高管团队内薪酬差距_合作需求与多元化战略_鲁海帆
高管团队薪酬差距的理论分析
锦标赛理论认为 ，管理者所处 的行政层级是决定薪酬水平 及
薪酬差距 的主要 因素 。 这样一来 ， 高管 团队 内薪酬差距 现象就 得到 了合 乎逻辑 的解释 。
什么而不是贡献 了什么做 出判断 ，即使薪酬差距是由于生产
率 的不 同而造成 ， 也有可能招致不满 。 鉴于此 ， 社会 比较理论 强调组织薪酬政策 中的公正和公平因素 。 ２组织政治 学理论。 ． 该理论认 为 ， 大薪酬差距会提高下属
２０．１ ０ ６ １ 财会 月刊 （ 合） ６ ・ 综 ・ １ 口
以及相关的研 究进行 简要梳理并加以评析 ， 同时指 出高管团队薪酬差距的未来研 究方向。
【 关键词 】 高管 团队
薪酬差距
相关理论
策， 晋升决策变得相 对简单 。 但在实 际操 作中 ， 要实施 可靠且 成本低廉 的监督通常 比较困难 ，因此基于边际产出的薪酬方
高管 团 队成 员 之 间 的薪 酬 差距 主要 是指 首 席执 行 官
（Ｅ ） Ｃ Ｏ 的薪酬数额 同其他高层管理人 员之 间的薪酬数额 的 差别。 然薪 酬问题从 ２ 世 纪 ８ 虽 ０ ０年代起就成 为了学术界研
究的重要课题 ， 目前 国内外的研究 主要集 中在高管薪酬 的 但 绝对水平上 ， 少涉及高 管团 队内的薪酬 差距 问题 。 较 本文对
案会导致管理者有强烈的偷懒动机 ，致使其降低努力程度从
此加大薪酬 差距可 以提高企业业绩 。
一
、
边 际 生 产 率理 论
企业高管薪酬研究综述
企业高管薪酬研究综述摘要：高管薪酬问题是现代公司治理的一个重要议题。
文章基于最近发生的金融危机，回顾了国内外的相关研究文献，归纳了企业高管薪酬的决定因素及制定薪酬结构需要考虑的因素。
Abstract: The problem of executive compensation is a key issue of modern corporate governance. Based on the recent financial crisis,the paper reviews the relative literatures and summarizes the determinants of executive compensation level and the factors, signing acontract between the shareholds and the exectives, need tobe considered.关键词:高管薪酬；薪酬结构；长期激励；短期激励Key words: exective compensation；compensation structure；long-term incentive；short-term incentive 中图分类号院F272 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）07-0152-02引言最近的金融危机和过去几十年经常发生公司欺诈丑闻的导火索是什么呢？华尔街日报（2009 年3 月）刊登的一篇银行业工资缺陷的调查报告指出，受调查的98%的银行都认为高管薪酬结构是导致发生金融危机的一个根本性的因素。
Johnson 等（2009）也研究发现不合理的薪酬结构是导致公司丑闻的最主要源泉。
因此我们对以往的高管薪酬研究成果进行梳理、归纳，为后危机时代更科学合理的制定高管薪酬提供参考。
我们主要从以下两个方面进行考察：高管薪酬水平的决定因素，高管薪酬结构和制定高管薪酬结构需要考虑的因素。
高管薪酬的外部不公平 内部差距与企业绩效
一、高管经管教育背景与内部薪 酬差距的概念
高管经管教育背景是指公司高管所接受的正规商业教育或培训，如MBA、 EMBA等。这些教育通常涵盖了企业管理、财务、营销等方面的知识，有助于高管 在复杂的商业环境中做出明智的决策。
企业内部薪酬差距是指公司内部不同职位之间的薪酬差距。这种差距通常由 职位的重要性和复杂性决定，但也需要考虑员工的能力和绩效。过大的薪酬差距 可能会影响员工的积极性和团队合作，而过于平均的薪酬分配则可能无法体现员 工的价值和贡献。
四、结论与建议
通过本次演示的研究发现，垂直薪酬差距能够促进企业创新绩效的提高，而 水平薪酬差距则会抑制企业创新绩效的提升。因此，企业应该根据自身实际情况， 合理设置高管团队成员之间的薪酬差距，既要保证企业内部等级制度的严格程度，
又要充分考虑工作职责的复杂程度和重要程度。此外，企业还应该加强高管 团队的沟通和协作，以充分发挥团队合作的优势，提升企业创新绩效。
参考内容
近年来，高管团队内部薪酬差距与企业创新绩效之间的关系成为了学术界和 企业界的热点问题。本次演示以垂直薪酬差距和水平薪酬差距为切入点，通过实 证研究探讨二者对企业创新绩效的影响。
一、理论背景
垂直薪酬差距是指企业内部高管团队成员之间按照职位高低所确定的薪酬差 距，反映了企业内部等级制度的严格程度；水平薪酬差距则是指高管团队成员之 间因职责不同而产生的薪酬差距，反映了企业内部工作职责的复杂程度和重要程 度。
二、高管经管教育背景与内部薪 酬差距的关系
越来越多的研究表明，高管经管教育背景与内部薪酬差距之间存在一定的。 具有高管经管教育背景的员工通常具备更好的专业知识和技能，因此他们能够为 企业带来更高的绩效和价值。这也使得他们在企业内部薪酬分配中获得更高的待 遇。
薪酬体系设计中如何处理高管薪酬问题
薪酬体系设计中如何处理高管薪酬问题在企业的薪酬体系设计中，高管薪酬问题一直是一个备受关注且颇具挑战性的议题。
高管作为企业的核心决策层和战略引领者，其薪酬的合理设定不仅关系到高管个人的工作积极性和绩效表现，更对企业的整体运营和发展产生深远影响。
那么，在薪酬体系设计中，应该如何妥善处理高管薪酬问题呢？首先，我们需要明确高管薪酬的构成要素。
一般来说，高管薪酬主要包括基本薪酬、绩效薪酬、长期激励和福利等部分。
基本薪酬是高管的固定收入，为其提供稳定的生活保障；绩效薪酬则与高管的年度工作业绩挂钩，激励其在短期内为企业创造价值；长期激励通常以股权、期权等形式出现，旨在将高管的利益与企业的长期发展紧密相连，促使其关注企业的长远战略规划和可持续发展；福利部分则包括健康保险、退休金计划、带薪休假等，以提高高管的整体工作满意度和忠诚度。
在确定高管薪酬水平时，需要综合考虑多方面的因素。
市场行情是一个重要的参考依据。
通过对同行业、同规模企业高管薪酬的调研和分析，了解市场上类似职位的薪酬范围和平均水平，有助于确保企业提供的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住优秀的高管人才。
企业自身的财务状况也是必须考虑的因素之一。
如果企业盈利能力较强，有足够的资金支持高管的高薪，那么可以适当提高薪酬水平；反之，如果企业财务状况较为紧张，就需要在薪酬设计上更加谨慎，避免过高的薪酬支出给企业带来沉重的负担。
此外，高管的职责和工作难度也应纳入考量。
如果高管所承担的责任重大，面临的工作挑战较高，需要具备卓越的领导能力和专业知识，那么相应地，其薪酬水平也应该更高。
企业的发展阶段同样会影响高管薪酬的设定。
在初创期，企业可能更倾向于给予高管较低的基本薪酬和较高的长期激励，以激励他们与企业共同成长；而在成熟期，企业的盈利能力相对稳定，高管的薪酬结构可能会更加均衡。
绩效评估是高管薪酬体系中的关键环节。
科学合理的绩效评估体系能够准确衡量高管的工作成果和贡献，为薪酬的发放提供客观依据。
高管薪酬水平薪酬差距对绩效的影响
高管薪酬水平薪酬差距对绩效的影响1. 引言1.1 研究背景高管薪酬水平薪酬差距对绩效的影响高管的薪酬水平一直是管理学界和实践者关注的焦点之一。
随着企业竞争日益激烈和全球化发展的趋势，高管对于企业绩效的重要性日益凸显。
高管薪酬的水平和差距不仅关系到企业的内部管理机制和组织绩效，也直接影响着员工的积极性和团队的凝聚力。
从国际上来看，许多研究表明，高管薪酬水平与绩效之间存在一定的关联性。
高管的薪酬水平一方面可以激励高管更加努力地为企业创造价值，提高企业绩效；过高的薪酬水平也可能导致高管产生压力和安逸感，影响其工作动力和创新能力。
高管之间薪酬差距的大小也会影响团队的合作和效率。
研究高管薪酬水平薪酬差距对绩效的影响，有助于深入理解企业内部管理机制的运作规律，提高企业绩效和竞争力。
以上是关于高管薪酬水平薪酬差距对绩效的影响的研究背景介绍。
接下来将探讨研究目的和研究意义。
1.2 研究目的研究目的旨在探讨高管薪酬水平与薪酬差距对绩效的影响，从而深入了解在企业管理中高管薪酬水平的设定和调控对于企业绩效的重要性。
通过研究分析，可以为企业制定科学合理的高管薪酬策略提供参考，帮助企业更好地激励和管理高管团队，提高企业整体绩效和竞争力。
研究目的还旨在探索高管薪酬差距对绩效的影响，揭示薪酬差距是否会对团队合作、激励机制和员工士气等方面产生积极或消极影响，为企业在制定薪酬差距政策时提供理论支持。
通过本研究的目的，可以为企业实现高效管理提供有益的实践建议，促进企业持续稳定的发展和增长。
1.3 研究意义【研究意义】：高管薪酬水平薪酬差距对绩效的影响是一个备受关注的话题，其研究意义不仅在于解析高管薪酬与企业绩效之间的关系，也在于为企业薪酬管理提出具体的政策建议。
通过探讨高管薪酬水平与绩效的关系，可以帮助企业更好地理解高管薪酬对绩效的影响机制，有助于优化薪酬设计，提高企业绩效。
研究高管薪酬差距与绩效的关系，可以帮助企业评估薪酬正义感对绩效的影响，有助于建立公平、激励的薪酬机制。
薪酬管理(完整版)
薪酬实施
公司战略 竞争战略 成功关键因素分析 公司文化/核心价值观 薪酬哲学 薪酬定位
等级（公司员工人数、
公司所属行业、公司发展 阶段、公司文化……）
中值（公司市场定位）
幅度
固定于浮动
薪酬核定（市场数据、 岗位价值、员工资质……）
薪酬增长
浮动薪酬发放
薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系
企业发展战略
2 使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工贡献 薪酬管理
2.3.1战略导向的薪酬管理体系的构建
三、针对不同类型人才的战略设计策略
2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建
四、基于战略的薪酬体系设计
我们该 经营什么
企业目标战略方案 战略前景 价值观
我们如何在这 些经营中获胜
业务部门战略
基本薪酬：尽量与竞争性劳动力市场保持一致，同时也作 为可变薪酬的一个平台。
可变薪酬：全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用，可以 通过调整可变薪酬来反应组织目标的变化。一方面，对员 工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一 方面，在企业经营不善时还可以有利于控制成本开支。
福 利：作为全面薪酬管理的核心要素，基本薪酬和可 变薪酬，的一种补充。
三种不同薪酬模式的比较
薪酬设计的基本准则
七个设计原则：
战略导向原则：薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发 展战略的重要杠杆之一。
竞争原则：“适者生存”、“竞争是发展的源动 力”。
激励性原则：激励是薪酬最基本的功能。
经济性原则：企业的承受能力、利润的合理积累。 企业的分配制度就是在有限的资源和资金内寻求一 种最有效的薪酬福利组合。
企业高管薪酬差距与企业绩效的关系
企业高管薪酬差距与企业绩效的关系企业高管薪酬差异在当今社会引起了广泛的关注和讨论。
随着全球经济的快速发展和竞争加剧，企业对高管的薪酬水平提出了更高的要求。
高管薪酬的差距在一定程度上也反映了企业内部的管理体系和绩效评价机制。
本文将就企业高管薪酬差距与企业绩效的关系进行一定的探讨。
我们需要了解什么是企业高管薪酬差距。
企业高管薪酬差距是指企业内部高管的薪酬水平之间的差异。
在大多数情况下，高管薪酬差距会随着企业规模和复杂程度的增加而逐渐扩大。
一般来说，高管薪酬的设定是根据其所在行业、企业规模、经济情况、绩效水平等因素进行综合考量的。
而高管薪酬差距的存在可能会带来一系列问题，如激励机制不合理、员工士气低落、组织效率下降等。
企业绩效与高管薪酬差距之间存在着密切的关系。
企业的绩效直接关系到企业的发展和成长，而高管薪酬的差距也在一定程度上反映了企业的绩效水平。
一般来说，高管的薪酬水平是与企业的绩效水平挂钩的，高绩效的企业通常会支付更高的高管薪酬。
这种激励机制有助于激发高管团队的积极性和创造力，从而带动企业的发展。
高管薪酬差距也会影响到企业的绩效。
一方面，合理的高管薪酬差距可以带动高管团队的竞争性和创造力，激发其更好地发挥个人职业素养和创新能力。
过大的高管薪酬差距也可能会导致内部员工的士气低落，甚至影响到企业整体的绩效。
企业需要在设定高管薪酬差距时要考虑到内外部员工的感受和企业的整体绩效。
高管薪酬差距还会对企业的内部管理体系和企业文化产生影响。
合理的高管薪酬差距可以吸引优秀的高管人才加盟企业，推动企业的领导层建设和管理水平的提升。
过大的高管薪酬差距可能会导致内部管理层之间的矛盾和对立，不利于企业内部的协同合作和发展。
高管薪酬差距也总体反映了企业的文化氛围和价值观念，对企业的员工团队、业务合作伙伴和社会舆论都会产生一定的影响。
要在企业高管薪酬差距与企业绩效的关系上建立一个合理的评价机制。
企业可以根据自身情况和行业特点，设定一套科学的高管薪酬管理制度，结合企业的发展战略和绩效目标进行合理优化。
中国上市公司高管薪酬差异分析
排名
２４ ４１ ３５ ４ １１ １０５ ２ １ １４ １６
公司名称
ＳＴ星美
资产总额（万元） 平均薪酬（万元）
５．１１ １ ５９４．０９ １ ７９６．１２ ３ ３１９．０９ ５ ６７９．２２ ５ ８２０．０４ ６ ５４９．９６ ７ ０５３．４３ ７ ８９１．４４ ９ ２３６．８９ ２４ ２１．１９ ６．４６ １１．５４ ４．５６ １１ ９．７ １１．６ ６．７２ ６
９７５ ７６５ ４００ ７５５ ５４５ ２００ ２６７ ８２５ ５００ １５７ １７９ ７００ １３０ ９４２ ５４４ １１９ ４９０ １００ １１８ ７８３ ７００ １０５ ４３５ ０００ １０２ ０８９ ８８２ ９９ ０１６ ４００ １２１．０５ ９２．６５ ９９．３１６９ ２８７．２７ １９４．０２ ５５．４６ ３１６．７８ ３２２．１ １７５．８ １４６．１４
排名
５３６ ６５２ １ ３６３ １ ０８１ １ ４４４ ｌ １１３ １ １９３ １ ０７７ １ ３５３ １ ３６５
汀兴业
ｓＴ盛润Ａ
汀太光
ＳＴ金泰
汀博信
ＳＴ泰格
盯雅砻 汀金宝来 盯天龙
万方数据
经济理论与经济管理２０１１年第３期
表４ 排序
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０
上市公司高管薪酬、主营业务收入差异分布表 公司名称 中国石化 中国石油 中国人寿 工商银行 建设银行 中国中铁 中国铁建 宝钢股份 中国联通 中国平安 主营收入（万元） 平均薪酬（万元） 排名
上市公司高管薪酬水平如何既能够达到激励效果，
又不会造成社会不公平及社会矛盾；（２）确定薪酬 水平的依据和程序问题，涉及企业家和职业经理人 的市场定价问题以及高管薪酬的决定机制问题； （３）高管薪酬的影响因素问题，即哪些因素对高管 薪酬的变动可能或已经产生了影响。
上市公司高管薪酬与企业绩效关系研究综述及展望共3篇
上市公司高管薪酬与企业绩效关系研究综述及展望共3篇上市公司高管薪酬与企业绩效关系研究综述及展望1上市公司高管薪酬与企业绩效关系研究综述及展望近年来，随着国内经济的不断发展和金融市场的逐渐完善，上市公司高管薪酬问题逐渐受到了广泛关注。
高管薪酬不仅关乎公司内部的利益分配问题，也直接关系到企业的长远发展。
各界学者从不同视角入手，对上市公司高管薪酬与企业绩效的关系进行了深入研究，并提出了不同的研究结论和建议。
一、上市公司高管薪酬的现状随着我国股市的逐步发展，上市公司高管的薪酬问题成为了一个备受关注的话题。
众多的研究表明，上市公司高管薪酬有以下几个特点：1.薪酬总额不断攀升从整体上看，上市公司高管的薪酬总额呈持续上升趋势。
数据显示，我国上市公司高管的年薪已经达到了1000万人民币以上，由此可见高管薪酬越来越高。
2.薪酬不合理虽然薪酬很高，但上市公司高管的薪酬并不合理。
研究发现，高管薪酬与企业绩效并没有明显的正向关系，企业的运营状况和高管的薪酬并未能够形成有效的正向激励机制，很多高管和企业并没有达到双赢的效果。
3.薪酬结构不合理上市公司高管的薪酬体系通常由基本工资、年终奖、股票期权、福利待遇等多个方面构成。
但实际上，这些方面之间的比例常常会发生偏差，导致高管薪酬结构的不合理化。
二、上市公司高管薪酬与企业绩效关系的研究上市公司高管薪酬与企业绩效的关系一直是研究的热点之一。
不同的研究方法和意见也产生了不同的结论：1. 高管薪酬与企业绩效呈正向关系一些学者认为，上市公司高管的薪酬与公司的营收、利润等指标之间存在着显著的正相关性。
比如，在不同行业的研究中，一些研究表明，高管的薪酬与ROE、EPS等财务指标呈显著正相关，说明高管的薪酬与企业绩效之间具有正向关系。
2. 高管薪酬与企业绩效呈负向关系也有一些学者认为，高管的薪酬与公司的业绩呈负相关，高管的薪酬高企业的绩效则低。
有的用业绩锁定期约束高管减少，使得高管没有长远规划，缺乏更大范围的创造性决策，从而降低了企业的利润和绩效。
高管薪酬公平性问题研究_基于综合理论分析的量化方法思考
高管薪酬公平性问题研究———基于综合理论分析的量化方法思考3步丹璐蔡 春叶建明(西南财经大学会计学院610074 纽约城市大学Baruch 学院 10010)【摘要】目前,在金融危机背景下,国内外政府纷纷对高管高薪进行管制,高管薪酬的公平性成为社会各界关注的热点。
归纳国内外相关文献,关于高管薪酬公平性并没有直接的衡量方法,已有文献对高管薪酬公平性的评价方法主要有三种:一是利用问卷调查的方法,以普通员工对高管薪酬的满意度程度来衡量高管薪酬的公平性;二是直接以高管和普通员工的薪酬差距来表示薪酬分配的不公平程度;三是分析影响高管薪酬的合理性因素并计算高管薪酬中的额外薪酬,以此衡量高管薪酬的不公平程度。
已有的评价方法具有一定的主观性和间接性,本文在全面分析相关理论的基础上,结合前期文献的研究结果,设计了衡量高管薪酬的公平性的三种方法,一是基于高管特征的视角,在公平理论、相对剥削理论和有效工资理论的基础上衡量高管薪酬的公平性;二是基于公司特征的视角,从最优薪酬机制理论的角度衡量高管薪酬的公平性;三是综合高管特征和公司特征,结合前两种方法衡量高管薪酬的公平性。
本文从公平的视角梳理了高管薪酬的前期文献,基于行为学、经济学、管理学等多领域的相关理论,对前期研究法进行修正,提供了直接量化高管薪酬公平性的思路,以期为高管薪酬的相关研究和政策制定提供理论基础。
【关键词】高管薪酬薪酬差距公平性量化方法一、引言金融危机背景下,公众对于高管高薪、行业间的收入差距不断提出质疑。
中国平安马明哲的千万年薪、国泰君安百万年薪事件、中石油团购等都引起了社会各界的广泛关注。
新浪网站“2010年全国两会,你最关注什么话题”的调查结果显示,网民对“收入差距及收入分配改革问题”的关注程度位居榜首,远远领先于高房价和住房难、医药卫生体系改革、政府职能及反腐倡廉、就业、环境等社会热点问题。
①对于公平与效率的关系,我们党有一个逐步认识的过程,党的十四大提出要“兼顾效率与公平”;党的十四届三中全会提出“效率优先、兼顾公平”;党的十六届四中全会从构建社会主义和谐社会的高度,提出要“注重社会公平”;党的十六届六中全会把推进社会公平、构建和谐社会问题,摆到前所未有的高度来认识和把握;党的十七大报告明确提出:“实现社会公平正义是中国共产党人的一贯主张,是发展中国特色社会主义的重大任务”,提出“要通过发展增加社会物质财富、不断改善人民生活,又要通过发展保障社会公平正义、不断促进社会和谐”,强调“初次分配和再分配都要处理好公平与效率的关系,再分3①本文是教育部人文社会科学研究青年项目“公司风险偏好和管理层激励合同的设计”(项目审批号09XJC630012)和四川省哲学社会科学“十一五”规划青年项目“公平与效率的量化与关系———基于企业薪酬分配的视角”(项目审批号SC09C31)的研究成果。
上市公司高管薪酬设计(一)2024
上市公司高管薪酬设计（一）引言概述：上市公司高管薪酬设计是一个关键的管理问题，它直接影响着公司的竞争力和高管的激励机制。
本文将从五个大点阐述上市公司高管薪酬设计的重要性、薪酬设计的目标和原则、不同薪酬设计模式的比较、薪酬设计中的风险控制、以及高管薪酬设计的评估指标。
正文：一、上市公司高管薪酬设计的重要性1.高管薪酬设计对于激励高管的积极性和创造力有着重要的影响。
2.合理的高管薪酬设计可以吸引优秀的管理人才，提高公司的竞争力。
3.高管薪酬设计也是上市公司治理的一项重要内容，能够增强公司的透明度和责任感。
二、薪酬设计的目标和原则1.高管薪酬设计的目标应当包括激励高管为公司创造价值、保持竞争力、提高治理水平等多个方面。
2.公平性和合理性是高管薪酬设计的基本原则，需要考虑相对性和绝对性薪酬的平衡。
3.风险激励和长期激励是高管薪酬设计的两个重要方面，需要根据公司的特点进行灵活设计。
三、不同薪酬设计模式的比较1.现金薪酬设计模式适用于需要快速激励和回报高管的情况，但可能存在激励风险。
2.股权激励设计模式能够将高管的利益与公司的长期发展紧密关联，但会涉及到股权的流通和回报风险。
3.绩效激励设计模式可以根据公司的实际业绩和高管的贡献进行激励，在激发高管积极性的同时，也需要合理设定绩效标准。
四、薪酬设计中的风险控制1.高管薪酬设计需要合理控制风险，避免高额薪酬对公司带来不必要的损失。
2.风险激励的设计应当有限度，防止高管为了追求个人利益而忽略公司的整体利益。
3.监管机构的参与和规范也是薪酬设计中风险控制的重要方面。
五、高管薪酬设计的评估指标1.绩效评估是高管薪酬设计的重要依据，可以使用公司业绩和高管个人贡献等指标进行评估。
2.高管薪酬设计的透明度也是评估的一个重要指标，需要公开披露相关信息。
3.社会效益和公司形象也应当被考虑在高管薪酬设计的评估指标中。
总结：上市公司高管薪酬设计对于公司的竞争力和治理水平至关重要。
浅析高管“天价薪酬”问题及其解决途径
浅析高管“天价薪酬”问题及其解决途径高管“天价薪酬”问题是当前社会关注的一个热点问题。
高管作为企业的核心决策者和管理者，其薪酬水平应该相对较高是合理的，但是当高管薪酬过高到难以合理解释时，就会引发社会的质疑和批评。
本文将从高管薪酬存在的问题、形成原因以及解决途径三个方面对这一问题进行浅析，并提出一些相应的建议。
第一，高管“天价薪酬”问题的存在主要表现在以下几个方面：1. 薪酬水平过高。
高管的薪酬相对于一般员工来说差距过大，严重违背了劳动价值理论和社会公平原则。
2. 薪酬与绩效不匹配。
一些高管薪酬过高，而且与企业的业绩并不成正比，甚至是业绩不佳的情况下仍然可以获得高额薪酬。
3. 薪酬透明度不高。
一些企业的高管薪酬信息可以很难获得，没有足够的透明度，公众难以监督和评价高管的薪酬合理性。
高管“天价薪酬”问题的形成原因是多方面的：1. 市场化改革导致的需求增加。
随着市场经济的发展和全球化的加速，企业追求高绩效的需求日益增加，对高管的要求也越来越高。
2. 激励机制的缺失。
现有的激励机制对高管的表现和业绩往往没有充分考虑，导致一些高管得到了过高的薪酬激励，而没有相应的绩效支撑。
3. 薪酬决策的不透明性。
一些企业的薪酬决策过程不透明，容易引发贪污行为和内部腐败，导致高管薪酬失去合理性和公正性。
1. 完善薪酬制度。
制定明确的薪酬政策和方案，建立合理的薪酬体系，确保薪酬与绩效相匹配，提高薪酬透明度，公开高管薪酬信息。
2. 加强监管和监督。
加大对高管薪酬的审计和监管力度，公众和媒体要积极监督和评价高管的薪酬合理性和公正性。
3. 提高高管素质和能力。
加强高管培训和选拔，提高高管的素质和能力，确保高管能够胜任工作，并通过实际业绩来获得回报。
4. 加强法律法规的制定和实施。
加强对高管薪酬的法律法规制定和实施，通过法律手段来规范高管薪酬的合理性和公正性。
高管“天价薪酬”问题是一个复杂的社会问题，需要各方共同努力来解决。
只有通过完善薪酬制度、加强监管和监督、提高高管素质和能力、加强法律法规的制定和实施等途径，才能有效解决高管“天价薪酬”问题，实现薪酬的合理性和公正性。
薪酬激励的多元化
薪酬激励的多元化：激发员工动力，提升企业绩效随着市场竞争的加剧和企业管理的复杂化，薪酬激励作为人力资源管理的重要组成部分，已经引起了越来越多的关注。
传统的薪酬体系往往过于单一，无法满足不同员工的需求和期望，导致员工的工作积极性和效率受到限制。
因此，实施多元化的薪酬激励策略已经成为企业提升竞争力的重要手段。
本文将围绕薪酬激励的多元化这一主题，从理论分析、实践案例和未来展望三个方面进行阐述。
一、理论分析薪酬激励的多元化是指企业在设计薪酬体系时，充分考虑员工的个体差异、工作性质、企业战略等因素，采用多种形式的薪酬激励手段，以满足不同员工的需求和期望。
多元化的薪酬体系可以更好地激发员工的工作动力，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
首先，多元化的薪酬体系能够满足员工的个体差异。
不同的员工有不同的需求和期望，单一的薪酬形式可能无法满足所有员工的需求。
通过多元化的薪酬体系，企业可以根据员工的兴趣、特长和职业发展目标，提供具有针对性的激励措施，激发员工的工作热情。
其次，多元化的薪酬体系能够适应不同工作性质的需求。
不同的工作岗位和工作内容需要不同的激励手段。
例如，对于销售岗位，可以采取佣金制或奖金激励；对于技术岗位，可以采取股权激励或技术入股等形式，以吸引和留住人才。
最后，多元化的薪酬体系能够与企业战略相匹配。
企业战略是企业发展的方向和目标，而薪酬体系是实现这一目标的重要手段之一。
通过将薪酬体系与企业战略相结合，企业可以更好地吸引和保留符合企业战略需求的人才，推动企业战略目标的实现。
二、实践案例为了更好地说明薪酬激励的多元化在实际操作中的效果，我们以某大型科技公司为例，该公司采用了多元化的薪酬激励策略，取得了显著的效果。
首先，该公司针对不同岗位的特点和需求，设计了一系列的薪酬激励方案。
对于核心技术人员，采取股权激励的方式，让他们感受到企业对他们的信任和认可；对于销售人员，除了基本工资和奖金外，还设立了高额的销售提成，激发他们的工作热情；对于基层员工，则注重基本工资和福利的保障，以提高他们的生活水平。
合作需求与高管薪酬差距的关系研究
的， 比如结构简单的组织通 常采用直接监督机制 ， 以他认为 所
组织 结构 类 型也 是 影 响组 织 合作 机 制 的制 订 与选 择 的一 个 重 要 因素 。 同 时 ， ｌ ｇ和 Ｋａ ｍｅ （９ ９ 的 研 究 表 明 ， 术 对 Ｋｉ ｎ ｒｅ ｒ１ ９ ） 技 组织 协调 机 制 的影 响 突 出地 体现 在 技术 对 协调 工 具 及协 调技
（ ） 论基 础 一 理
合作需求 。 名思义 ， 顾 即企 业 对 整 个 组 织 结 构 协 调 性 的
需求程度 。不同的企业环境 。 对于协调性 的需求程度是不一
样 的 。基 于 组织 合 作 的理 论 基 础 ， 响企 业 合 作 需 求 的 主要 影 因素 有 四个 ： 织 任 务 类 型 和 组 织 中的 依 赖 关 系水 平 、 织 组 组
结构 、 技术和组织的环境波动性 。组织 的任务类型和组织的 依 赖关系水平 可 以从 一个企业 的多元化 战略 中得到体现 ， 多元化战略包含 了公 司经 营的业务单元数 、各个业务 之间
的 相 互 关 联 关 系 等 。组 织 结 构 主 要 是 指 一 个 公 司 的 组 织 结 Ｊ ｍｅ （ ０ １ 将 合 作 需 求 作 为一 个 指 标 引 入 到 薪 酬 差 距 的 ａ ｓ２０ ）
个方面考虑合作需 求 ，来分 别来自究合作需求与薪酬差距 的 关 系 ， 果 大部 分 支 持 行 为 学理 论 的预 期 。鲁 海帆 （０ ７） 结 ２ ０ 从 多元 化 战略 引起 的合 作 需 求 入 手 ， 以多 元 化 中各 业务 间 相 关程 度 和业 务 种 类 数 量 来 衡 量 合 作 需 求 ，分 别从 锦 标 赛 理
需 求增 加 时 ， 业 更 倾 向于 扩 大薪 酬 差 距 来 促 进 合 作 ； 行 论 和行 为学 理 论 的 角 度 对 合 作 需 求 对 薪 酬 差 距本 身 以 及 薪 企 而 为学 理 论 则 与 锦 标 赛 理 论 持 相 反 的 观 点 ，它 从 心 理 学 的 角 度 对 薪 酬 差 距 进 行 研 究 。行 为 学 理 论 强 调合 作 创 造 绩 效 。 认 为薪 酬 差 距在 一 定 程 度 上 不 利 于 合 作 ，即 大 的 薪 酬 差 距 将 会 阻碍 公 司绩 效 的 提 高 。 因此 ， 当企 业 合 作 需 求 增 加 时 ， 企 业 更倾 向 于 减 少 内 部 的 薪 酬 差距 来 减 少 薪 酬 差 距 对 合 作 的 破 坏 ， 减 少 薪 酬 差距 来促 进 合 作 。 即
制造业上市公司高管薪酬激励与经营绩效关系研究
制造业上市公司高管薪酬激励与经营绩效关系研究作者：许默焓孙丹彤来源：《中国经贸导刊》2021年第11期摘要：以创业板制造业上市公司2017—2019年面板数据作为研究对象，运用多元回归实证检验高管薪酬、高管薪酬差距对企业经营绩效的影响。
研究结果表明：高管薪酬、高管内部薪酬差距均与经营绩效呈显著正相关关系，且高管内部薪酬差距对经营绩效的影响大于高管薪酬。
企业应合理设计高管薪酬结构，发挥高管薪酬的激励效应和薪酬差距的“锦标赛”效应。
关键词：制造业高管薪酬经营绩效一、引言高管团队作为企业持续健康发展的核心资源，其直接参与企业经营管理并影响企业经营决策。
高管薪酬结构作为公司内部治理制度的重要组成部分，其直接影响高管个人利益目标与公司整体经营目标的差异度，适中的高管薪酬、薪酬差距可以促进高管间的竞争行为、发挥其对经营绩效的提升作用，并降低委托代理问题给企业经营带来的负面影响。
本文以创业板制造业上市公司2017—2019年面板数据作为研究对象，通过运用多元回归检验高管薪酬、高管内部薪酬差距对企业经营绩效的影响，旨在深化高管薪酬与经营绩效相关理论研究深度，扩大企业经营绩效影响因素的研究范围，引导创业板制造业上市公司合理设计高管薪酬绝对数量和相对数量。
二、理论分析与研究假设（一）高管薪酬与企业经营绩效委托代理理论认为高管团队作为企业经营管理的核心要素，其直接决定企业经营决策的效率和效果。
但委托代理也会产生一定的代理成本，即管理层可能出于利己角度考虑而损害公司整体利益，所以如何降低管理层的道德风险以实现股东财富最大化已成为现代企业管理的核心问题之一。
最优高管薪酬契约理论认为薪酬是降低道德风险和代理成本的有效途径，其可以发挥高管团队内部竞争作用对企业经营绩效的提升效果。
刘绍娓[1]通过对比不同所有权结构下高管薪酬对企业经营绩效的影响，发现高管薪酬与经营绩效呈显著正相关关系。
盛明泉[2]实证研究后发现，高管薪酬对经营绩效存在显著的正向促进作用，提高高管团队的报酬水平有助于提升企业经营绩效。
差异化薪酬如何与企业的发展战略相匹配
差异化薪酬如何与企业的发展战略相匹配在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，不仅需要有明确的发展战略，还需要有与之相匹配的薪酬体系。
差异化薪酬作为一种灵活有效的薪酬管理方式，能够更好地激励员工，提高员工的工作积极性和绩效，从而推动企业战略目标的实现。
那么，如何让差异化薪酬与企业的发展战略完美匹配呢？首先，我们要明白企业的发展战略是什么。
企业的发展战略可以分为多种类型，比如扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略等。
不同的战略意味着企业在不同阶段有着不同的目标和重点。
对于采取扩张型战略的企业来说，它们通常追求快速增长和市场份额的扩大。
在这种情况下，薪酬体系应该侧重于激励员工的创新和冒险精神。
可以设置较高的绩效奖金，奖励那些为企业开拓新市场、推出新产品或服务的员工。
同时，对于在新业务领域取得突出成绩的团队或个人，给予丰厚的特别奖励。
比如，一家科技公司决定进军新的国际市场，对于成功在当地建立业务并实现盈利的团队，给予高额的奖金和晋升机会。
这样的薪酬激励能够吸引和留住有冲劲、敢于挑战的人才，为企业的扩张提供强大的动力。
而对于采取稳定型战略的企业，它们更注重维持现有的市场地位和业务规模，强调运营的效率和稳定性。
在薪酬设计上，应侧重于保障员工的基本收入，同时根据员工的工作质量和效率给予适当的绩效奖励。
比如，一家传统制造业企业，市场份额相对稳定，此时薪酬重点在于奖励那些能够优化生产流程、提高产品质量、降低成本的员工。
通过稳定的薪酬和合理的绩效奖励，鼓励员工持续提升工作水平，保障企业的稳定运营。
对于采取收缩型战略的企业，通常是为了应对外部环境的不利变化或内部的经营问题，需要削减成本、优化业务结构。
在薪酬方面，可能会适当降低整体薪酬水平，但同时可以通过股权或长期激励计划，留住核心关键人才，与企业共渡难关。
例如，一家面临行业寒冬的企业，在裁员和削减开支的同时，向核心研发团队提供股权，激励他们继续为企业研发新产品，以等待市场转机。
高管团队多元化对企业创新能力的影响研究
高管团队多元化对企业创新能力的影响研究高管团队多元化对企业创新能力的影响研究引言：企业的创新能力是保持竞争优势和持续发展的关键因素。
随着全球经济的发展和市场竞争加剧，越来越多的研究开始关注高管团队多元化对企业创新能力的影响。
高管团队多元化指的是在企业领导层中，包含具有不同性别、种族、文化背景、学术背景以及工作经验的成员。
通过对高管团队多元化对企业创新能力的研究，可以为企业提供新的经营理念和管理策略，促进企业持续创新。
一、高管团队多元化与创新能力的理论基础1. 多元化的优势多元化高管团队拥有不同的视角、知识和经验，能够更好地应对复杂多变的市场环境。
多样性能够促进创新思维的融合，打破常规思维模式，激发团队成员的创造力和创新能力。
2. 多元化对创新能力的影响高管团队多元化能够提高企业的创新能力。
多元化团队成员之间的不同观点和经验相互交织，可以在问题解决和创新过程中提供多角度的思考，有效避免团队的羊群效应，促进创新的产生。
二、高管团队多元化与企业创新能力的实证研究1. 多元化对创新能力的积极影响研究发现，多元化的高管团队能够更好地识别新兴市场机会，并灵活调整战略以适应市场变化。
不同文化背景和经验的团队成员能够带来多样化的想法和观点，促进企业的创新能力。
2. 多元化对创新能力的负面影响虽然多元化可以激发团队的创造力，但也可能导致团队在决策过程中存在意见分歧和冲突。
这种冲突可能影响团队的合作效率，降低创新能力的发挥。
因此，在多元化的高管团队中，有效的沟通和冲突解决机制是至关重要的。
三、提升高管团队多元化的策略1. 积极倡导多元化企业应该鼓励和支持多元化的高管团队建设，通过招聘和激励多样化人才，加强对多元化团队的培训和发展，提高团队成员的多元化认同感和责任感。
2. 建立有效的沟通机制企业需要建立开放的沟通机制，促进不同团队成员之间的交流和合作。
通过分享信息、定期开展团队活动和研讨会，增强团队成员间的相互理解和信任，提高团队协同创新的能力。
企业内部薪酬差距与人力资本结构调整
企业内部薪酬差距与人力资本结构调整一、本文概述本文旨在探讨企业内部薪酬差距与人力资本结构调整之间的关系。
薪酬差距作为企业内部激励机制的重要组成部分，其存在不仅反映了企业内部职位价值、个人贡献和市场竞争的差异性，也直接影响着员工的工作积极性和企业的人力资本效率。
随着外部环境的变化和企业战略的调整，企业的人力资本结构也需要相应地进行优化和升级。
因此，本文将从理论和实践两个层面，深入分析企业内部薪酬差距对人力资本结构调整的影响，以期为企业制定合理的薪酬政策和优化人力资本结构提供有益的参考和启示。
在理论层面，本文将通过对现有文献的梳理和评价，系统地阐述薪酬差距与人力资本结构调整的相关理论和研究成果。
在此基础上，本文将构建一个理论框架，明确薪酬差距对人力资本结构调整的作用机制和路径。
在实践层面，本文将通过案例分析、问卷调查等方法，收集企业内部薪酬差距和人力资本结构调整的实际数据，进行深入的分析和比较。
通过实证研究，本文将揭示企业内部薪酬差距与人力资本结构调整之间的内在联系和规律，为企业制定科学的薪酬政策和优化人力资本结构提供实证支持。
本文的研究不仅有助于丰富和完善薪酬管理和人力资本结构调整的理论体系，也有助于指导企业实践，促进企业的可持续发展。
二、文献综述企业内部薪酬差距与人力资本结构调整的关系一直是学术界和企业界关注的热点问题。
众多学者对此进行了深入研究，并提出了不同的观点和理论。
关于企业内部薪酬差距的研究，学者们普遍认为薪酬差距的存在会对员工的工作态度、工作效率以及企业的整体绩效产生影响。
一些学者认为，适度的薪酬差距可以激励员工努力提升自己的能力和业绩，从而促进企业的发展。
然而，过大的薪酬差距也可能导致员工之间的不公平感增加，影响员工的士气和凝聚力，甚至可能引发内部矛盾和冲突。
关于人力资本结构调整的研究，学者们认为人力资本是企业发展的重要支撑，而人力资本结构调整则是企业实现战略转型和提升竞争力的关键手段。
数字化转型背景下高管外部薪酬差距对企业创新的影响研究
数字化转型背景下高管外部薪酬差距对企业创新的影响研究高正;蓝发钦;国文婷【期刊名称】《科学管理研究》【年(卷),期】2024(42)2【摘要】数字化转型是数字经济时代下的重要微观变革,为考察高管激励与企业创新提供了新的研究场景。
以2011-2022年A股上市公司为样本,实证检验了高管外部薪酬差距对企业创新的影响,以及数字化转型从中发挥的作用。
研究发现,高管外部薪酬差距显著提升了企业创新效率,企业数字化转型从中发挥了正向调节作用。
进一步研究发现:高管外部薪酬差距通过提高风险承担和促进声誉维护影响企业创新效率,数字化转型对声誉维护机制具有显著的正向调节作用。
对创新效率的拓展分析发现,企业数字化转型的调节作用主要体现在加强高管外部薪酬差距对创新产出的正向影响上。
最后,异质性分析表明,数字化转型在国有企业、制造及服务业、市场化程度较高地区存在更显著的正向调节效应。
文章从数字化情境的角度为创新激励研究补充了新的视角。
【总页数】9页(P110-118)【作者】高正;蓝发钦;国文婷【作者单位】华东师范大学经济与管理学院;信阳师范大学商学院【正文语种】中文【中图分类】F272【相关文献】1.高管团队内部薪酬差距能促进企业创新绩效?——基于垂直薪酬差距与水平薪酬差距的实证研究2.高管内部薪酬差距对企业创新的影响研究———基于企业内外部环境的调节效应3.员工教育投资促进企业技术创新的机制研究——企业内部薪酬差距与企业外部薪酬差距的调节作用4.高管薪酬差距对企业数字化转型的影响——以物流业上市公司为例5.内部薪酬差距对企业双元创新的影响研究——基于企业数字化转型的视角因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
薪酬激励与业绩分析
薪酬激励与业绩分析摘要：企业的高管薪酬一直以来都是一个复杂且颇具争议的话题，也是近二十多年来国内外学者、政策制定者及媒体关注的热点问题。
文章通过回顾近些年来国内外高管薪酬激励的研究现状，对高管薪酬激励与公司业绩的研究进行综述，总结现有研究的成果及不足，并探索日后高管薪酬激励研究可能的方向。
关键词：高管薪酬；公司业绩一、引言随着市场经济的不断发展与现代公司制度的日益完善，对公司高层主管的研究也越来越多，其中高管的薪酬激励是重点。
多年来，随着对高管薪酬与公司业绩的研究的深入，视角也日趋丰富。
对薪酬的研究从薪酬总体到薪酬差距，从年薪到股权，并且在研究中加入公司治理因素，使得研究更为深入化、全面化。
对于薪酬激励与公司业绩这条线索，本文将从薪酬总体、薪酬差距、股权激励和公司治理机制这四个视角分别进行讨论。
二、薪酬总体与公司业绩针对高管薪酬激励与公司业绩之间的相关性研究，西方学术界起步较早，最早的研究发现高管薪酬与企业业绩不相关（Taussings、Baker，1925）。
在其后的几十年中，大量经济管理领域的学者利用不同时期的数据对高管薪酬与企业业绩之间的关系进行了广泛的研究。
有学者得出高管薪酬与企业业绩相关，如Murphy（1985）、Menran（1995）、Guy（2000）等的研究结论支持两者之间的相关性，当然也有学者得出相反的结论，如Jensen和Murphy（1990）发现CEO薪酬与股票回报率之间的相关性非常弱，不能对管理者产生激励作用。
Andjelkovic、Boyle和McNoe（2001），TakaoKato和KatsuyukiKubo（2006）等分别通过对新西兰、日本两个国家的公司样本进行分析，发现CEO薪酬与公司业绩不存在显著相关性。
国外的研究大都集中于CEO的薪酬，而国内的研究则更多倾向于总经理等公司的高级管理层。
与国外的研究结果相同，有支持高管薪酬与公司业绩相关性的，也有不支持的。
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高管团队内薪酬差距、合作需求与多元化战略鲁海帆暨南大学管理学院,广州510632摘要:利用2001年~2005年深沪两市A 股上市公司的面板数据,研究多元化战略通过合作需求对高管团队内的薪酬差距及其激励作用的影响。
实证分析结果表明,多元化中各业务间相关程度的加大和业务种类数量的增加在提升高管团队内薪酬差距的同时会降低薪酬差距对业绩的激励作用。
进一步的分析发现,出现上述现象的原因在于,一方面,薪酬主要由董事会与CEO 设定,在高度合作需求下,薪酬差距的大小主要反映了他们希望以内部竞争来克服代理问题的意愿;另一方面,薪酬差距对业绩的激励作用不仅仅取决于董事会与CEO 设定薪酬时的意愿,在很大程度上取决于非CEO 高管人员在接受薪酬后的反应。
这一研究结果为进一步完善中国上市公司的激励机制提供了经验证据。
关键词:高管团队;薪酬差距;合作需求;多元化中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1672-0334(2007)04-0030-08Top E xecutives Pay Gap ,Coordi nati on N eeds and D iversificati on StrategiesLU H a-i f anM anag e m ent Schoo,l Jinan U n i versity ,Guangzhou 510632,Ch i naAb stract :U sing t he pane l data o f Ch i nese listed fir m s dur i ng 2001-2005,th i s paper makes an emp irical test on the relati onsh i p a m ong t op executi ves pay gap ,coord i nati on needs and d i versificati on strateg i es .Theresults show t ha t h i gh coord i nati on needs w ill ra i se top ex ecuti v es pay g ap ,but i n the sa m e ti m e ,h i gh coord-i na ti on needs w ill decrease the i ncenti ve effect o f top executi ves pay gap .There are t w o reasons for this result .O n one hand ,the pay gap is set by t he board and the CEO w it h the i ntenti on to so l ve the agency prob le m in co -ord i nati on .O n the other hand ,the i ncentive e ffect of t op executi ves pay gap no t on l y lies on t he board and t he CE O,but also on o t her top m anage r i n the tea m.T he results of th i s paper w ill prov i de some e m p i r ica l ev -i dences fo r i m prov i ng the i ncenti v e o f listed co m pan i es i n China .K ey words :top executi ves ;pay gap ;coordi nation needs ;d i ve rsificati on strateg i es收稿日期:2007-04-12基金项目:国家自然科学基金(70572064);广东省普通高校人文社会科学重点研究基地重大研究项目(04J DX M 63006) 作者简介:鲁海帆(1980-),女,江西余干人,暨南大学管理学院博士研究生,研究方向:公司治理与薪酬管理等。
1 引言高管团队内的薪酬差距主要是指CEO 与其他高管人员之间薪酬数额的差别,薪酬差距及其对业绩的影响体现了薪酬在高管层中的分配方式和分配效率。
目前国内外有关薪酬的研究主要集中于高管薪酬的绝对水平,而只有少量研究涉及高管团队内的薪酬差距问题。
S i m on 对20世纪50年代的企业进行分析,结果发第20卷第4期2007年8月管 理 科 学J OURNAL OF MANAGE M ENT SC I ENCES V o.l 20N o .4August ,2007现高管团队内部的薪酬结构存在一种社会标准,不同的行政层级之间的薪酬差异一般在30%左右[1]。
M edo ff与Ab raham指出,在不同职位级别间的薪酬差异比同职位级别内部的薪酬差异要大的多[2]。
M ur-phy的研究显示,公司的副总裁晋升到总裁时平均获得20.9%的薪酬增加,晋升到CEO时平均获得42 9%的薪酬增加,相比较而言,当他们维持在同样职位的时候仅有3.3%的收入增加[3]。
如果根据传统的边际理论,将薪酬看成是劳动者付出劳动的回报,则薪酬差距就是劳动者边际产出的差异。
但是正如Lazear与R osen所指出的,一旦某人从副总管理者晋升为总管理者,他的薪酬水平可能会在一天之内成倍增加,很难说(是由于)这个人的能力在一天内就翻番了[4]。
可见,薪酬差距是一个有待进一步研究的问题。
任何激励方案的制定与激励效果都离不开具体的经营环境,薪酬差距也不例外,而企业所选择的多元化战略是经营环境的重要组成部分,多元化指企业生产的产品种类的多样化。
多元化主要起源于美国,当现代工商企业成熟后,美国企业就开始采取多元化经营战略。
二战后,美国企业的多元化程度明显提高,20世纪60年代初出现了高度多元化的联合企业,大约在1965年~1969年发生了联合企业并购浪潮,至此企业多元化和联合企业在美国日益普及,关于企业多元化的研究也开始大量涌现。
与美国现代工商企业百余年的历史相比,中国真正意义上的企业只有短短20多年的发展历史。
在计划经济时代,中国的企业基本上都是国有企业和集体企业,这些企业的经营范围是由上级政府指定的,企业没有经营自主权,因此也就根本不存在要不要多元化经营的问题。
改革开放后,随着国家经济改革的推进,国有企业的经营自主权不断扩大,随着外资企业的大量涌入以及乡镇企业和私营企业的蓬勃发展,企业之间的竞争也开始逐渐增强,企业多元化经营的客观环境逐渐具备。
目前,中国企业的多元化经营现象己经相当普遍,那么多元化战略的实施对于高管团队内薪酬差距这一特殊激励方式的设定与激励作用有何影响,本研究将通过实证分析对此进行回答。
2 文献回顾与理论分析2.1 多元化与合作需求与专业化经营的企业相比,多元化经营的企业面临更加复杂多变的市场环境,需要在更大的空间将企业的资源与战略进行匹配,其管理协调难度远大于专业化经营。
多元化战略的实施需要以高管团队的内部合作作为支持,这是因为多元化战略会涉及到将现有资源在不同业务间进行分配的问题,企业必须建立充足的资源储备,并为资源配置确定优先序,从全局高度配置资源,避免资源分散和不足对企业业绩造成的不利影响。
这就需要高管团队根据各业务的特点制定相应的竞争战略和职能战略,并且通过业务流程的再造实施有效的激励约束措施,使各种业务之间相互协同,这一切都必须建立在高管人员相互合作的基础上。
Chand l e r指出,多元化战略会从两个方面影响合作在高管团队中的重要性,即各种业务之间的相关程度和业务的种类[5]。
首先,一家公司从事的各种业务之间的相关程度。
多元化之间的相关性越高,高管在资源交换过程中相互依赖、相互合作就越重要,所以当相关性增加时高管团队就更有必要加强合作。
其次,企业所从事的业务种类也会影响合作的重要性。
Sanders与C arpenter指出,在相关多元化的情况下,由于业务中存在很多相似的部分,这些相似的部分需要高管之间的互相交流,因此业务种类越多高管团队的合作就越重要[6]。
在非相关多元化的情况下,业务种类的上升会增加高管需要处理的信息量。
Bo w er指出,由于每个人能处理的信息量是有限的,因此合作就成为必须的[7],而合作需求的高低会进一步影响薪酬差距的大小。
2.2 合作需求与薪酬差距西方学者通过一些理论解释和评价了薪酬差距,具有代表性的是行为理论与锦标赛理论,但这两种理论持有相反的观点。
行为理论提倡缩小薪酬差距,认为较小的薪酬差距有利于提高公司业绩。
该理论认为,薪酬差距的重要性在于高管团队成员和公司其他管理人员会对不同层级之间的薪酬进行比较,从而做出是否被剥削的判断,并进而影响到高管团队的合作与负面行为。
尽管扩大薪酬差距可能会增加下属的努力程度,但这是通过减少合作努力、增加利己行为来实现的,同时还会增加从事政治阴谋的可能性。
因此组织政治学者认为当团队合作需求较高时,政治阴谋对合作破坏的危险超过了努力水平提高所带来的收益。
M il gro m与Roberts指出,对于高管团队成员来说,由于存在晋升竞争和政治行为,为促进有效合作应该相对减小薪酬差距,甚至应使其小于CEO和其他高管人员的边际产出差别[8]。
部分学者的实证研究支持了这一观点。
O R ei-l ly、M a i n和C rysta l对作为其他企业管理者的薪酬委员会成员进行分析,发现CEO薪酬与委员会成员任职企业中的管理者薪酬正相关[9];Siegel与H a m brick发现在管理层共谋比较严重的行业,较小的薪酬差距会带来较高的股票回报率[10];A ke rl o f和Y e llen的研究显示,差距较小的薪酬结构较能增加公司内相互合作的关系,从而有助于提升公司业绩[11]。
总的看来,行为理论认为小的薪酬差距会促进合作、降低管理者破坏同事业绩的可能,该理论强调更少的竞争奖金和更小的薪酬差距,薪酬分配更趋于平均,鼓励员工之间进行更多合作,共同追求企业业绩。
与行为理论相反,锦标赛理论认为应该设立较大的薪酬差距,该理论将管理者看作是锦标赛中的竞争者,赢家将获得全部奖金。
在基于锦标赛理论的31第4期 鲁海帆:高管团队内薪酬差距、合作需求与多元化战略薪酬方案中,管理者的所得取决于其业绩排名而非业绩本身,不同职位之间的薪酬差距以及晋升到更高职位可以带来的预期收益能够对企业管理者提供充分激励,而CEO与其下属管理者之间巨大的薪酬差距是由于晋升机会的减少而造成的。
随着监督难度的提高,大的薪酬差距可以降低监督成本,为股东和代理人的利益一致提供强激励,因此加大薪酬差距可以提高企业业绩。