为某集团公司设计的组织发展战略之职能进化—已执行完
公司战略与风险管理习题及答案
第四章战略实施一、单项选择题1．是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统;A．组织结构 B．企业文化 C. 企业构型 D．组织设计2．下列更适合采用集权型结构的企业是 ;A. 产品线数量有限且关系较为密切的企业 B．产品线数量有限且关系较为松散的企业 C．产品线数量较多且关系较为密切的企业 D．产品线数量较多且关系较为松散的企业3．下列有关组织文化与组织设计间关系的陈述,正确的是 ;A．组织的规范化有利于形成鼓励创新的组织文化B．管理层次越多,越有利于培养员工的自主性和主动性C．以内部招聘为主的组织有利于形成稳定的组织文化D．个人绩效评估体系有利于培养员工的合作精神4．下列各项中,适用于多数小型企业的标准组织结构模式的是A. 创业型组织结构B. 职能制组织结构C. 事业部制组织结构D. 矩阵制组织结构5．矩阵制组织结构在环境中较为有效;A．简单／静态 B．复杂／静态 C. 简单／动态 D．复杂／动态6．某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部这6个主要部门,当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施;谈建筑公司所采取的组织结构为 ;A．M型组织结构 B．职能制组织结构 C.矩阵制组织结构 D．事业部制组织结构7．以下有关管理幅度的论述正确的是 ;A．管理幅度也称为组织层次,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量B．管理幅度也称为管理跨度,它是指组织中所有组织等级的数量C．管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量D．管理幅度也称为组织层次,它是指组织中所有组织等级的数量8．某公司的组织结构如下：1该公司销售部经理的管理幅度为 ;A ．2B ．4 C. 10 D ．32接上题,请问该公司的管理层次为 ;A ．2B ．4 C. 10 D ．39．下列各项中,表明组织的纵向复杂程度的因素是 ;A ．管理幅度B ．管理层次 C. 分工形式 D ．集权程度10．下列各项中,不属于集权决策优点的是 ;A. 易于协调各职能间的决策 B ．能与企业的目标达成一致C ．高级管理层能够重视个别部门的不同要求D ．有助于实现规模经济11．下列各项中,最能体现平衡计分卡优点的是 ;销售员甲A. 财务角度 B．顾客角度 C.内部淀程角度 D.创新与学习角度12．的主要形式是统计分析报告;A. 图形式 B．表格式 C. 文章式 D．图表式13．与多国本土化战略相配套的组织结构是 ;A．全球区域分部结构 B．全球产品分部结构 C．国际部结构 D．跨国结构14．与全球化战略相配套的组织结构是 ;A．全球区域分部结构 B．全球产品分部结构 C．国际部结构 D．跨国结构15．适用于以单一产品或单一产品为主导经营的组织结构是 ;A. 事业部制组织结构 B．职能制组织结构 C. 矩阵制组织结构 D．控股公司组织结构16．下列各项中,适用于职能制组织结构的协调机制是 ;A．相互适应,自行调整 B．直接指挥,直接控制C. 工作过程标准化 D．工作成果标准化17．下列各项中,适用于矩阵制组织结构的协调机制是 ;A. 相互适应,自行调整 B．直接指挥,直接控制C. 工作过程标准化D.工作成果标准化18. 根据钱德勒的结构跟随战略命题,与市场渗透战略相匹配的组织结构是A. 简单的结构B. 职能部门结构C. 事业部制结构D. 矩阵结构19. 根据钱德勒的结构跟随战略命题,与市场开发战略相匹配的组织结构是A. 简单的结构B. 职能部门结构C. 事业部制结构D. 矩阵结构20. 缺少在变化的环境中随机应变的机制的组织战略类型是A. 开拓型组织B. 防御型组织C. 分析型战略组织D. 反映型战略组织21. 企业文化与组织绩效之间具有相关性,下列说法错误的是A. 企业文化成为企业创造价值的途径B. 企业文化也可能损害企业的绩效C. 符合特定条件的企业文化可以成为维持竞争优势的源泉D．企业文化增加了企业处理信息的难度22．俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司通常采用的企业文化类型是 ;A．权力导向型文化 B．角色导向型文化 C. 任务导向型文化 D．人员导向型文化23．当企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大,但多与企组织目前的文化不大一致;在这种情况下,企业处理战略与文化关系的重点是 ;A. 实施以企业使命为基础的变革 B．加强协调作用C. 根据文化的要求进行管理 D．重新制定战略24．战略与结构关系的基本原则是 ;A. 组织战略服从于组织结构 B．产生共同愿景C. 组织战略与组织结构并列 D．组织结构服从于组织战略25．实施战略时,由于全体员工没有理解和接受战略出现差异而导致的战略失效称为 ;A. 早期失效 B．偶然失效 C. 晚期失效 D．预期失效26．战略控制通常采用的方法有 ;A. 定性方法 B．定量方法 C. 现场控制 D．定性方法和定量方法27 ．以下属于股东观衡量企业业绩存在的矛盾A. 企业没有上市,没有相应的市场来估计其资本回报率B. 家族企业的经理人与股东之间的矛盾C. 企业成长与短期利益的矛盾D. 企业成长与财务独立性的矛盾28. 预算控制的关键性要素不包括A.资源有效利用程度B.管理者沟通有效性C. 生产成本控制程度D. 提供服务控制性29. 增量预算是指新的预算使用以前期间的预算,或者作为基础来编制,在此基础上增加相应的内容;A. 预计销售业绩B. 实际业绩C. 基期生产预算D. 基期采购预算30. 在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量及有关降低成本的措施,通过调整有关原有成本项目而编制的预算,称为 ;A．弹性调算 B．零基预算 C．增量预算 D．滚动预算31．增量预算编制方法的缺点不包括 ;A．工作量大 B．可能导致保护落后C. 滋长预算中的“平均主义” D．不利于企业的未来发展32．下列各项中,属于零基预算的是 ;A．生产部门根据羞期预算调整本期预算 B．采购部门根据基期实际发生额调整本期预算C．管理部门根据预期重新编制预算 D．制造部门继续采用上期预算33．平衡计分卡是战略控制中的一种重要工具,它使用由多个角度组成的绩效指标架构来评价组织的绩效,这些角度包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度和 ;A. 风险角度 B．成本角度 C. 战略角度 D．创新与学习角度二、多项选择题1．组织结构的基本构成要素是 ;A．分工 B．集权 C. 整合 D．规范2．下列各项中,属于组织结构类型的有 ;A．创业型组织结构 B．职能制组织结构C. 战略业务单位组织结构 D．矩阵制组织结构3．下列各项中,属于职能制组织结构优点的有 ;A．有利于实现规模经济 B．有利于提高工作效率C. 有利于监控各个部门 D．有利于协调4. 事业部制组织结构不同类型的划分依据包括 ;A. 产品 B．服务 C.市场 D．地区5. 下列各项中,属于战略业务单位组织结构优点的有 ;A．降低了总部的控制跨度 B．减轻了总部的信息过度C．使事业部之间能够更好的协调 D．易于监控每个战略业务单位的绩效6. 关于矩阵制组织结构,下列说法正确的A．有利于项目经理更直接地参与到与其产品相关的战略中B．有利于做出更有质量的决策C．有利于权力划分清晰O．双重权利容易使管理者之间产生冲突7．下列各项中,不属于事业部制组织结构优点的有 ;A．有利于公司高层摆脱具体事务的束缚 B．有利于增强企业内部的活力C. 有利于公司内部的协调一致 D．有利于节约管理成本8．下列关于事业部制组织结构的说法中,正确的有 ;A．它有利于总公司的最高层集中精力于战略决策和长远规划B．它有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率C．它能增强企业的活力 D．它适合于产品种类多且产品之间工艺差别小的企业9．矩阵制组织结构的优点有 ;A．有利于加强各职能部门之间的协作配合 B．有利于提高企业的稳定性C. 有利于减轻高层管理人员的负担 D．有利于职能部门与产品部门相互制约10．下列各项中,属于集权决策的缺点有 ;A. 不利于协调各职能间的决策 B．离级管理层可能不会重视个别部门的不同要求 C．一般情况下的决策时间过长 D．对级别较低的管理者而育,其职业发展有限11．下列属于扁平型组织结构特点的有 ;A. 较少的管理层次 B．控制幅度较宽C. 容易造成管理的失控 D．对市场变化的反应较快12．管理幅度过窄主要的缺点有 ;A．管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加 B．使组织的垂直沟通更加复杂 C. 管理层次增多会减慢决策速度 D．容昌造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性13．下列组织结构中,属于分权型结构的有 ;A. 事业部制组织结构 B．控股企业组织结构C. 职能制组织结构 D．矩阵制组织结构14．公司采用集权型还是分权塑组织,需要考虑的因素有 ;A. 公司采取的组织结构的类型 B．对各个级别的权力的分配C. 企业文化 D．决策度与责任的大小15．下列属于全球区域分部结构特点的有 ;A．使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性 B．会加大生产和管理成本C．对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难D．母公司与下属公司的互动缺乏创造力16．下列属于横向分工结构的基本协调机制的有 ;A．相互适应,自行调整 B．工作过程标准化C．工作成果标准化 D．技艺知识标准化17．在探索战略与结构的关系方面,钱德勒在其经典着作战略和结构中,首次提出组织结构服从战略的理论;下列说法中,属于该理论观点的有 ;A. 企业战略的变化快于组织结构的变化 B．企业组织结构的变化常常慢于战略的改变 C．战略重点决定着组织结构 D．组织结构制约着战略重点的实施18．根据钱德勒的结构跟随战略命题,与多元化经营战略相匹配的组织结构有 ;A. 战略业务单位结构 B．职能部门结构 C．事业部制结构 D．矩阵结构19．下列说法中,属于开拓型战略组织特点的有 ;A. 开发产品与市场机会是组织的战略核心任务 B．组织的结构采取“有机的”机制C．适合于较为稳定的行业 D．组织缺乏效率性20．下列说法中,属于分析型战略组织特点的有 ;A. 开拓型组织与防御型组织的结合体 B．经营业务具有两重性C. 组织的应变能力受到限制 D．开发产品与市场机会是组织的战略核心任务21．一个企业组织之所以成为反应型组织,其主要原因有 ;A. 决策层没有明确表达企业战略 B．管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构C．只注重保持现有的战略与结构的关系,忽视了外部环境条件的变化D．缺乏良好的企业文化22．英国当代最知名的管理大师查尔斯·汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值;他将文化类型从理论上分为 ;A．权力导向型 B．角色导向型 C．任务导向型 D．人员导向型23．下列有关权力导向型文化的说法中,正确的有 ;A. 集权式的文化 B．在企业运行中忽视人的价值和一般福利C. 通常存在于家族式企业和初创企业 D．企业可以很快做出决策24．下列有关任务导向型文化的说法中,正确的有 ;A．组织结构往往是矩阵式的 B．这类文化具有较强的适应性C．专长是个人权力和职权的主要来源 D．个人能高度掌控自己分内的工作25．下列属于企业文化为企业创造价值的途径有 ;A．文化可以简化信息处理 B．文化补充了正式控制C．文化可以促进合作并减少讨价还价成本 D．文化成为维持竞争优势源泉26．当企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制;为了处理这种重大的变革,企业可以从方面采取管理行动;A．企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义B．要发挥企业现有人员在战略变革中的作用C. 将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上D．设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范27．以下可能导致战略失效的有 ;A．推出不被消费者接受的产品 B．战略实施过程中各种信息不能有效传递C．主管人员玩忽职守 D．战略不能适应外部环境的巨变28．以下可以用作战略是否有效的判断依据的有 ;A. 是否能原封不动地运用到底 B．每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现C．能否成功地适应现实 D．能否根据现实情况做出调整和修正以实现目标29．静雅餐饮集团的下列活动中属于正式战略控制活动的有 ;A. 检查其提高顾客个人消费战略的执行情况 B．阶段性进行顾客满意度的调查C．由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励D．内部监督部门出具监控报告30．构建战略控制系统时,应考虑 ;A. 及时性 B．全面性 C. 变化 D．风险31．在战略控制中,企业在制订具有较弱竞争优势业务的战略控制时,应重点控制 ; A．产品质量 B．产品数量 C. 产品的市场份额 D．产品的顾客满意度32．股东观衡量企业业绩时,基于市场的方法与下列传统会计的政策可能发生矛盾; A．历史成本计量原则 B．会计科目用来记录交易C．资产负债表只反映符合确认与计量原则的资产 D．债务政策是变化的33．下列各项中,使用市场价值衡量方法,可能会导致评价股东价值可能失效的有 ; A．市场受人操控 B. 股票市场出现超乎寻常的高市盈率C．股票价格瞬息万变 D．公司没有上市34．预算活动能够解决的问题包括 ;A. 各部门都从自己部门的当前利益出发进行决策B．采购部门和生产部门的预算起点的不同C. 上下级之间沟通的困难 D．企业员工缺乏提高业绩的动力35．增量预算方法的假定条件包括 ;A. 现有业务活动是企业必需的 B．原有的各项开支都是合理的C. 未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果D．所有的预算支出以零为出发点36．下列各项中,属于增量预算的缺点的有 ;A．不能拥有启发新观点的动力 B．是一个复杂的耗费时间的过程C．可能强凋短期利益而忽视长期目标 D．没有降低成本的动力37．与编制零基预算相比,编制增量预算的主要缺点包括 ;A. 可能不加分析地保留或接受原有成本支出B．可能按主观臆断平均削减原有成本支出 C. 容昌使不必要的开支合理化D．增加了预算编制的工作量,容易顾此失彼38．下列各项中,属于零基预算优点的有 ;A．不受现有费用项目限制 B．能调动降低费用的积极性C．不受预算期开支水平和费用项目限制 D．不受现有开支水平限制39．下列各项中,能够促使企业股票的市盈率提高的有 ;A．利率的降低 B．本年度利润的良好预期C．企业经营业绩的稳定增长 D．利率的升高40．平衡计分卡反映了 ;A. 财务、非财务衡量方法之间的平衡 B．长期目标与短期目标之间的平衡C. 外部和内部的平衡 D．不同利益相关者的平衡41．平衡计分卡从角度,衡量企业的业绩,从而帮助企业解决两个关健问题：有效的企业绩效评价和战略的实施;A. 财务 B．客户 C. 内部流程 D．学习与创新42．平衡计分卡的内部流程角度主要关注 ;A. 员工能力评估和发展 B．工程进度完成率C．新客户开发率 D．处理客户订单时间三、简答题1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司．业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二;乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉;全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售;乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务;大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务;乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式;乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30％,比同行业平均水平高约5％;近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念、祟尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈;由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10％以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了20％;经研究分析,最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整;最高管理层决定在乙公司内推行,全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织;要求：1简述选择战略变革的时机的三种类型,并确定乙公司战略变革时机的所属类型;2简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战,并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议;3简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处,并提出乙公司应如何组织区域事业部制“组织结构的建议”;2、乙公司为一家已成立两年的玩具生产商,有3名董事;董事们一致认为,良好的公司治理非常重要,应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算,并根据预算制定公司的战略;要求：1判断乙公司董事的见解是否恰当,并简要说明战略管理的过程;2简述两种编制预算的方法;3、2002年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制;当时采用直线式管理,简单直接、环节清晰;几年后H公司已经发展成为集团企业,直线式管理的弊端渐现,各个产品经营单位只埋头生产,整个集团的五大类,近千种产品统一由销售公司负责推广;产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去;2008年,H集团开始了事业部制的体制改革试点,一年后,改革全面铺开;集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力;各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应;H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前,总裁一天剩晚忙得焦头烂颧,原材料没有了,找总裁；“产品有次品,找总裁;总裁成了“大保姆”;改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文比、经营方针等战略问题;要求：1简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的,并取得成功的原因;2简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的,并取得成功的原因;4. 简述战略稳定性与文化适应性二者之间的关系5．简述钱德勒有关企业发展阶段与组织结构选择理论的要点;6．简述一个企业组织之所以成为反应型组织的主要原因;7．筒述组织的战略类型及其具体内容; ’8. 简述钱德勒的战略的前导性与结构的滞后性命题9. 简述战略控制与预算控制之间的差异;”10. 简述识别战略控制成功关健因素的意义;四、综合题马格纳国际公司以下简称“马格纳”是北美十大汽车制造厂之一;这家加拿大公司生产有4000种零配件,几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件;马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并给予各单位管理者充分的自主权;在80年代中期,该公司拥有1万多名员工,年销售额近10亿加元;员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的产品／品牌开展活动;马格纳的宗旨是,使各单位保持小规模不超过200人．以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上;当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时,马格纳不是扩大该工厂的规模,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业;这种结构在整个80年代运作得相当好;10年内,总销售额增长了13倍;工厂经理们以接近完全自治的方式,大胆地扩展他们的业务;工厂经理们不仅可以享受自己工厂的盈利,而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利,这样,不用公司出面干涉,工厂经理们就会主动设立新厂,向外举债,并与汽车制造商签订供货合同;但泡影在1990年破灭了;那时,汽车的销售量大幅下降,受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务;1990年,马格纳的销售额为6亿美元,而亏损达到了1．91亿美元,公司面临破产风险;1991年1月份,马格纳的股票价格跌到了每股2美元;然而；马格纳并没有破产,其高层管理当局果断采取措施,挽救了公司的命运;公司出售并关闭了近一半的工厂,将收回的现金用于清偿债务;留下的工厂进行了相应的整合,将相关产品／品牌进行归类,在此基础上成立若干公司,并委任各公司总裁统一管理本公司的业务;公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用;到1992年,马格纳的销售额增加到20亿美元,盈利达到0．81亿美元;公司的股价已经回升到26美元以上;其高层管理当局声称,公司现在比80年代的业务更为集中,更重视控制,并禁止新的举债行为;要求：根据上述资料,回答以下问题：1根据组织结构的类型,描绘马格纳在不同阶段的组织结构类型以及该组织结构的含义；2简述马格纳在不同阶段所采用组织结构的优缺点3马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司;还有许多大公司,也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位;请简述理由;第四章战略实施一、单项选择题二、多项选择题三、简答题1、答案．1战略变革的时机可分为三类：①提前性变革：这是一种及时发生的变革;当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁,提前进行必要的变革;②反应性变革：这发生于当企业已存在有形的危机或威胁当中,并为企业带来不利影响,如利润率或市场份额下降等;③危机性变革：这发生于当企业出现根本性危机或威胁,在不变革的情况下将使得企业。
战略管理的基本本问题
第一部分战略管理的基本本问题第一部分是企业战略管理的导论。
介绍了企业战略管理研究的核心问题和本书的基本框架。
第一章介绍了介绍企业战略的概念、它与管理学其他方面的区别；介绍了军事上的战略和企业管理上的战略管理的异同；阐述了企业战略管理的层次，指出企业战略管理分为两大层面的战略，即公司战略和业务单元战略；介绍了企业战略管理的概念和步骤及过程、企业战略管理的十大理论流派等。
第二章阐述了战略规划的起点问题，即公司的使命和愿景。
阐述了使命和愿景在公司发展中的作用，介绍了使命和愿景制定的要素，如何制定使命和愿景，并展示了中外企业的有代表性的使命和愿景的陈述。
第一章企业战略管理导论第一节企业战略的概念和特性一、企业战略的概念战略最初源自军事领域，“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指导战争的谋略和计划。
早在春秋时期，著名军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。
在西方，战略一词来自希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队人艺术”。
而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在巴纳德（C.I.Bernad）的名著《经理的职能》一书中，该书作者为说明企业决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想，但该词并未得到广泛应用。
企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）著《企业战略论》一书问世后才开始广泛应用，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
目前国外学者对什么是企业战略有各种不同见解，国内学者也有不同看法，综合国内外各位学者的见解，结合我国企业的具体情况，作者对企业战略的定义为：战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。
根据上述定义，可以看出企业战略要素包括六个方面：二、战略决策的特点根据格里.约翰逊，战略和战略决策的重点如下（1）战略考虑的是组织发展的长期方向。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
2024年公司人力资源工作总结精选（六篇）
2024年公司人力资源工作总结精选资源管理与开发的成熟度已得到体现。
公司总部遵循总体管理框架，已初步整合了员工培训规定、人力资源管理暂行条例、考勤管理暂行办法、劳动合同管理准则及人事档案管理细则等人力资源管理制度。
其中，员工薪酬福利试行办法和绩效考核暂行办法已正式颁布并执行。
广东新粤在优化原有制度的基础上，完成了ISO质量认证。
通驿公司则制定了中层管理人员考核管理规定和劳动合同管理准则，修订了员工考勤管理实施细则及服务区人事管理制度，以增强管理的制度化、规范化和操作性。
东方思维依据劳动法规，结合公司实际，明确了奖惩、考核、调动选拔、休假、劳动关系等规定，逐步完善劳动人事管理制度，以适应公司及员工的长远发展需求。
五、为配合公司战略和员工个人发展，各分公司强化了人力资源开发与培训。
通过提升员工素质和能力，满足公司及个人的进化需求，公司总部草拟了人力资源开发与培训政策，并在培训规划与协调方面做出相应努力，但仍需加强公司层面的专题培训和总部员工的培训。
通驿公司精心组织各类培训，对新员工进行入职培训，共举办三批次服务区新员工培训，每期____天，____人参与。
同时，举办中层管理人员培训班，____人参加。
进行了服务区区长培训，历时近____个月，____人参与，培训分为两阶段，第一阶段为脱产培训____天，涵盖服务区管理、业务流程、经营策略等；第二阶段为自学法律法规及应知应会知识，近____个月，并进行了卷面考试。
全年共组织____人次（其中中层以上管理人员____人次）参加各类专业技能培训，显著提高了员工的理论知识和实践能力。
广东新粤的培训工作成效显著。
一方面，新粤重视技术人员培训，参加了计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理的认证培训；另一方面，开展日常岗位业务学习，包括人力资源、技术管理、新员工上岗、户外拓展等培训。
全年共有____人次（其中中层以上管理人员____人次）参与培训。
实业公司加强了员工的教育和培训，对新员工进行入职培训，组织员工参观学习，进行公司物流管理平台的应用培训，以提升员工的专业技能和知识水平。
平衡计分卡题库
《平衡计分卡》考试题库一、选择题1、在平衡计分卡业绩衡量方法中，下列哪一项属于潜在的领先指标（）。
A、新客户开发率B、盈利率C、投资回报率D、质量【正确答案】D2、下列哪一项不属于战略分析中的外部环境分析PESTEL（）。
A、政治分析B、经济分析C、企业财务分析D、法规分析【正确答案】C3、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中“W”是指（）。
A、优势B、劣势C、机会D、威胁【正确答案】B4、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中“T”是指（）。
A、优势B、劣势C、机会D、威胁【正确答案】D5、下列哪一项不是平衡计分的战略执行要素（）。
A、战略地图B、平衡计分卡C、目标客户D、战略中心型组织【正确答案】C6、支持单元计分卡的流程角度通常会有三个主题，以此来实现财务和客户角度的目标，下列哪一项主题除外（）。
A、处理外部客户的关系B、降低运营及服务的成本C、处理内部客户的关系D、支持单元对业务单元的战略性支持【正确答案】A7、下列哪一项不属于行动方案管理模型的流程（）。
A、选择战略性行动方案B、选择战略性主题C、提供战略性资金D、建立责任制【正确答案】B8、下列哪一项不是战略管理办公室的角色定位（）。
A、战略管理流程的构建者B、流程管理者C、流程整合者D、流程决策者【正确答案】D9、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（）。
A、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度【正确答案】D10、下列不是平衡积分卡的创始人是谁（）。
A、彼得·德鲁克B、罗伯特.卡普兰C、戴维.诺顿【正确答案】A11、下列哪一项不是战略制定的流程（）。
A、明晰使命、价值观和愿景B、进行战略分析C、制定战略D、战略升级【正确答案】D12、战略方向描述包含三个组成部分，下列哪一项不是（）。
A、战略目标B、渐进式与转型式战略调整C、要做好的事D、首要衡量指标【正确答案】B13、下列哪一项不是战略转型的激发因素（）。
A、外部宏观环境的变化B、新领导的任命C、公司盈利能力持续提高D、技术进步【正确答案】C14、下列关于价值创造的管理思想中，哪一项表述不正确（）。
创建学习型企业推动企业持续稳定发展
创建学习型企业推动企业持续稳定发展“学习型组织”的概念进入中国已有多年,很多企业都正在学习研究,并把它作为企业建设的发展目标.作为集团公司科技攻关的排头兵,在集团公司“大产业、大学校,大家庭、大舞台”的企业理念及“至精、至诚,更优、更新”企业精神的指导下,科研所也正结合企业实际,在创建学习型企业的征途中漫漫求索.一、为什么要创建学习型企业企业之所以要成为学习型组织,是时代发展的要求.人类社会进入文明时代之后,从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新技术革命的演化进程中,我们不难发现,人类进步的速度正在不断加速.进入知识经济时代,知识和信息呈现出大爆炸状态,知识存量越来越大,新知识不断涌现,专业性越来越强.地下工程领域的新技术、新工艺、新设备、新材料的发展也是突飞猛进.以知识为主的无形资产和有形资产的高度结合,必将深刻地改变整个人类社会的生产、营销、乃至生活方式.而这一切集中反映在两个字上——“学习”.企业只有通过加强员工的学习能力,提高员工素质,才能不断地提升企业的竞争能力,推动企业持续稳定地发展.创建学习型企业,是企业生存、发展的重要前提.企业的竞争越来越表现为人的竞争、员工素质的竞争.只有具备高素质的员工,才能成就高素质的企业.而员工的素质提高,在很大程度上取决于其学习能力.从这一意义上来说,企业竞争的实质是学习能力的竞争.对一个企业而言,没有学习就没有变化,没有变化就没有发展,没有发展就没有生命力,也就意味着衰退或倒闭.因此,创建学习型企业,鼓励员工不断学习,更新知识结构,最大限度地发挥员工的创造力,是企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证.科研所作为集团公司的学术研究及新技术、新工艺、新材料等推广应用的前沿阵地,肩负着集团公司科技兴企的重任,更是需要将其建设成为一个持续、全员、全过程、团队化的学习型组织,通过创新人才的培养和使用,带动企业技术创新、体制创新、管理创新.创建学习型企业,是建立企业人力资源开发机制的需要.人力资源是企业中最要的资源,学习是企业开发人力资源的有效途径.学习型企业强调沟通与合作、上下互动及致力于培养创造型、智力型的劳动者.企业要成功就要靠知识、靠全体员工的创造力、靠组织团队学习,这就是企业人力资源建设的创新.学习型企业的建立,能够最大限度地挖掘和释放广大职工创造潜能,营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围,从而开发整个团队的人力资源.创建学习型企业,是进一步创新企业管理的需要.学习型企业是以信息和知识的更新和扩充为基础的,持续不断地学习不仅是做好工作的先决条件,而且是一种重要的工作方式,同时也是信息化时代的一种管理方法.它有利于管理潜力的挖掘,有利于管理效能的放大,有利于学会系统地、动态地、本质地思考问题,构筑起企业的创新能力.管理人员的学习加强了企业内部不同职能部门之间的沟通联络和信息交流,增加了新知识的储备和新思维的拓展,推进了管理科学化和管理创新.企业成员学习能力的提高使他们拥有自我管理的能力,减少了管理协调和监督的成本.管理挖潜,使之转化为生产力和经济效益.创建学习型企业,是企业科学、合理、前瞻决策的需要.决策是企业的核心工作,高质量的决策保证了企业能正确地面对未来.企业决策者不断学习,丰富知识,掌握充足的信息,提高理论分析能力,就能够敏锐地感受环境变化,并使企业积极应对.所以,学习能使企业提高决策能力,为决策过程提供更广阔的视野,做到知己知彼,百战不殆,避免了盲目决策带来的风险.二、如何创建学习型企业创建“学习型企业”是一项长期、系统的工程.国内建筑企业由于地域性、专业分工、企业沿革、管理体制的不尽相同,在企业文化建设上也各具特色、各有千秋,没有现成的经验可以借鉴.享誉全球的管理大师彼得·圣吉致力于推动创建“学习型组织”的理念与实践,依据其第五项修炼：学习型组织的艺术与实务所提出的理论,结合我所实际,笔者就此谈谈学习型企业创建过程中几点粗浅的认知.树立学习理念.创建学习型企业,首先要树立正确的学习理念,建立终身学习的学习体系,促进员工真正地把学习作为自觉行动,使学习全员化、全程化、团队化.近年来,科研所紧紧抓住建立学习体系这一创建学习型企业的核心问题,积极为员工营造“时时有学习之机、处处为学习之所”的良好环境,号召员工树立起正确的学习理念,即学习为本的理念；终身学习、终身教育的理念；工作学习化,学习工作化的理念；团队学习的理念；学习重在创新的理念；系统思考的理念.构建共同愿景.共同愿景可以唤起员工的希望,极大地激发出员工实现愿景的行为勇气.在构建共同愿景方面,科研所十分重视如下工作的开展：1鼓励个人愿景建立.通过一系列的思想政治学习,使科研所员工树立起正确的人生观、世界观,鼓励员工岗位成才,自我超越； 2塑造企业整体形象.员工与企业共同愿景的实现要靠员工上下的共同努力,只有当更多的人分享共同愿景时才会形成完整的企业形象.近年来,在集团公司科技兴企战略的指导下,我所作为集团公司科技攻关排头兵的企业定位逐渐明晰.依托高学历、高素质的员工队伍,在隧道信息化施工、控制爆破、注浆加固及防排水、通风防尘以及新型机具设备研究领域中,都取得了可喜的成绩和突破性进展.在国内同行业中保持着技术领先优势,成为一支专门从事隧道和地下工程领域新技术、新材料、新工艺、新设备研究开发和应用的科研生力军,塑造出鲜明的企业整体形象；3融入企业理念.共同愿景实际上是企业理念的一部分,它本身就包含企业宗旨、企业使命和企业核心价值观；4学会双向沟通.借助郊游娱乐、学术交流、员工互助、恳谈等形式,灵活多样的开展活动.完善沟通交流机制,逐渐融汇出更好的构思；5忠于事实真相.这些年,科研所在立足集团公司内部市场的基础上,结合在建项目和课题,积极推行请进来、走出去的科研思路,通过和国内科研院所的横向联合及科研成果在施工实践中的推广应用,走出了一条经济、社会效益双丰收的新路,也在探索实践过程中认清了我所科研发展现状与我们目标之间的差距,为逐步实现愿景指明了方向.搭建学习平台.学习平台是指人人平等参与、互动沟通、交流共享的学习场所、学习机会和学习工具.科研所科技信息网络、远程教育网络、图书资料库、隧道建设学术期刊、各种研讨会、学术交流会、技能培训等多种宣传教育平台,都充分发挥了企业文化建设过程中文化载体的作用,引导了我所员工的价值取向和归属感,凝聚了企业向心力,有力地推动了企业文化建设和企业的持续发展,也彰显了科研所企业文化的内涵.营造学习氛围.首先,要营造有助于组织员工终身学习和知识共享的文化氛围.科研所领导率先垂范,近年来共计培养博士1名,硕士13名.为员工创造了良好的学习环境和机会,使学习成为企业的一种文化和机制,培养员工终身学习的习惯,促进员工间的相互学习和共同学习.其次,要培育勇于挑战和创新的精神.鼓励员工挑战传统,摒弃不合时宜的经验和做法,通过创新进行学习,在实践中创新管理模式.第三,要营造宽容的文化环境.通过营造宽容的文化氛围,允许员工有不超出规定范围的失败,鼓励他们从冒险和失败中获得知识和经验.健全学习机制.创建学习型企业,离不开组织机制的配合和支持,必须建立一套鼓励学习的组织机制.一是要建立知识、信息交流的宽松机制.实践中,我所充分利用已建立起来的内部沟通网络,增强员工间、团队间的相互学习和交流,促进知识、信息宽松交流机制的建立.二是要建立开放的知识交流机制.结合科研所经营生产情况,通过采取网络、研讨、座谈、互访、参观学习等方式进行交流,多渠道获得各方面的知识和信息.三是要建立外部知识内化机制.通过订立科研所阶段科研发展规划,有计划地聘请专家开展讲座,培训FLAC结构计算、软土地层地铁修建等新的业务技术,并将专家所传授的知识加以消化吸收,使之成为企业内部可共享的知识.四是要建立学习型企业的激励机制.通过建立发表学术论文补贴、学术论文交流评比、学科带头人及科技拔尖人才推选等物质和精神激励机制,营造一种鼓励学习、崇尚创新的制度环境,为创建学习型企业提供有力的动力保证.浅谈项目企业文化“落地”集团公司党委在2005年6月召开的企业文化建设研讨会上指出,经过三年的努力,使具有中隧集团的企业文化特色更加突出,作用更加明显,实现企业文化建设“六个成果”.因此,对于如何贯彻落实企业文化建设研讨会精神,如何使项目企业文化建设“落地”,值得我们每一个参与企业文化建设的员工去认真思考.一、中隧集团的企业文化企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和,是物质文化、制度文化和精神文化的有机融合.精神文化作为意识文化,是企业的价值观、企业目标和管理理念等无形的文化部分,是企业文化的核心内容；作为精神层和物质层的中介的制度层,是具有企业特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和,精神层直接影响制度层,并通过制度层影响物质层；物质文化层面是企业文化的物质的外在表现,是指企业的环境、条件、设施、形象要素的总和.中隧集团企业文化正是基于这一逻辑,精确地定义了自己的企业文化含义.即:“企业员工在经济活动中共同具有的理想信念、价值观念和行为准则,它是外见于企业风貌,内显于员工心灵的以价值观为核心的一种意识形态.”二、项目企业文化建设现状及存在问题集团公司企业文化建设到现在已经有几年了,但还有一些项目企业文化建设仍停留在中上层管理中.尽管项目在企业文化建设中也不遗余力地进行了建设,却依然还存在以下问题：一项目对企业文化建设的认识还不够深刻.一些项目到现在还认为企业文化工作就是项目党组织做好员工的思想政治工作;就是工会搞活动、树典型、组织员工开展业余文化活动；有的则认为企业文化是集团或子公司的事情,项目管理只要把工程进度搞上去了、能保证项目有盈利就行了；有的认为企业文化就是员工的行为规范,比如严格上班纪律,规定统一着装等等.完全忽视了企业文化的管理功能,没有真正认识到企业文化对于项目现场管理和项目二次经营的重要意义,将项目企业文化建设游离项目管理之外,人为地导致在行动上将企业文化建设与现场管理相剥离.二项目企业文化建设存在着短期行为.由于现在所从事的工程,大都因于生产力提高和科技的运用而变得短、平、快.加之项目管理人员普遍实行聘任制,导致部分项目负责人认为,工程就三、两年竣工,不宜太多的投入,始终是要撤离的,没有必要做得很规范.致使项目企业文化建设在项目管理中说起来重要、做起来次要、忙起来不要,缺乏一种常抓不懈的机制,缺乏一种持久、持续的动力和发展后劲.三项目企业文化建设还没有真正形成合力.从一些项目建设反映的情况看,一方面企业文化建设往往被看作是党群口的份内事,行政部门常常觉得与自身不搭界而游离于企业文化建设之外.另一方面一些员工对企业文化的内涵掌握不准,理解不深,认为企业文化建设是走形式做表面文章,从而参与度不高,不能形成全员认同的企业价值观,企业文化也就难以在员工中体现出来,企业文化也就无法“落地”.四企业文化建设存在着舍本求末倾向.企业文化旺盛的生命力和独特的魅力,来源于其自身独创性.目前一些项目在企业文化建设中,缺乏具有项目自身特色的创意,工作表面化,往往只注重表层硬文化建设,一味在视觉识别上做文章,而不对企业文化的行为识别和理念识别进行同步建设,陷入了形式化、肤浅化的误区.也就更不能理解集团提出的企业文化力也能转化为企业生产力的深厚含义了.三、推进项目企业文化建设“落地”的五个措施项目企业文化建设是企业文化在项目管理上的延伸和体现.无论是企业的价值观、经营理念还是品牌建设都是与项目管理紧密联系在一起的,都是要最终体现在项目管理上.所以要加强项目文化建设,要把它作为项目管理重点之一,才更有利于使集团企业文化落地生根,产生强大的社会影响力.在项目上,业主、监理、管理层次、劳动作业层的结构,形成了多个行为主体各自履行项目建设的职责,但其行为都必须通过统一的管理制度、项目企业文化建设来约束、沟通和协调.工程项目是户外作业,建设周期相对较长、社会联系也较为广泛,项目施工的现场是向社会公众展示企业形象的重要窗口,体现建筑施工企业的综合实力,能够放大企业的社会影响面,因而具有十分明显的广告作用.所以项目文化建设是项目管理过程中不可缺少的重要内容,要从以下几个方面让它“落地”.一加强领导,为企业文化建设提供组织保证.对于项目企业文化建设,项目负责人应从政治高度进一步认识企业文化建设的重要性和必要性,把企业文化作为“一把手工程”来推进,明确项目“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责人,明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员,紧密结合项目工程管理工作,大力宣传企业文化价值观和经营理念.并将企业文化建设与年终考核、等级管理以及聘用、提升等有机联系起来,不仅要考察项目人员为企业创造的效益,更要把团队精神、领导力等与企业文化密切相关的因素作为重要的考评指标,把那些具备较强能力又与企业文化精神相符的人员放到重要岗位上,进一步推动企业文化建设,形成良性循环,使项目企业文化建设得到可靠的、长效的组织保证.二科学管理,构筑严密的制度文化.企业文化建设,是一项长远的战略任务,必须有重点、分层次,结合实际,逐步推进.项目要结合工程施工和队伍建设的目标,自觉以集团企业文化理念为纲,能较好地把集团企业文化的精髓溶入项目的日常管理和员工的行为规范之中.使各项规章制度既具有项目特色,又具有共同价值取向.时间方面,贴近项目工程工期,制定长期目标和中期目标,以及分阶段实施的计划；制度方面,着眼于各部室协同和全体员工的努力,规定相应岗位职责,并制定奖惩措施,以制度保证落实；广度方面,专门培训与日常教育紧密结合,涵盖每位员工的一言一行,通过员工的行为展现企业风采,体现项目企业文化建设成果；深度方面,研究解决项目企业文化建设中的重大问题及如何将工作做细做实,对企业文化建设的某些重要活动作出总体部署；针对性方面,考虑项目实际情况,以员工喜闻乐见的形式广泛深入开展企业文化建设.通过这些制度,把企业的价值观、经营理念和管理体制、管理方式相统一,使经过提炼定格的项目企业文化建设模式有可靠的制度保障,确保企业的规章制度洋溢着共同的文化追求.三加强培训,把项目企业文化建设内化于员工之心.项目企业文化建设,对内要增强员工的自豪感和企业凝聚力,对外要使企业的良好形象深入人心,就离不开对员工的全面深入的教育和培训.项目在企业文化建设培训时,可分层进行：对于项目主要管理层人员,要着重对政策、形势分析、管理艺术、同业先进的经营理念等方面进行培训,帮助其掌握企业文化建设和企业管理主流趋势.对于项目员工的培训,除了岗位技能培训外,还要重点突出企业文化精神的培训,让每一个员工都明白到底企业文化是什么,为什么要构建这样的企业文化,个人与企业文化的关系,如何在工作和生活中体现企业文化等.只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了企业文化,使员工真诚地感受到企业文化的存在,并带给员工从心智和自身素养的收益时,才能内化为员工的价值追求和自觉行动,形成企业的文化力.四理顺关系,形成项目企业文化创建合力. 企业文化建设牵涉面广,不仅需企业中每个员工的积极参与,更需要各个部室发挥主导作用,协同努力,形成合力.这就要求项目企业文化建设,要处理好几个方面的关系.一是要处理好与现场管理的关系.企业文化建设必须坚持以生产建设活动为中心,这是企业文化建设的着力点.企业的兴衰在于管理,管理的活力来自企业文化.没有企业管理,就无从谈起企业文化,只有通过管理和制度才能将企业核心理念、人本思想和价值观充分体现出来,形成有效的激励和约束机制,二者有机结合才能达到物质和精神的整体化一.二是要处理好与思想政治工作、精神文明建设的关系.项目党组织要成为企业文化建设的主力,以企业精神为主线,通过内部教育手段,促进员工对集团公司MI、BI、VI的认同,保证员工的个人观念与企业的组织观念相吻合.发挥党支部在企业文化建设中的战斗堡垒作用和桥梁作用.同时,指导团组织配合企业文化建设,号召和领导广大团员青年发挥生力军作用,为企业文化建设增添活力.三是要处理好与项目“三工”建设的关系.工会要以“三工”建设为载体,把服务职能整合到企业文化建设中,发挥员工的主人翁精神,引导员工开展技术创新,努力成为员工的贴心人与企业的桥梁.维护员工的正当权益,增强企业凝聚力,弘扬企业以人为本的文化精神,树立企业对社会负责的良好形象.要经常以企业精神为主题,组织开展“专题报告会、讲演会、联谊会、知识竞赛、文体活动比赛、安全质量研讨会和社会主义劳动竞赛等各种各样的主题活动.通过这些有效形式,引导员工领悟企业精神,并转化为自觉行动,从而使党政工团同心同欲,协作配合,形成项目企业文化创建的坚实合力.五坚持“以人为本”,营造良好的项目企业文化建设氛围.事实上,企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式,建设项目企业文化,就是要把管理的重心放在人这个基础之上,坚持把“以人为本”的思路贯彻在企业文化建设的全过程,尊重人、理解人、关心人、爱护人,最大限度地调动员工的积极性.只有这样,企业文化建设才能沿着健康的轨道发展.集团“和衷共济,同辱同荣”体现了企业与员工的共同体,是利益的共同受益者.中隧集团经过多年积累和沉淀的优良传统,使得现在的项目团队建设只要切合实际、正确的加以引导和规范,就能收到事半功倍的效果.满意的员工会把满意的心情带到工作中去,从而实现满意的绩效,因此要要重视员工的满意度.项目在体现企业“以人为本”的指导思想上,更要积极贯彻实施集团今后三年企业文化建设的指导思想,借助当前专业化公司改造和员工竞聘上岗等改革措施,让每一位员工都能根据自身的才能选择适合自己的岗位和设计自己的职业发展方向.唯如此,才能激发员工超越自我、改善心智、共建愿景、团体学习和系统思考,才能真正把企业文化力转项目建设的生产力.总之,企业文化是企业的灵魂,是企业员工行为的准则,是员工归属感的凝聚器,是关系企业可持续性发展的关键.只有企业文化“落”在了实处,我们的观念转变才会更快,我们的行为才会更为规范,我们的企业形象和自身形象才会更为社会尊重和认可,我们的企业才会有更大更广阔的内在发展动力.浅析新闻宣传在中隧股份企业文化建设中的作用许多文化建设有特色的企业,一般都经历了树立“质量意识”、“名牌创业”到强化企业管理、扩大对外宣传力度、塑造企业形象的过程.因此,企业推行文化管理,需要借助于各种媒介,及时地将企业的价值理念进行传播,使企业的发展得到员工的理解、社会的关注和公众的认可,从而把企业文化建设的成就转换成企业的良好社会形象,最终为企业赢得更加可观的经济和社会效益.股份公司作为隧道和TBM、盾构等施工领域长期保持行业领先地位的施工企业,在发展的过程中,逐步积淀形成了具有股份公司特色的企业文化.然而由于行业的特点,我们的企业文化影响力还不够大,包括在施工行业内部,中隧股份的企业实力与行业知名度不够匹配.究其原因,我认为主要因为对于企业文化建设成果的宣传力度不够大,影响范围不够广且缺乏足够的深度,新闻宣传在企业文化建设中的作用尚未得到较为理想的发挥.一、新闻宣传在企业文化建设中的作用一为企业发展创造良好的社会发展环境.股份公司虽然是一家施工企业,但和其他企业一样,要生存在社会环境之中,企业行为必须与整个社会的环境、习惯、人的思想观念相协调.在这就要求我们企业在发展过程中,不应只顾自身的利益,还要成为社会活动的积极参与者.为此,必须把企业的经营理念、员工的良好行为以及企业为社会进步提供的服务和做出的贡献等内容向社会公众传播,加强股份公司与社会公众之间的沟通,建立相互理解、信任和支持的良好关系,为企业的发展营造良好的关系环境和舆论环境,使股份公司的发展既有内在动力的支持,也有外在力量的推动.二为企业扩大品牌的影响力.产品的竞争就是品牌的竞争.品牌竞争是技术、质量、人才、文化等综合要素的集中体现.“打造中隧股份品牌”是当前股份公司企业文化建设的重要内容,目的是。
周三多管理学(第七版)课后习题参考答案(答案版)
第一章：P26管理与管理学第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1.目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2.依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3.知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是为了实现组织目标，以人为中心进行的协调活动。
管理的最基本的特征是：1.实现组织目标是评价管理成败的唯一标准2.特定的时空背景是管理的条件3.管理的核心是人的行动4.管理的本质是协调。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。
创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力第四题：分析管理二重性的基本内容。
答案：管理的二重性包括自然属性和社会属性。
自然属性的内容：（1）管理的出现是由人类社会实践活动的特点决定的；（2）管理也是社会劳动中的一项职能；（3）管理也是生产力。
管理的社会属性内容：管理是一定社会关系的反映。
第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色；信息角色：监督者、发言人、传播人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角色。
管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。
【推荐下载】关于战略管理的十大流派介绍
[键入文字]关于战略管理的十大流派介绍下面是一篇战略管理的十大流派介绍，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
关于战略管理的十大流派介绍 一、设计学派(Design School) 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密;同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K.Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克(P.Selznick)1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德?钱德勒(A.Chandler)1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
战略管理学派：设计学派简介 二、计划学派(Planning School) 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
计划学派代表人物安索夫(Ansoff)1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》(1979)亦是重要文献。
此外，在斯坦纳(Steiner)、艾考夫(Ackoff)等人的推1。
3、组织管控与人力资源三支柱理念演变趋势_董昭轩
1-1组织管控与人力资源三支柱理念演变趋势.董昭轩2022年4月26日下午9:271小时18分钟48秒关键词组织形态企业职能支柱战略人力体系趋势人力资源企业文化管理模式市场资源利益分配业务部门方向发展专业化方向管理理念文字记录说话人1 00:00娟老师为我们带来组织管控与人力资源三支柱理念演变趋势的分享。
好下面的时间我们就交给董老师。
说话人1 00:38好，各位同学，大家晚上好。
欢迎大家来到正略咨询训练营高级班的直播间，开启我们今晚的学习之旅。
那么我们本期的课程是聚焦组织管控与组织变革。
那么我们今晚请到的是正略咨询合伙人董兆轩先生，为我们带来组织管控与人力资源三支柱理念演变区知识的分享。
下面的时间我们就交给董老师。
说话人2 01:56大家好，欢迎大家这个近期行这次的一个学习组织管控与人力三支柱理念的一个演变趋势的这么一个分分享分享的一个。
首先我们是想从四五个方面来说一下组织的演变, 以及我们在组织的演变中做了哪些的一个管理上的一个探索，以及目前来说，人力资源的一些组织演变的一个脚心的一些一一种趋势。
那人力资源的深度的一个理念，它是怎么诞生的以及它是怎么有哪些个具体的应用主要是这么一个课程的一个分享。
说话人2 02:50那么包括五个部分第一个从前面都是三个是从基础的组织演变的一个过程组织的构成组织的这个理论，它的基因构成组织发展以及它的分类组织的管控模式它的内在的这个控制体系是怎么进化的？后边是一个组织往上发展的一个大的进化趋势，以及组织在职能领域它往下发展是一个什么趋势。
其实组织一方面往上发展，一方面内化的细致的这个职能部门在进化。
那么最后最终的结果就是演变成了我们人力资源的部门以及很多的财务，还有很多的其他的这种部门都开始是演变成这么一个结构，那就是人力代表就是三支柱的结构，把业务条线垂直到把这个职能条件垂直到业务的部门中去这么一个组织演变的这么一个趋势。
说话人2 03:58那么首先我们先理解一下什么是组织或者是说组织是一个什么概念，就是在管理学上很多说组织是我们的一个结构和过程的一个统一，是战略要去执行的这么一个载体，也就是我们是人的群体的这么一个构成的模式。
罗宾斯组织行为学第十版课后习题答案详解
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例李海东;林志扬【摘要】Due to the strong tendency of historical determinism, the classical path dependence theory can not explain the significant technical and institutional change and the generation of a new path. These issues promote the researchers to switch the research perspective and pay more attention to the path creation and path breaking. Strategic action has a attribute of path dependence, and according to the contention that strategy determines structure and structure follows strategy, the article illustrates that path dependence is embedded in organizational structure system. From the perspective of the organizational structure model evolution! the mechanism of path dependence formation and path creation is discussed. At the same time, the dual impact of path dependence and path creation in organizational structure change on organizational operation is also discussed. Finally, the article takes Lenovo Group of China modern IT industry as an example to illustrates path dependence and path creation in the evolution process of Lenovo Group's organizational structure model.%经典的路径依赖理论因具有较强的历史决定论倾向,因而无法解释重大的技术和制度变革以及新路径的产生,这些问题推动着研究者将研究视角转向了路径创造和路径突破.战略行为具有路径依赖的特征,根据“战略决定结构、结构跟随战略”的思想,组织结构系统内生地蕴含着路径依赖特性.从组织结构模式演进的角度对组织中的路径依赖形成机制和路径创造机制进行研究,并讨论了组织结构变革中的路径依赖和路径创造对组织运行的双重影响.以联想集团为例,探讨了联想集团组织结构模式选择演化历程中的路径依赖和路径创造.【期刊名称】《管理学报》【年(卷),期】2012(009)008【总页数】12页(P1135-1146)【关键词】路径依赖;组织结构变革;路径创造;自我增强机制;联想集团【作者】李海东;林志扬【作者单位】景德镇陶瓷学院工商管理学院;厦门大学管理学院【正文语种】中文【中图分类】C93组织作为一个开放性系统，不断地与外部环境进行物质、能量和信息的交换。
经典管理类读书笔记《企业成长理论》彭罗斯
战略管理读书笔记——读《企业成长理论》彭罗斯本书前瞻著名经济学家彭罗斯是霍普金斯大学的英籍女教授，企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者。
在企业战略领域里，伊迪丝·彭罗斯的《企业成长理论》无疑具有划时代的开创意义，被誉为战略资源学派的思想源泉。
本书以企业个体为分析对象，论述了企业成长的若干规律，探究了决定企业成长的因素和企业成长的机制以及成长过程中的若干战略选择，建立了一个企业资源——企业能力——企业成长的分析框架。
彭罗斯认为企业内在因素决定企业成长，企业使用自己拥有的生产资源所产生的服务是企业成长的源动力，企业的成长并非由市场的均衡力量所决定，而是由每个企业自身的独特力量所推动。
企业在无兼并成长中存在限制的解释有三种：管理能力（内部条件）、产品和要素市场（外部条件）、不确定性和风险（内外部条件的综合）。
在本书中彭罗斯也用了很大的篇幅从资源-机会的角度讨论了企业多元化还是专业化的战略选择依据。
在强调企业内部资源决定性的同时，彭罗斯也表达了环境的影响作用。
对任何一个企业，环境决定着机会，因为它的资源必须是既定的。
是把企业资源还是它的环境实为成长的重要因素，取决于以下问题：如果我们要解释为什么不同企业对相同的环境有不同的看法，为什么一些企业成长而另一些则不成长，我们必须考虑资源方法；如果我们要解释为什么某一特定企业利用特定资源按其现在方式发展，就必须届时利用资源的机会。
笔记整理彭罗斯是一个彻底的非均衡主义者，她认为企业总可以从一种非均衡状态到达另一种非均衡状态，而在这一过程中实现成长。
与此同时，她也是一个彻底的从企业内部来寻求企业成长解释的人，她认为企业成长总是来自企业内部资源的不平衡的驱动。
她还特别强调管理的重要性，认为只有管理的服务供给才能使得企业的资源真正转变成企业成长的资源。
彭罗斯认为企业内在因素决定企业成长，企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业成长是由于企业有效的协调其资源和管理职能的结果。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
战略承接的组织模式
构建适合战略的组织模式，是推进战略实施的重要保障。
根据发展的要求，按照党中央、国务院的决定，航空工业在军工行业中率先进行体制改革，重组整合成立了中国航空工业集团公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即集团公司总部的功能定位是“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，具体就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。
各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。
新的总部与子公司功能定位，明确了中航工业的新组织模式是基于战略管控的母子公司组织模式，这既是中航工业立足现实、着眼未来做出的选择，也是中航工业落实发展战略的有力举措。
1.落实战略要求选择合适的组织模式著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中提出“战略决定结构”的论断，认为企业在明确了战略之后，如何通过构建合适的组织结构为其提供有效配置资源保障便成为首先需要解决的问题。
战略决定结构，首先是因为不同的战略明确了不同的业务活动，由此影响管理部门和职责的设置；其次是战略重点的转变会引起组织工作重点的改变，由此各部门与职责在企业中的作用也发生改变，并最终导致各管理职能和部门之间关系的相应调整。
战略决定结构，要求选择合适的组织模式承接战略。
组织模式具有多样性特征，从不同的角度出发具有不同的分类，根据不同的分类可以组合出多种形态。
从形式的角度出发，一般而言，专业化经营的规模较小的企业通常是偏经营管理型的职能式组织结构，其特点在于管理层级的集中控制；相关多元化经营的企业通常会选择事业部或类事业部制的母子公司式组织结构，其特点在于实行集中决策指导下的分散经营；非相关多元化经营的企业通常会选择母子公司式组织结构，其特点在于各子公司保持较大的独立性，母公司主要依据财务指标来协调和控制子公司。
从总部与下属业务单元关系的角度出发，运营管控型的特点是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标；战略管控型的特点是总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标。
1809-企业战略管理
企业战略管理-0001客观题单选题（共10题，共20分）1. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A 战略调整B 竞争优势C 战略主动权D 核心竞争力参考答案：B；考生答案：D；试题分数：2；考生得分：02. 企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（）。
A 国际市场相关者B 法律环境相关者C 资本市场相关者D 技术市场相关者参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：23. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（）。
A 进入障碍B 产业集中度C 退出障碍D 可替代性参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：24. 为了使公司建立起长期竞争优势，必须将各种资源组合起来，形成有组织的（）。
A 资产B 核心资源C 能力D 核心竞争力参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：25. 一般来说，为绝大多数细分市场提供产品的宽泛型差异化的企业并不多见，企业可能只选择自己具有独特差异化优势的（）。
A 行业市场B 目标市场C 区域市场D 细分市场参考答案：D；考生答案：D；试题分数：2；考生得分：26. 从经营风险角度看，风险相对较小、效率较高，从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定的战略类型是（）。
A 稳定型战略B 增长型战略C 收缩型战略D 一体化战略参考答案：A；考生答案：A；试题分数：2；考生得分：27. 企业在组织上突破有形界限，把一些功能虚拟化，仅保留优势、关键的部门，但依然可以完成各种功能任务，实现经营目标的一种经营形式，这种形式被称为（）。
A 虚拟战略B 虚拟管理C 虚拟经营D 虚拟品牌参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：28. 许多跨国企业的成功不仅源于它们在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的( )。
A 品牌B 管理C 竞争力D 服务参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：29. 组织在长期生存和发展中所形成的为组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映称为（）。
财务成熟度评估
• 电子表格的升级 • 手工的流程和方法 • 数据海量，信息却有限
20%
10%
• 自动的合规控制 • 详细的数据审计追踪 • 及时获取到高质量的信息 • 灵活的可升级可扩展的平台
• 记账，交易 • 加工处理的角色 • 专注于日常的商业需求 40%
决策支持 控制 汇报 交易 处理
20%
20%
• • • •
财务作为业务的好搭档 财务组织可将重点放在战略性的、增加价值的业务活动上
目前状态
• 临时的商业流程 • 依赖于专家而非标准流程
在关键业务活动上花的 时间比例
10%
未来状态
• 手工的合规控制 • 在追踪变革上有限的审计能力
30%
• • • • 50%
分析/咨询角色 吸引和保留人才 展望未来 专注于内部和外部客户
COO角色的衰减意味着CFO责任的增加 首席运营官在美国的企业里已经“濒临灭绝”。 随着COO的消失，CFO被赋予了他们原有职责之外 的部分甚至是全部的COO的职责——如执行、效 率、绩效以及企业层面的组织结构设计等职责。
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由于监管、合规以及个人责任的增加，财务方面的压力持续上升
160 240 235 230 225 220 215 210 205 200 195 190 2003 2004 2005 2006 2007 Source: Crist Kolder Volatility Report, 2009 2008
财务职责正在扩大，超出单纯财务的范围
CFO的变化 Fortune 500 & S&P 500
43定义财务成熟度级别标准针对每一项关键活动设计成熟度级别标准我们把财务管理成熟度划分为以下五个层级每个层级都有其不同的管理特征相应的管理优化和升级关键点也有所不同低没有建立相应的政策流程来支持财务工作只有简单的技术工具技术及雏形的财务组织存在初级的记录和报告职能财务工作处于粗放管理状态很大程度上不能满足目前业务需要和管理要求财务管理处于日常应付和救火的状态缺失或未标准化的政策和流程庞杂各异且对业务支持有限的技术手段工具非正式的绩效评估定义缺乏清晰的权责界定缺少对业务支撑财务管理水平与不断提高的管理要求之间的矛盾日趋尖锐开始关注政策流程执行与内控系统的建设管成熟程度建立
战略承接的组织模式
构建适合战略的组织模式，是推进战略实施的重要保障。
根据发展的要求，按照党中央、国务院的决定，航空工业在军工行业中率先进行体制改革，重组整合成立了中国航空工业集团公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即集团公司总部的功能定位是“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，具体就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。
各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。
新的总部与子公司功能定位，明确了中航工业的新组织模式是基于战略管控的母子公司组织模式，这既是中航工业立足现实、着眼未来做出的选择，也是中航工业落实发展战略的有力举措。
1.落实战略要求选择合适的组织模式著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中提出“战略决定结构”的论断，认为企业在明确了战略之后，如何通过构建合适的组织结构为其提供有效配置资源保障便成为首先需要解决的问题。
战略决定结构，首先是因为不同的战略明确了不同的业务活动，由此影响管理部门和职责的设置；其次是战略重点的转变会引起组织工作重点的改变，由此各部门与职责在企业中的作用也发生改变，并最终导致各管理职能和部门之间关系的相应调整。
战略决定结构，要求选择合适的组织模式承接战略。
组织模式具有多样性特征，从不同的角度出发具有不同的分类，根据不同的分类可以组合出多种形态。
从形式的角度出发，一般而言，专业化经营的规模较小的企业通常是偏经营管理型的职能式组织结构，其特点在于管理层级的集中控制；相关多元化经营的企业通常会选择事业部或类事业部制的母子公司式组织结构，其特点在于实行集中决策指导下的分散经营；非相关多元化经营的企业通常会选择母子公司式组织结构，其特点在于各子公司保持较大的独立性，母公司主要依据财务指标来协调和控制子公司。
从总部与下属业务单元关系的角度出发，运营管控型的特点是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标；战略管控型的特点是总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标。