模板集中化战略的风险及公司案例.ppt
合集下载
市场营销集中化战略ppt课件
精品课件
集中化VS差异化
战略目标
差异化战略 广大市场
集中化战略 细分或利基市场
竞争优势的基础
区别于竞争对手的具有吸 引力的产品特色
在服务于利基市场时总成本 比竞争对手更低/具有吸引利 基市场购买者的产品特色
产品线
许多产品变化；很多选择；属性与特征适合于利基市场
强调差异化的特征
购买者的需求和偏好
产品重点 市场重点
精品课件
战略利益
集中化战略风险
战略风险
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业 范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。 除此之外采用集中化战略还具有以下风险：
1.竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采 取优于企业的更集中化战略。
2.狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾 客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或 消失。
3.企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各 个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
精品课件
E
集中化战略VS差异化战略
精品课件
差异化
差异化战略又称别具一格战略，是 将公司提供的产品或服务差异化.形成一些 在全产业范围中具有独特性的东西。实现 差异化战略可以有许多方式：设计或品牌 形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、 技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观 特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务 (Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经 销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备 业中)及其他方面的独特性。
4．表现在自主品牌面临着 新的机遇
精品课件
案例
面对这这样的行业环境，汕 头市金茂电光源实业有限公 司秉承着诚信、敬业、持续 改善的经营理念，努力的追 求卓越，与整车厂建立起紧 密的合作伙伴关系，把生产 经营集中在车灯这个领域。 该公司在运营过程中运用了 集中化的战略，追求制造一 流的产品，追求一流的效益， 在车灯行业中站住脚跟。
集中化VS差异化
战略目标
差异化战略 广大市场
集中化战略 细分或利基市场
竞争优势的基础
区别于竞争对手的具有吸 引力的产品特色
在服务于利基市场时总成本 比竞争对手更低/具有吸引利 基市场购买者的产品特色
产品线
许多产品变化；很多选择；属性与特征适合于利基市场
强调差异化的特征
购买者的需求和偏好
产品重点 市场重点
精品课件
战略利益
集中化战略风险
战略风险
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业 范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。 除此之外采用集中化战略还具有以下风险：
1.竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采 取优于企业的更集中化战略。
2.狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾 客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或 消失。
3.企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各 个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
精品课件
E
集中化战略VS差异化战略
精品课件
差异化
差异化战略又称别具一格战略，是 将公司提供的产品或服务差异化.形成一些 在全产业范围中具有独特性的东西。实现 差异化战略可以有许多方式：设计或品牌 形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、 技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观 特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务 (Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经 销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备 业中)及其他方面的独特性。
4．表现在自主品牌面临着 新的机遇
精品课件
案例
面对这这样的行业环境，汕 头市金茂电光源实业有限公 司秉承着诚信、敬业、持续 改善的经营理念，努力的追 求卓越，与整车厂建立起紧 密的合作伙伴关系，把生产 经营集中在车灯这个领域。 该公司在运营过程中运用了 集中化的战略，追求制造一 流的产品，追求一流的效益， 在车灯行业中站住脚跟。
以战略为导向的集约化管理体系构建与实施ppt
缺陷 管理 技术 监督
工 单
维护、 维修
两票
安全 管理
基础信息
RCM II
• 物资管理方面：
集中 采购
• 自动 加价 • 系统 结算
接收 物资
• 自动 加价 • 自动 销售
物资 入库
• 自动 入库 • 项目 结算
物资总公司
物资分公司
电
厂
利用信息系统实现预算管控体系
• 1、与战略深层次整 合。
–与战略、绩效互动。 –通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合，建立预算与 战略快速响应；
OA 实时数据
人力资源
决策支持
收入
统一数据接口
库存/物料 成本
财务管理 核算/现金/预算/财 务报告
资产 成本
物料 成本
采 购 管 理
人力 成本
项目 成本
库存管理
采购 计划 入库
人力 成本
人力资源
电 力 销 售
燃料管理
需求 计划
设备管理
项目管理
• 资产管理方面： 检修 工作包
质量 要求 工作资源 工艺 安全
• 1、对管理体系进行的优化和升级， 可快速通过信息系统加以部署，增 强了战略执行力
发展战略 风险与内控体系
关键业 绩指标 预算管理体系 项目 财务 集约化 管理 物资 生产 标准制度体系 燃料 组织管 理体系
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
数据规范体系
FAM
• 对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快 速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道
二、内涵与做法
公司战略
“145131”管理模型
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 关键 业绩 指标 预算管 理体系
战略管理案例 多元化与集中化幻灯片PPT
3〕理论：家族制〔clans〕组织的支 配特征是采用直接支配方式。
苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
8.对我国企业国际投资活动的启示
1〕国际化理念是企业开展国际经营活动的 内在动力。
2〕中小企业同样可以开展国际经营活动， 关键在于是否拥有核心资源。
3〕改变低本钱战略，改变中国产品“价格 廉价、质量不佳〞的国际形象。
独资（95-100%）
29.8
13.7
多数持股（51-94%）
19.1
22.1
少数持股(10-50%)
51.1
64.3
资料来源：[日]吉原英树?跨国经营论?，白桃书
房，1979
苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
6.管理方式：以混合型管理为主
1〕在不同地区分别采用日本管理方式、 当地管理、混合管理方式。
4.投资地域：按投资目的选择
表3 日本跨国公司的地区分布〔%〕
地区 亚洲 北美 欧洲 其它
制造据点 52 22 16 10
销售据点 24 21 43 12
资料来源：[日]森川英正等：?超越高度成 长期?，1995 苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
5.投资方式：初期以合资为主
1〕70年代合资企业占60%以上，近 年独资企业占60%以上。
美国企业 12.6 9.7 10.3 11.0 8.3 日本企业 5.0 4.3 1.8 2.6 5.2
资料来源：[日]经济产业省：2003年 通商白皮书 苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
3.投资步骤：先做强VS先走出去
1〕日本企业当时无暇考虑该问题。 2〕海外小规模子公司占70%以上。 3〕中小企业多采用紧随大企业战
2〕在欧美采用当地管理方式较多。 3〕与社会属性有关的管理方式只能适
苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
8.对我国企业国际投资活动的启示
1〕国际化理念是企业开展国际经营活动的 内在动力。
2〕中小企业同样可以开展国际经营活动， 关键在于是否拥有核心资源。
3〕改变低本钱战略，改变中国产品“价格 廉价、质量不佳〞的国际形象。
独资（95-100%）
29.8
13.7
多数持股（51-94%）
19.1
22.1
少数持股(10-50%)
51.1
64.3
资料来源：[日]吉原英树?跨国经营论?，白桃书
房，1979
苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
6.管理方式：以混合型管理为主
1〕在不同地区分别采用日本管理方式、 当地管理、混合管理方式。
4.投资地域：按投资目的选择
表3 日本跨国公司的地区分布〔%〕
地区 亚洲 北美 欧洲 其它
制造据点 52 22 16 10
销售据点 24 21 43 12
资料来源：[日]森川英正等：?超越高度成 长期?，1995 苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
5.投资方式：初期以合资为主
1〕70年代合资企业占60%以上，近 年独资企业占60%以上。
美国企业 12.6 9.7 10.3 11.0 8.3 日本企业 5.0 4.3 1.8 2.6 5.2
资料来源：[日]经济产业省：2003年 通商白皮书 苏州大学商学院 王敏 2021 / 11
3.投资步骤：先做强VS先走出去
1〕日本企业当时无暇考虑该问题。 2〕海外小规模子公司占70%以上。 3〕中小企业多采用紧随大企业战
2〕在欧美采用当地管理方式较多。 3〕与社会属性有关的管理方式只能适
战略管理综合分析案例分析框架PPT课件( 48页)
竞争环境分析（产业结构分析）
产业内战略分组
潜在进入者(进入障碍)、替代品、买方和供应商议价能力、产业 内竞争（竞争强度、竞争者分析）。
产业演变
需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。
总结：
1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
2）产业竞争与发展特性；
3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
1. 经济危机带来全球性的经济萧条，西方民众购买力下降。 2. 由于经济危机，贸易保护主义有抬头趋势。 3. 中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。 4. 世界各大公司都开始瞄准中国市场，竞争激烈。
权评加 重分权
分 数
内部环境分 析
公司状况
• 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元， 税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司 在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA 每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则只有 7.7%。
战略任务与行动事项的细化和具体安 排。 （三）战略控制 分析战略控制成本。
ZARA公司的总体战略分析
• 班级 • 小组成员 • 小组分工
公司概况
• 作为全球时尚服饰的领先品牌，ZARA遍布 全球60余个国家和地区，门店数已达1000 余家
• ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中 间独辟蹊径开创了
• 快速时尚(Fast Fashion)模式
当世界上运作一流的服装企业每 年库存周转只有3-4次时，
这样一家服装企业，
它的每年库存周转达到12 次；
当世界上运作一流的服装企业 平均每年推出3000~4000款产 品时，
这样一家服装企业， 它每年能推出12000多种 产品给顾客；
格力集团集中化战略PPT课件
升的情况下依然可以得到较高的行业利润。
第2页/共17页
集中化经营基本概念：集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在 一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或 服务。使企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额 和市场占有率。
第3页/共17页
集中化战略的前提思想
1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式， 95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为 “21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司 制胜市场的“法宝”。
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，引 入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。
• 三是以股份的形式把厂商的利益 捆绑在一起， 避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌 的经销商的相争，维持了产品适当的利润， 而且参 与组建联营公司的经销商年底还可以分红；
第15页/共17页
• 凸现了网络共享的优势。正是渠道创新、传播创新等，为集中化经营战略打下了 坚实的基础。
第16页/共17页
2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一 的目标！
第1页/共17页
• 公司近几年集中现有资源进行空调产品的完善 ，更好 地做强做大主业，逐步提升在空调行业的市场占有率， 促进公司未来发展。格力电器的主营业务非常单一，空 调业务占到97%以上。格力电器是全球最大的家用空 调制造商，其空调产品连续11年产销量、市场占有率 均居行业第一。空调行业处在不断的整合过程中，行业 集中度逐渐提升，而行业利润也逐步向龙头企业靠拢。 格力作为空调行业的龙头，品牌和市场的绝对优势保证 了较高的市场份额，产品议价能力较强，从而在成本上
第2页/共17页
集中化经营基本概念：集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在 一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或 服务。使企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额 和市场占有率。
第3页/共17页
集中化战略的前提思想
1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式， 95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为 “21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司 制胜市场的“法宝”。
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，引 入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。
• 三是以股份的形式把厂商的利益 捆绑在一起， 避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌 的经销商的相争，维持了产品适当的利润， 而且参 与组建联营公司的经销商年底还可以分红；
第15页/共17页
• 凸现了网络共享的优势。正是渠道创新、传播创新等，为集中化经营战略打下了 坚实的基础。
第16页/共17页
2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一 的目标！
第1页/共17页
• 公司近几年集中现有资源进行空调产品的完善 ，更好 地做强做大主业，逐步提升在空调行业的市场占有率， 促进公司未来发展。格力电器的主营业务非常单一，空 调业务占到97%以上。格力电器是全球最大的家用空 调制造商，其空调产品连续11年产销量、市场占有率 均居行业第一。空调行业处在不断的整合过程中，行业 集中度逐渐提升，而行业利润也逐步向龙头企业靠拢。 格力作为空调行业的龙头，品牌和市场的绝对优势保证 了较高的市场份额，产品议价能力较强，从而在成本上
集中化和差异化战略案例
集中化和差异化战略案例索材2010-05-13 23:02:03 阅读964 评论0 字号：大中小订阅作者：石器来源于：博锐管理在线发布时间：2004-6-27新闻评述：向联合利华学习集中化战略摘要：联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。
他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。
实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。
向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。
联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。
集中化是经营智慧的突出体现。
企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
【案例主题】海底捞火锅的服务差异化战略【开发者】RCTI【案例正文】北京的火锅店众多，竞争相当激烈。
企业竞争战略与集中战略(ppt 43页)
顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业 进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。
差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付 供应商讨价还价的能力。
27
差异化战略的优势
企业通过差异化战略使购买商缺 乏与之可以比较的产品选择，降 低购买商对价格的敏感度。
企业通过差异化战略建立起顾客 对本产品的信赖，使得替代品无 法在性能上与之匹敌。
32
一、集中战略的形式及其适用条件
集中战略有两种表现形式：
一种是成本集中战略，即企业在所处的目标 市场中寻求低成本的优势；
另一种是差异化集中战略，即寻求企业在目
标市场中的独特的差异化。具体分析的话， 集中战略还可以分为：
产品线集中战略；
用户集中战略；
地区集中战略；
低占有率的集中战略。
营销渠道的强力配合
针对特定战略目标的以上各政策的组合
严格成本控制 频繁、详细的控制报告 结构严谨的组织和责任 基于实现严格的定量目标
的激励
研发及营销的有力协同 用主观评价和激励取代定量
目标 吸引人力资本的政策和氛围
针对特定战略目标的以上 各政策的组合
39
案例讨论
昭和——帕卡德有限公司（S-P)
昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么会组织起这家合资 企业的？他们各自对对方抱有什么期望？
38
战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求
பைடு நூலகம்成本 领先
差异化
集中
持久的资本投入和取得资本的途径 工程流程的技巧 严格的劳动监督
易于制造的产品设计 低成本的营销渠道
强大的营销能力 产品工艺设计 创造性的视野和魄力 强大的研发能力 在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或从其它行业吸取技巧 形成的特色组合
差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付 供应商讨价还价的能力。
27
差异化战略的优势
企业通过差异化战略使购买商缺 乏与之可以比较的产品选择，降 低购买商对价格的敏感度。
企业通过差异化战略建立起顾客 对本产品的信赖，使得替代品无 法在性能上与之匹敌。
32
一、集中战略的形式及其适用条件
集中战略有两种表现形式：
一种是成本集中战略，即企业在所处的目标 市场中寻求低成本的优势；
另一种是差异化集中战略，即寻求企业在目
标市场中的独特的差异化。具体分析的话， 集中战略还可以分为：
产品线集中战略；
用户集中战略；
地区集中战略；
低占有率的集中战略。
营销渠道的强力配合
针对特定战略目标的以上各政策的组合
严格成本控制 频繁、详细的控制报告 结构严谨的组织和责任 基于实现严格的定量目标
的激励
研发及营销的有力协同 用主观评价和激励取代定量
目标 吸引人力资本的政策和氛围
针对特定战略目标的以上 各政策的组合
39
案例讨论
昭和——帕卡德有限公司（S-P)
昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么会组织起这家合资 企业的？他们各自对对方抱有什么期望？
38
战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求
பைடு நூலகம்成本 领先
差异化
集中
持久的资本投入和取得资本的途径 工程流程的技巧 严格的劳动监督
易于制造的产品设计 低成本的营销渠道
强大的营销能力 产品工艺设计 创造性的视野和魄力 强大的研发能力 在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或从其它行业吸取技巧 形成的特色组合
集中化战略实例
集中化战略在企业的运用
——以汕头市金茂电光源实业有限公司为例
摘要
本文通过对汕头市金茂电光源实业有限公司进行调查分析，总结集中化战略在企业中运用的利弊，对集中化战略的实践进行了一系列探究。
关键字
电光源 车灯 行业竞争 集中化战略
引言
本小组成员于 2010年7月15日至8月15日对汕头市金茂电光源实业有限公司进行走访调查，对其公司的经营理念、经营宗旨、经营目标有所认识。由于该公司至今已发展成为集设计、制造和销售为一体的汽车、摩托车全系列灯泡的骨干企业，本小组成员通过对该公司在行业竞争中的发展战略——集中化战略进行深刻的探讨与研究，并就此发表本次调查研究的感受与启示。
金茂公司的经营理念是“诚信、 敬业、持续改善”。经营宗旨是“努力追求卓越”。经营目标是“制造一流产品，追求一流效益”。
二、行业竞争状况
近年来，随着整车产销量快速增长，零部件市场发展迅速，新技术的应用，整个宏观经济环境的变化，车灯行业呈现出了一些新的特点。
首先，体现在车灯市场配套体系基本稳定。整车产销稳步上升，带动车灯产品产销量不断提高。这是因为车灯属于专用件，不同车型有不同的车灯。导致车灯企业与整车厂的合作关系非常紧密。从一款车型的最初设计起，车灯企业就与整车厂开始了合作，他们共同承担车灯的研究费用，分担研究的风险。由于每款车灯都涉及模具、技术参数、知识产权等一系列问题。因此，一款新车确定后，其配套车灯企业和供应体系就固定下来。在较长一段时间内，车灯的市场配套体系都比较稳定。
第三，新技术的广泛运用，导致以往在高端车型中才应用的技术慢慢的普及开来。由于汽车市场竞争日益激烈，新车价格不断下降，整车厂背负的成本压力不可避免地转移到配套零部件供应商身上，成本控制成为各家车灯企业必须面对的问题。业内人士认为，随着成本控制越来越严，系统内配套的利益保护体系将渐渐被打破。成本控制能力不适应市场需求，是目前许多零部件企业的短板。面对成本控制的巨大压力，有些零部件企业以次充好，导致整车召回事件频频发生。如何在控制成本的同时，保证产品质量一致性，是车灯企业在新形势下面临的难题。
——以汕头市金茂电光源实业有限公司为例
摘要
本文通过对汕头市金茂电光源实业有限公司进行调查分析，总结集中化战略在企业中运用的利弊，对集中化战略的实践进行了一系列探究。
关键字
电光源 车灯 行业竞争 集中化战略
引言
本小组成员于 2010年7月15日至8月15日对汕头市金茂电光源实业有限公司进行走访调查，对其公司的经营理念、经营宗旨、经营目标有所认识。由于该公司至今已发展成为集设计、制造和销售为一体的汽车、摩托车全系列灯泡的骨干企业，本小组成员通过对该公司在行业竞争中的发展战略——集中化战略进行深刻的探讨与研究，并就此发表本次调查研究的感受与启示。
金茂公司的经营理念是“诚信、 敬业、持续改善”。经营宗旨是“努力追求卓越”。经营目标是“制造一流产品，追求一流效益”。
二、行业竞争状况
近年来，随着整车产销量快速增长，零部件市场发展迅速，新技术的应用，整个宏观经济环境的变化，车灯行业呈现出了一些新的特点。
首先，体现在车灯市场配套体系基本稳定。整车产销稳步上升，带动车灯产品产销量不断提高。这是因为车灯属于专用件，不同车型有不同的车灯。导致车灯企业与整车厂的合作关系非常紧密。从一款车型的最初设计起，车灯企业就与整车厂开始了合作，他们共同承担车灯的研究费用，分担研究的风险。由于每款车灯都涉及模具、技术参数、知识产权等一系列问题。因此，一款新车确定后，其配套车灯企业和供应体系就固定下来。在较长一段时间内，车灯的市场配套体系都比较稳定。
第三，新技术的广泛运用，导致以往在高端车型中才应用的技术慢慢的普及开来。由于汽车市场竞争日益激烈，新车价格不断下降，整车厂背负的成本压力不可避免地转移到配套零部件供应商身上，成本控制成为各家车灯企业必须面对的问题。业内人士认为，随着成本控制越来越严，系统内配套的利益保护体系将渐渐被打破。成本控制能力不适应市场需求，是目前许多零部件企业的短板。面对成本控制的巨大压力，有些零部件企业以次充好，导致整车召回事件频频发生。如何在控制成本的同时，保证产品质量一致性，是车灯企业在新形势下面临的难题。
企业管理-集中化战略
第五章 企业战略管理 --集中化战略
任 务 书
请大家完成以下任务： 1.对联合利华的竞争战略进行分析
2.指出集中化战略的实施条件
3. 对春都集团的失败进行分析
4. 指出实施集中化战略的利益与风险
2015-4-27
集中化战略
2
集中化战略
又叫专一化战略
将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、 产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个 小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的 服务来建立竞争优势的一种战略。 两种形式:
制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商
业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营 项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关 联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。
2015-4-27 集中化战略 27
以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年 的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但 没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并 和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑 又是雪上加霜。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部 分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公 司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财 务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽
2015-4-27 集中化战略 17
联合利华的集中化体现在哪些方面？
2015-4-27
集中化战略
18
品牌集中化
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到 20个，都是一线品牌。
产品集中化
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用 品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得 了重大成功。
任 务 书
请大家完成以下任务： 1.对联合利华的竞争战略进行分析
2.指出集中化战略的实施条件
3. 对春都集团的失败进行分析
4. 指出实施集中化战略的利益与风险
2015-4-27
集中化战略
2
集中化战略
又叫专一化战略
将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、 产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个 小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的 服务来建立竞争优势的一种战略。 两种形式:
制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商
业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营 项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关 联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。
2015-4-27 集中化战略 27
以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年 的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但 没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并 和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑 又是雪上加霜。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部 分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公 司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财 务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽
2015-4-27 集中化战略 17
联合利华的集中化体现在哪些方面？
2015-4-27
集中化战略
18
品牌集中化
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到 20个，都是一线品牌。
产品集中化
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用 品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得 了重大成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集中化战略的风险及公司案例
最新 文档
1
一、集中化战略的定义
集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购 买群体、产品线的某一部分或某一地域市场，通过为这 个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服 务来建立竞争优势的一种战略。
最新 文档
2
二、集中化战略有两种形式
一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优 势；
3、企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞 争厂商竞相进入，瓜分细分市场的利润
最新 文档
8
七、集中化战略的公司案例
1、“SWATCH”集中化战略的实施
（1）目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表 业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找 到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。
最新 文档
11
在此背景下，我们再来看酷讯与携程的屏蔽事件，或许 理解为酷讯屏蔽携程更为合理。携程的机票等旅游产品 的价格一向比其他旅游网站或航空公司高出几十元，被 酷讯屏蔽自是必然。此举应是酷讯集聚旅游搜索市场的 一个战术动作。至于携程方面向酷讯发送律师函，要求 酷讯不得抓取或显示携程旅游产品信息，只不过是想变 被动为主动，掩盖其在线旅游产品价格偏高的事实罢了。
争对手成功的关键。
最新 文档
5
五、集中化战略的战略利益
由于采用集中化战略相当于企业在特定细分市场上实施 低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战略有 效抵御行业五中竞争力量的优势，也都能在该战略中得 以体现。
最新 文档
6
此外，由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的 直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大 公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相 对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优 势。
最新 文档
3
三、集中化战略的特点
它是是主攻某个特定的顾客群的战略方式，是在市场内 部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段 做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者 差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。它一般 选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这 个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战 略。战略决定战术，战术服从战略。一旦企业选择了目 标集聚战略，那么战术层面就应积极跟进。
频道则将维持现状，不再大规模发展，部分业务甚至可
能采取外包或合作最新运文营档方式。
12
从酷讯的发展历程我们可以看出，酷讯的集中化战略是 沿着一种细分市场、一大组细分市场再到一小组细分市 场的路径来逐渐演进的。每一次演进，都浸透着管理者 的智慧和勇气。不管是何种目标市场的集中，企业战略 选择必须基于特定环境和既有优势而做出。酷讯转型旅 游搜索的战略选择莫不是如此。
由于集中精力于局部市场,需要的投资较少,因此这一战 略多为中小型企业所采用。
最新 文档
4
四、小市场应符合下列条件
1、小市场的需求非常独特并且专业化，以至于业内竞争 者不能提供该服务或提供的服务很差；
2、小市场足够大，可以盈利且具有较大的成长潜力； 3、小市场未被其他竞争对手关注，或者不是业内主要竞
酷讯对于集中化战略的器重，并非现在，而是
从公司成立之初开始的。2006年1月份，酷讯推出第一个
正式产品“火车票搜索”便一炮打响。其后，酷讯又推
出了租房、招聘、旅游等搜索，发展成为生活信息搜索
的知名门户。最近，酷讯决定屏弃大而全的生活搜索模
式，向旅游搜索转型，更专注于与旅游相关的搜索领域，
而与旅游相关度不高的搜索频道如工作、住房、汽车等
最新 文档
13
从细分市场的吸引力来看，酷讯集聚旅游搜索是明智之 举。细分市场的吸引力主要体现在细分市场的规模和增 长率上。分析搜索旅游市场的吸引力应从在线旅游和生 活信息搜索两个市场的吸引力来看。新近发布的2007年 度中国互联网调查统计数据显示：2007年中国在线旅游 市场保持健康增长，市场规模达到22.5亿元人民币，较 2006年增长65.4%。受奥运等多重因素强有力推动，预计 2008年该市场规模将达38.4亿元，增长率达70.7%。预计 2009年将达54.5亿元。艾瑞咨询发布国内首份《20072008年中国生活搜索行业活服 务信息集中在美食、旅游、商家打折、房产等四大类， 表明生活搜索已逐渐融入人们的生活。枯燥的数据背后 折射出旅游搜索市场的广阔前景。酷讯采取“旅游+搜索” 模式，专注于在线旅游与搜索两个新兴市场的交叉细分 市场，其发展前景可期。
酷讯网最近动作频频。先是完成域名切换，启动从生活 搜索平台向旅游搜索的全面转型，后是与在线旅游网站 艺龙等来往甚密。其布局旅游搜索的集中化战略意图凸 显。既然要专注于旅游搜索业务，就要为目标客户提供 更大效用的信息，否则竞争优势就不明显。旅游产品的 价格的性价比是目标客户关注的重点。太多过高的旅游 产品信息，无助于旅游搜索业务的发展。因而酷讯网必 须站在目标客户的立场上，摒弃一些对目标客户效用不 太大的旅游产品信息。
对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手 的正面冲突，使企业处于一个竞争缓冲地带。
最新 文档
7
六、集中化战略的战略风险
1、竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优 于本企业的更集中化的战略
2、狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般 顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至 消失
（5）成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51 个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且 公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工 人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。
最新 文档
10
二、酷讯集聚旅游搜索
近日，有关酷讯与携程“屏蔽事件”在网上闹得沸沸扬扬。如果就 事论事，我们很容易陷入不知道是“酷讯屏蔽携程”还是“携程抛 弃酷讯”的迷失境地。因为“公有公有理、婆就婆有理”。此时， 我们惟有跳出单个事件之囿，而以战略视角来审视、联系的观点来 看待，才能还原事件的真相。
（2）手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开 发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
最新 文档
9
3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和 second watch，然后就是Swatch。
（4）质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而 Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。 而世界上最好的手表的返修率是不到3%。
最新 文档
1
一、集中化战略的定义
集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购 买群体、产品线的某一部分或某一地域市场，通过为这 个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服 务来建立竞争优势的一种战略。
最新 文档
2
二、集中化战略有两种形式
一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优 势；
3、企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞 争厂商竞相进入，瓜分细分市场的利润
最新 文档
8
七、集中化战略的公司案例
1、“SWATCH”集中化战略的实施
（1）目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表 业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找 到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。
最新 文档
11
在此背景下，我们再来看酷讯与携程的屏蔽事件，或许 理解为酷讯屏蔽携程更为合理。携程的机票等旅游产品 的价格一向比其他旅游网站或航空公司高出几十元，被 酷讯屏蔽自是必然。此举应是酷讯集聚旅游搜索市场的 一个战术动作。至于携程方面向酷讯发送律师函，要求 酷讯不得抓取或显示携程旅游产品信息，只不过是想变 被动为主动，掩盖其在线旅游产品价格偏高的事实罢了。
争对手成功的关键。
最新 文档
5
五、集中化战略的战略利益
由于采用集中化战略相当于企业在特定细分市场上实施 低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战略有 效抵御行业五中竞争力量的优势，也都能在该战略中得 以体现。
最新 文档
6
此外，由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的 直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大 公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相 对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优 势。
最新 文档
3
三、集中化战略的特点
它是是主攻某个特定的顾客群的战略方式，是在市场内 部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段 做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者 差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。它一般 选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这 个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战 略。战略决定战术，战术服从战略。一旦企业选择了目 标集聚战略，那么战术层面就应积极跟进。
频道则将维持现状，不再大规模发展，部分业务甚至可
能采取外包或合作最新运文营档方式。
12
从酷讯的发展历程我们可以看出，酷讯的集中化战略是 沿着一种细分市场、一大组细分市场再到一小组细分市 场的路径来逐渐演进的。每一次演进，都浸透着管理者 的智慧和勇气。不管是何种目标市场的集中，企业战略 选择必须基于特定环境和既有优势而做出。酷讯转型旅 游搜索的战略选择莫不是如此。
由于集中精力于局部市场,需要的投资较少,因此这一战 略多为中小型企业所采用。
最新 文档
4
四、小市场应符合下列条件
1、小市场的需求非常独特并且专业化，以至于业内竞争 者不能提供该服务或提供的服务很差；
2、小市场足够大，可以盈利且具有较大的成长潜力； 3、小市场未被其他竞争对手关注，或者不是业内主要竞
酷讯对于集中化战略的器重，并非现在，而是
从公司成立之初开始的。2006年1月份，酷讯推出第一个
正式产品“火车票搜索”便一炮打响。其后，酷讯又推
出了租房、招聘、旅游等搜索，发展成为生活信息搜索
的知名门户。最近，酷讯决定屏弃大而全的生活搜索模
式，向旅游搜索转型，更专注于与旅游相关的搜索领域，
而与旅游相关度不高的搜索频道如工作、住房、汽车等
最新 文档
13
从细分市场的吸引力来看，酷讯集聚旅游搜索是明智之 举。细分市场的吸引力主要体现在细分市场的规模和增 长率上。分析搜索旅游市场的吸引力应从在线旅游和生 活信息搜索两个市场的吸引力来看。新近发布的2007年 度中国互联网调查统计数据显示：2007年中国在线旅游 市场保持健康增长，市场规模达到22.5亿元人民币，较 2006年增长65.4%。受奥运等多重因素强有力推动，预计 2008年该市场规模将达38.4亿元，增长率达70.7%。预计 2009年将达54.5亿元。艾瑞咨询发布国内首份《20072008年中国生活搜索行业活服 务信息集中在美食、旅游、商家打折、房产等四大类， 表明生活搜索已逐渐融入人们的生活。枯燥的数据背后 折射出旅游搜索市场的广阔前景。酷讯采取“旅游+搜索” 模式，专注于在线旅游与搜索两个新兴市场的交叉细分 市场，其发展前景可期。
酷讯网最近动作频频。先是完成域名切换，启动从生活 搜索平台向旅游搜索的全面转型，后是与在线旅游网站 艺龙等来往甚密。其布局旅游搜索的集中化战略意图凸 显。既然要专注于旅游搜索业务，就要为目标客户提供 更大效用的信息，否则竞争优势就不明显。旅游产品的 价格的性价比是目标客户关注的重点。太多过高的旅游 产品信息，无助于旅游搜索业务的发展。因而酷讯网必 须站在目标客户的立场上，摒弃一些对目标客户效用不 太大的旅游产品信息。
对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手 的正面冲突，使企业处于一个竞争缓冲地带。
最新 文档
7
六、集中化战略的战略风险
1、竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优 于本企业的更集中化的战略
2、狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般 顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至 消失
（5）成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51 个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且 公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工 人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。
最新 文档
10
二、酷讯集聚旅游搜索
近日，有关酷讯与携程“屏蔽事件”在网上闹得沸沸扬扬。如果就 事论事，我们很容易陷入不知道是“酷讯屏蔽携程”还是“携程抛 弃酷讯”的迷失境地。因为“公有公有理、婆就婆有理”。此时， 我们惟有跳出单个事件之囿，而以战略视角来审视、联系的观点来 看待，才能还原事件的真相。
（2）手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开 发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
最新 文档
9
3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和 second watch，然后就是Swatch。
（4）质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而 Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。 而世界上最好的手表的返修率是不到3%。