能够使组织在激烈的竞争环境中获得优势，推动组织的发展和进步；而错误的决策则可能导致组织陷入困境，甚至走向失败。因此，管理者必须具备高度的决策能力，以确保组织的稳定和持续发展。
管理金字塔教练手册
管理金字塔教练手册引言：在现代社会中，管理技能对于组织中的每位领导者都至关重要。
要成为一名出色的领导者，并有效地管理和指导团队，需要掌握适当的管理技能和工具。
管理金字塔是一种广泛使用的管理工具，它提供了一种组织和层次化管理团队的方法。
本手册将介绍管理金字塔的基本概念和应用，并为教练提供了一种指导团队管理和培养领导者的方法。
第一部分：管理金字塔的概述1. 什么是管理金字塔？- 管理金字塔的定义和起源- 管理金字塔的作用和优势2. 管理金字塔的层级结构- 领导者- 管理者- 督导者- 指导者- 团队成员第二部分：教练团队管理的基本原则1. 培养领导者- 如何识别潜在的领导者- 如何培养和发展领导者的技能- 提供领导者成长的机会和挑战2. 设定明确的目标和期望- 为团队设置可衡量的目标- 向团队传达明确的期望- 监测和评估团队成员的绩效3. 建立有效的沟通渠道- 倾听和理解团队成员的需求和想法- 清晰地传达信息和决策- 促进团队内外的沟通和协作4. 提供支持和反馈- 给予团队成员必要的支持和资源 - 定期提供积极的反馈和建议- 帮助团队成员克服挑战和解决问题第三部分：教练团队管理的实践方法1. 建立团队文化- 培养团队精神和合作意识- 建立积极的工作环境和氛围- 促进团队成员之间的互信和尊重2. 激发团队士气和动力- 奖励和认可团队成员的成就和贡献 - 设计有吸引力的激励制度- 创造发展和晋升机会3. 解决团队冲突和问题- 引导团队成员解决冲突和分歧- 建立有效的解决问题的方法和流程- 提供协助和决策支持4. 持续学习和发展- 鼓励团队成员不断学习和发展- 提供培训和学习机会- 定期评估团队和个体的发展需求结论：管理金字塔教练手册为教练提供了实践管理技能和培养领导者的有效方法。
通过遵循管理金字塔的基本原则，教练可以建立一个高效、协作和有成就感的团队。
管理金字塔的层级结构和实践方法可以帮助教练根据团队和个体的需求，制定明确的目标、提供支持和反馈，并促进团队成员的发展和成长。
企业文化公司团队建设员工领导力管理培训五力模型图文PPT教学课件
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
领导力一词就沟通上的意义而言，往往 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了，开始开出了小花，它开出的小花中间有点发黑。花朵的周围是橘色的，边缘渐渐的过渡成金黄色，慢慢的舒展开来，最后变成一朵朵金灿灿的小金菊花了，真是美极了。一阵微风吹过，从花蕊中散发出阵阵清香。 超出了普通日用语的范围。领导是一种说服 或示范的过程。一个人可以借这个过程，引 发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所 共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。 要知道即使是在企业或政府机构里，居高位 者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
首领产生的原始动机：
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
管理金字塔模块四—组织管理五力
4.0【前言】4.0.1『组织管理五力』背景与目的管理金字塔模块四：4.0.1『组织管理五力』1.为何要提出『组织管理五力』许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。
高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以『执行力不够』来做总结。
但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。
管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为『结构影响行为』，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！个人根据实务经验，总结一套易学易上手的『组织管理五力』，内涵约15000字，介绍给大家。
（请各位读者注意，『组织管理五力』并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已）2.『组织管理五力』的目的期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题：(1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具(2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长(3)其他请看下图：4.0.2為何組织结构扼杀了執行力在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，HR 必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。
常见的中小企业的组织设计恶性循环具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是：（1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害（2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退（3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。
企业管理四大模式
企业管理四大模式企业管理四大模式导语：企业管理模式是指企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式。
模式方法一、金字塔型管理模式由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。
金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。
在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。
但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
二、学习型组织管理模由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再一个公司企业管理的组织结构清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的'过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
三、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。
《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
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4.0【前言】4.0.1『组织管理五力』背景与目的管理金字塔模块四：4.0.1『组织管理五力』1.为何要提出『组织管理五力』许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。
高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以『执行力不够』来做总结。
但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。
管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为『结构影响行为』，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！个人根据实务经验，总结一套易学易上手的『组织管理五力』，内涵约15000字，介绍给大家。
（请各位读者注意，『组织管理五力』并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已）2.『组织管理五力』的目的期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题：(1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具(2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长(3)其他请看下图：4.0.2為何組织结构扼杀了執行力在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。
常见的中小企业的组织设计恶性循环具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是：（1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害（2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退（3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。
這种類似「父杈主义」的组织，有以下几个运作的特征:（1）創办人或资深主管，用创建的职位与职称，「照顾」忠诚的員工。
（2）極少数人或一人，完成所有重大组织决策。
（3）不相信大部分的人，只相信被証明是忠诚的人。
儘管创办人与高管们自己也承认，分不清「乖乖聽話」與「忠诚」的差别在何处！？（4）嚴地監督員工，巨多管控制度。
（5）小心控制員工能接触的信息，甚至员工連自己的績效考核结果都一頭霧水。
以上权威式的父权主义的组织模式，创业型中小企业非常容易见到，这个组织架构主要就是要确保『忠诚』的员工受到『照顾』，其效果却适得其反，对員工的「内部动机」极具破坏性。
结果往往是大部分的员工：（1）不知道自己怎么做才对，是忠于领导、还是忠于对组织有益的事。
【员工对策】乖乖听话，表现忠诚。
当然，随时准备为更高薪资的工作机会跳槽！（2）对组织的目标始终摸不着北，也不知道组织目前正往哪里去、怎么去。
【员工对策】公务员心态，做好上司交办的事就好，其他一概跟我无关。
（3）觉得被摒除在少数人的决策圈外。
【员工对策】一切问题层层上报，由最高层做决策。
（我曾参与一个咨询项目的诊断中，发现该企业的保安员工的薪资，要一路审批到董事长才能定案，这家公司已经上千人了。
）所以，结果必然是，员工对组织的认同度与热情日渐衰退，高管们深感『执行不力』，只好以更多的制度（包含严厉的赏罚）来『控制』员工的行为。
但是这种『违反激励理论的激励』并没有帮助，因为大家都可观察到，表现『忠诚』的人，比表现『正直』更容易受到高层的青睐，通常，此时的绩效考核，往往也已经流于形式，单位更是个『小媳妇部门』。
我常遇到中小企业的高管，谈到组织设计的态度都是：『我们企业有我们自己的特色，国外管理科学不适合我们』，这些高管们的企业组织，几乎100%都具有上述的【组织设计恶性循环】现象。
要扭转这个局面，有3个关键：1自身认识到（1）科学管理的重要性（2）组织变革的必要性2.专业的伙伴（1）组织变革蓝图的设计者与推动者（2）高管们组织管理能力的教练3.高管们理念的转变（由与联手）4.1【组织战略力】4.1.1 战略与组织的关系组织结构与企业战略是一体的两面，密不可分。
1.完整的战略规划，必须包含组织规划战略必须靠组织功能落地，组织结构就是企业战略的载体，承载企业的资源分配、部门职能划分、跨部门运作流程，最终实现企业经营的愿景。
不考虑组织结构的战略，通常不会成功。
而且，连失败的原因也不易厘清，因为不知道是战略错误导致失败，还是组织与战略不配套而导致失败。
在这种情况下，失去经营改善的基础，是非常可怕的。
2.目前的组织构架会『制约人们正确地规划未来战略』企业发展是硬道理，前提是经理人的『软』实力。
因为，发展就要必须要改变做法，改变做法就要改变想法。
但是，『结构影响行为、屁股决定脑袋』，经理人往往被二元反应（）的思维所限制，而反对变革。
什么是『二元反应』：人们一方面倾向采取自己已经熟悉的行为（目前的组织构架）；一方面又尽可能避免遭遇与过去习惯不一样的状况（新的组织构架）。
所以，战略不但会影响组织结构的形态，而组织结构也会制约未来企业战略的发展。
举例：如果公司目前是以区域为主的事业部形态，就很难发展出以产品为主的战略。
因为，区域事业部经营团队的眼界、思维、能力，很难跳脱既有的区域框架。
在这种例子下，如果企业需要从区域扩张的战略，转型成产品发展的战略，失败的机率非常高。
3.要成功的发展战略，可采用『零基思维』的组织模式在做战略规划时，可以考虑打散现有人员的组织编制，根据需要的商业模式，采用『虚拟事业部』的模式，组成战略规划小组。
让高阶经理人的心智模式，回归到原点（零基思维），从如何满足市场需求、战胜竞争对手的根本出发，而不是以自己目前的职位、下属能力等资源限制来思考战略。
换句话说，就是让做战略规划的人员，从，转换成的思维，是战略规划、组织设计必要的心智模式！（战略与组织必须同时思考）（1）虚拟事业部的组成，是根据打算探讨的商业模式而定，例如，现在是商业模式，要转向时，小组必须加入营销与产品经理的专家，并取代掌管产能的元老，作为战略规划的引导者，现有产能事业部在新的商业模式下，会逐渐淡化以前的战略主导地位，转为共用职能单位。
（2）很有可能虚拟小组就是未来的事业部，在打散现有事业部研讨规划战略的时候，更能够看见高管展现的领导力，发掘能晋升更高层次的人才。
（3）战略规划小组在讨论时，发现有进行不下去的时候，通常是因为缺乏专业人才、高管消极抵制，需要二次打散机率非常低。
（4）虚拟事业部的战略规划，尽量安排在实际事业部之前，避免被实际事业部的战略干扰外，还可为目前事业部的战略规划提供思路。
（5）实务上，越是大型的组织，战略规划与组织结构岗位调整总越是有个先后。
如果是先进行战略规划，为了能够让苹果树（现有组织）上结出梨（创新），可以采用虚拟事业部或是创新高绩效团队小组的方式，让高阶主管跳脱自己岗位的惯性，回到企业愿景下发展战略与战略落地所需要的组织结构。
4.1.2战略规划与组织设计的衔接（上：前端组织与事业部）1.组织设计的『前端』概念（1）战略规划所选择的市场、客户，都须要一个部门去服务他们。
（2）为了服务好这个市场，快速反应客户需求，领先竞争对手获得客户的青睐，这个部门都必须配置足够的『组织功能』。
（3）『前端』进一步形成了『事业部的必要组成部分』。
2.『事业部』的定义针对组织愿景、目标市场需求、战略关键成功因素，设立一个『相对独立的作战单位』，以便领导者能快速决策、有效整合必要组织资源，突破组织障碍，灵活作战，获取利润，达到愿景与战略目标。
3.『事业部主管』的职责定位（1）在公司明订的愿景、权限、制度下，同时配合各共享职能中心的政策，为事业部业绩目标的成败，负起绝对责任（没有借口）。
（2）执行事业部战略、组织运作模式、绩效管理模式、激励模式。
（3）制定产品发展蓝图（）及目标市场。
（4）建构事业部达成战略目标所需的核心能力。
（5）建构事业部人才梯队，负责主要主管及关键人才的招聘与安置。
（6）主动检讨事业部的绩效达成情况，积极解决预期与实际绩效目标的差异。
4.1.3战略规划与组织设计的衔接（下：前端组织与后端组织）1.『前端组织』与『后端组织』（1）『前端组织』服务外部客户（2）『后端组织』服务内部客户（3）前端与后端是组织资源『权力分配』的结果，重點是『如何分配的過程』，就是战略规划。
所以战略就是组织，组织就是战略。
2.前端组织与后端组织的比较无论使用哪一种績效定位，都必须考虑其考核方式的“相对均衡性”，辅以适当的配套条件，否则易造成偏颇，对整体组织目标视而不见的潜在危机。
例如：（1）对利润中心的考核：维持某一销售收入以上的凈利润。
（2）对营收中心的考核：维持某一毛利率以上的销售收入。
（3）对成本中心的考核：维持某一质量水平的费用控管。
3.前端组织与后端组织的实际案例4.1.4 常见的五种前端与后组织形态（一：规模经济型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业•沃尔玛商场（）•家得宝（）•麦当劳•西南航空（）•亚马逊（）•苏宁、国美3.此类企业特色：（1）通常此类行业的竞争剧烈、净利率较低（2）大部分的组织资源必须集中运作，以达到规模经济（3）必须尽可能淘汰不需要的成本支出（4）高度标准化（5）『后端组织』以效率最高、成本最低的方式为『前端组织』提供服务4.1.5 常见的五种前端与后组织形态（二：强化本地价值型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业•雀巢（）：调整产品配方以适应当地民众的口味。
•华普国际财务顾问公司（）：雇用接受过当地训练、认证，熟悉当地会计规范与税务法规的会计师•宝洁（）：对当地客户习惯深度理解，决定了不同的产品营销战略。
3.此类企业特色：•此类公司所创造的价值，根源于对本地市场的掌握度•前端组织：搜集当地市场信息并分析、找到当地客户重视，且愿意付费的机会。
快速反映本地客户的需求，获得更高的授权•此类组织运作成本较高，但是所换得的报酬更高4.1.6 常见的五种前端与后组织形态（三：产品全球标准化型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业：•英特尔（）•波音（）•美国运通（）•雅诗兰黛（）•通用电气（）•苹果（）3.此类企业特色：•通常，此类企业为了持续提升产品在全球的优势，会在研发、营销方面大量投资，以建立品牌资产。
•尽量整合所有满足全球统一市场需求的必要组织资源，全部纳入前端组织内，在全球开发并销售一个特定的产品（线）。
4.1.7 常见的五种前端与后组织形态（四：行业客户关系型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业：•思爱普（）•软件••麦肯锡（）•波士顿顾问集团（）3.此类企业特色：•一般而言，此类企业对客户不止于一次性的销售，滚动销售往往是战略成功关键。