经理人成熟度评鉴体验
公司中层管理人员能力素质进行评价方法
公司中层管理人员能力素质进行评价方法一、为什么要对中层管理人员进行能力素质评价：1.公司的中层管理团队是一个公司的经营战略、目标、政策、制度、规定的组织、实施者，因此，公司中层管理团队的能力素质水平直接影响公司战略目标的实现以及公司对内对外的凝聚力；2.一个公司的经营力的好坏关键是由该公司的管理团队的素质高低来决定，因此，公司经营管理的关键是如何不断提升管理团队的能力和素质。
3.一个管理团队的素质提升必须经由持续的总结、检讨、评价、改善来完成，没有持续不断的总结、检讨、评价和改善，管理团队就无法得到有效而持续的进步。
4.评价的目的是为了发现每个部门经理当月管理过程中的优劣得失，分析其原因，帮助其改进，使其更符合公司的企业文化和未来发展的需求。
二、月度管理人员评价适用的范围：凡公司各部门经副理均列入每个月被评价的对象，其它有关被公司列入重点培养对象的管理人员也可以参与评价。
三、月度评价的具体项目：1.每个月对重点管理干部的评价主要从以下七个方面进行评价：实现目标的能力、改善问题的能力、组织能力、沟通协调能力、赋予部署积极性的能力、培养部署的能力、自我革新能力；2.为了是评价更加客观、理性和有助于下属的改进，现对每个项目的评价制定相应的细则供上级主管参考使用，具体如下：四、每个项目的评价细则：1.实现目标的能力：A.不会被动工作，总是在不同阶段给自己设定不同的目标。
B.当你问到“您所在部门的问题是什么”时，他能立即明确而快速地回答出来。
C.从没说过“因为领导没有明确的指示，所以我不知道怎么干”之类的话。
D.他能主动跟你探讨本部门的问题，他的问题涵盖现在问题和将来问题，人的问题和业绩问题等所有领域。
E.他领导的部门“在什么时间之前”“达到什么样的状态”的目标意识很强。
F.他给自己定的目标都有一些困难，不会轻松达到，使得他不得不下新的功夫，做新的努力。
G.他制定的目标是有计划和步骤的，不是停留在口头上，且分析过自己和部下的力量。
客户服务经理的自我鉴定 评估我的客户服务管理能力与团队协调能力
客户服务经理的自我鉴定评估我的客户服务管理能力与团队协调能力客户服务经理的自我鉴定作为一名客户服务经理，我始终以提供优质的服务和卓越的管理能力为目标。
在这篇文章中，我将对自己的客户服务管理能力和团队协调能力进行评估。
通过这样的鉴定，我可以更好地了解自己的优势和劣势，并找出提升自己的方法。
一、客户服务管理能力作为客户服务经理，我致力于建立并维护与客户之间的良好关系。
我理解客户是公司的重要资源，提供满意的客户服务对于企业的持续发展至关重要。
以下是我在客户服务管理能力方面的自我评估：1. 卓越的沟通能力：我善于倾听客户的需求并能够清楚地传达信息。
通过与客户保持良好的沟通，我能够准确理解他们的问题，并给予及时有效的解决方案。
2. 强大的问题解决能力：面对客户提出的问题和投诉，我能够冷静处理，分析问题的根本原因，并采取恰当的措施解决问题。
同时，我注重客户反馈的整理和分析，以便从中获取改进的机会。
3. 良好的时间管理能力：客户服务工作需要处理多个任务和请求，我能够合理安排时间，高效地完成任务。
通过合理安排工作流程和优化资源分配，我可以确保客户服务团队的工作无缝运转。
4. 具备团队建设能力：作为客户服务经理，我重视建设一个高效的团队。
我通过制定明确的目标和角色，以及培训和激励团队成员，提高团队整体的表现和凝聚力。
二、团队协调能力团队协调能力对于客户服务经理来说同样重要。
一个团队需要协调一致的工作，以便提供卓越的客户服务。
以下是我在团队协调能力方面的自我评估：1. 目标导向：我清楚地向团队传达公司的目标和客户服务的重要性。
我通过设定明确的团队目标，激励团队成员积极努力，共同实现公司和团队的目标。
2. 有效的沟通和协商：我鼓励开放和透明的沟通，鼓励团队成员分享和交流意见。
我能够理解和尊重不同的观点，并在团队成员之间进行必要的协商，以达成共识。
3. 能够有效分配资源：在团队工作中，我能够根据团队成员的技能和能力，合理分配任务和资源。
自我鉴定领导力发展评估
自我鉴定领导力发展评估领导力是一个广泛而复杂的概念，涉及到一个人在组织中展现出的能力和技能。
作为一个成功的领导者，你需要不断地评估自己的领导力发展，以了解自己的优势和改进的领域。
自我鉴定领导力发展评估就是一个有助于你了解自己领导力能力的工具。
自我鉴定领导力发展评估是一个以自我评估为基础的工具，其目的是帮助个人评估自己在不同领导力领域的能力和技能。
通过填写评估问卷，你可以对自己的领导力潜力和发展方向有一个相对客观的了解。
在自我鉴定领导力发展评估中，你需要针对各种领导力能力和技能进行评估，并根据自己的经验和观察，选择与自己最符合的答案。
这些领导力能力和技能包括但不限于：1. 愿景与目标设置能力：你的能力和习惯将未来的愿景转化为可行的战略和目标。
2. 沟通能力：你的能力和效果，有效地传达和交流信息，以促使他人理解和支持你的想法和决策。
3. 团队建设能力：你的能力，通过激励、指导和支持团队成员，建立团队合作和信任，实现共同的目标。
4. 决策能力：你对问题的识别和分析能力，以及制定决策的能力。
5. 变革管理能力：你的能力适应和引领组织的变革，并管理变革的过程和影响。
6. 自我反思能力：你对自己的认知和反思，以及对自己能力和行为的评估和改进。
通过自我鉴定领导力发展评估，你可以更好地了解自己在不同领导力能力和技能方面的优势和改进的领域。
这将帮助你制定个人领导力发展计划，有针对性地提升自己的领导力能力。
因此，自我鉴定领导力发展评估是一个有助于个人了解自己领导力潜力和发展方向的重要工具。
通过评估自己在不同领导力能力和技能方面的表现，你可以更好地认识自己，制定个人领导力发展计划，并不断提升自己的领导力能力。
无论你是一个初入职场的新人还是一个经验丰富的高层管理者，自我鉴定领导力发展评估都能帮助你实现个人和职业的成功。
mtp经理人管理技能心得
MTP经理人管理技能心得作为一名管理培训计划（MTP）的经理人，在管理团队和项目中，我积累了一些宝贵的管理经验和技能。
下面将分享一些我在MTP过程中学到的管理技能心得。
沟通技巧倾听是成功沟通的基础作为一名经理人，在与团队成员和其他部门的沟通中，倾听是非常重要的技能。
只有真正倾听对方的意见和建议，才能更好地解决问题和促进团队合作。
我学会了不仅仅听取别人的意见，还要给予回馈，确保信息传递的准确性和完整性。
明确沟通目的在与团队成员进行沟通时，我学会了在沟通前明确沟通的目的和意图，确保双方都能明白沟通的内容和目的。
清晰的沟通目的有助于避免沟通混乱和误解，从而提高工作效率和团队协作。
领导能力激励团队作为一名经理人，激励团队成员是非常重要的领导技能。
我学会了通过鼓励、赞扬和激励团队成员，让他们感受到自己的价值和重要性，从而激发团队成员的工作热情和积极性。
团队建设团队建设是管理团队的重要一环，我学会了通过培养团队合作意识、建立良好的团队氛围和制定明确的团队目标，来增强团队的凝聚力和执行力。
只有团队成员之间相互信任、相互支持，团队才能取得更好的成绩。
时间管理有效安排工作时间在管理团队和项目时，时间管理是非常重要的技能。
我学会了有效安排工作时间，合理规划工作任务和优先级，确保工作按时高效完成，避免任务拖延和时间浪费。
灵活应对时间压力经常面临时间压力的管理者，我学会了在压力下保持冷静和清晰思考，灵活调整工作计划和任务安排，以应对紧急情况和突发事件，确保工作顺利进行。
结束语通过MTP的培训和实践，我在管理技能方面取得了一定的进步，积累了宝贵的管理经验。
在未来的工作中，我会继续不断学习和提升自己的管理能力，为团队的发展和项目的成功贡献更多的力量。
感谢MTP给我提供的学习机会和成长空间。
以上是我在MTP经理人管理技能学习中的心得体会，希望对管理从业者们有所帮助。
你有成为成功经理人的潜质么？
你有成为成功经理人的潜质么？作为“现代戏剧之父”的易卜生曾经告诫后人：你的最大责任就是把你这块材料铸造成器。
每个人经理人，甚至包括那些资质平平的经理人，都应该学会自我管理，学会把自己造就成一个成功的经理人。
本人曾任几家著名大中型企业的高层管理者，又作为多年职业培训师，在长期的企业管理实践以及经理人培训经历中发现，我国企业很多经理人实际上缺乏自我管理能力。
经理人要想有所作为，就必须重视提升自我管理能力！经理人要想成功就必须注重以下十二项自我管理能力的提升！1.自我心态管理能力在我们不断塑造自我的过程中，影响最大的莫过于是选择积极的态度还是消极的态度。
自我心态管理是个人为要达到人生目标进行心态调整以达到实现自我人生目标、实现最大化优化自我的目的一种行为。
成功经理人善于进行自我心态管理，随时调整自我心态，持续地保持积极的心态！2.自我心智管理能力主观偏见是禁锢心灵的罪魁祸首，经理人的见识、行为总是受制于它。
心智模式是人们在成长的过程中受环境、教育、经历的影响，而逐渐形成的一套思维、行为的模式。
每个经理人都有自己的心智模式，但每个经理人的心智都会存在一定的障碍。
经理人要善于突破自我，要善于审视自我心智，要善于塑造正确的心智模式。
3.自我形象管理能力作为经理人，你的身上吸引了许多人的目光，所以，形象很重要。
经理人懂得如何更加得体的着装，如何适应社会对商务礼仪的要求，可以让经理人更有魅力！加强自身形象，自身修养，举动，谈吐等方面的形象管理，是每一个经理人都应该重视的。
4.自我激励管理能力在我们每个人的生命里，潜藏着一种神秘而有趣的力量，那就是自我激励。
人的一切行为都是受到激励而产生的，善于自我激励的经理人，通过不断地自我激励使自己永远具有前进的动力。
自我激励是一个人事业成功的推动力，其实质则是一个人把握自己命运的能力，经理人要有健康的心理，善于运用一定方法自我激励。
5.自我角色认知能力经理人的角色夹插于公司、上级、同级及部属、客户之间，若在定位上没有一套正确的认知能力，往往会落到上下难做人、里外不是人的地步。
【项目管理知识】项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨
项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨看了liaobin的项目经理的能力成熟度探讨以及人月神话的项目经理技能评估文章。
也想说下自己的看法，人月老兄列举得很全面，不过感觉有些是企业环境因素，不是项目经理能力范围。
基本我较偏向liaobin的看法，以项目经理的实践经历来评估。
但感觉有点抽象，没有深入探讨，与实际中应用对比起来。
1级：具备项目管理的一些基本知识，有一定的计划、控制意识，但还没有全面掌握PMBOK知识。
这一类人，在实际中较多，基本上靠自己的经验和意识在管理项目，对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒，认为过于理论化，考|试/大实则是还没有意识到项目管理的重要性。
考|试/大典型的一种例子，在项目计划中，只注重开发任务，对于项目干系人的沟通计划、项目实施得不太关注。
这类角色，实际还不太具备项目经理的能力，顶多是开发小组组长，但实际还是不少人担任项目经理，如果项目技术性较强，这类人可以担当，如果项目业务类较强，项目实施涉及较多干系人，则通常项目会搞得很糟。
2级：全面掌握项目管理知识领域知识，并能结合实际运用，有一定的沟通协作能力。
与第1级相比，2级的PM意识到项目管理的重要性，主动学习相关的知识，并在实践中应用。
意识到沟通、计划的重要性。
已经可以单独承担6-12人月的项目。
把项目管理师站点加入收藏夹可以管理10人左右的项目团队。
3级：可以管理项目群，相当我们说的部门经理或者高级项目经理了。
一般会管理几个项目的项目群。
与2级相比，这一类具有更好的沟通能力，以及教练指导能力、授权能力，以及团队建设能力。
一般可以管理的团队规模在20-50人。
4级：可以管理一个团队规模在100人以上、项目规模几百人月以上的大型项目，也就是我们说的项目总监。
与3级相比，4级因为管理团队规模较大，会在市场战略分析、管理标准化和规范化（如开发过程体系、绩效考核体体系、人员培训计划）多下功夫，与公司高层、外部客户的沟通协作能力也很强。
基于胜任力视角的职业经理人的素质评价解析
基于胜任力视角的职业经理人的素质评价解析在现代社会中，职业经理人是现代企业中不可或缺的角色之一。
这些经理人在公司中承担着许多重要的职责，包括管理团队、制定战略、决策等。
为了确保这些职业经理人能够胜任自己的工作，需要评价他们的素质，进而提供必要的支持和培训。
本文将从胜任力视角出发，对职业经理人的素质进行评价和解析。
胜任力视角国际上广泛应用于管理评价和人才发展。
这种视角强调管理者必须拥有一套技能和知识，以胜任自己的岗位和职责。
管理者的胜任力可以由多个方面进行评价，其中最重要的可分为以下三个方面。
一、知识和技能管理者必须具备足够的知识和技能来胜任自己的职责。
他们需要知道自己所管辖的业务领域、市场状况、客户需求等方面的信息。
此外，他们需要具备一定的领导、沟通和协调能力。
管理者还需要对财务、营销、人力资源等领域的知识有一定的了解，以便在制定战略时能够通盘考虑各种因素。
二、态度和情感管理者的态度和情感也是影响其胜任力的重要方面。
他们需要具有良好的工作态度和积极的情感属性，例如敬业、诚信、团队合作等。
此外，管理者还要具备一定的决策能力和决断力，能够在需要时做出正确的决策。
三、行为和表现管理者的行为和表现是反映其胜任力的重要指标。
他们需要有良好的组织和计划能力，能够有效地分配资源、制定任务和时间表。
此外，管理者还需要能够有效地监督员工、提高生产效率、优化流程等。
他们还需要能够与客户沟通合作、建立良好的合作关系。
通过以上方面的评价，我们可以发现职业经理人的素质要求很高。
对于现代企业来说，只有拥有这样的经理人，才能够在市场竞争中脱颖而出。
而在评价职业经理人时，我们也应该注重实际工作经历和成果，而非仅仅依靠学历和证书。
作为企业的高管和HR部门，他们可以采取以下措施来评价和提高职业经理人的素质。
一、招聘和选拔在招聘和选拔阶段，企业应该注重应聘者的工作经历和成果，而非仅仅依靠学历和证书。
可以让应聘者提供详细的工作经历和成就，进行全面评估。
人力资源能力成熟度评估
在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。
许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。
并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。
“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。
人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。
人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。
PCMM 为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。
由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。
这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。
项目经理人的成长与成熟
实践经验积累
通过参与不同类型和规模的项目，积 累丰富的实践经验，不断提升项目管 理能力和应对复杂问题的能力。
参与专业培训与认证
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参加项目管理专业培训
参加由权威机构提供的项目管理培训课程，系统 学习项目管理知识体系和最佳实践。
获取认证
通过参加认证考试，获得项目管理领域的专业认 证，如PMP（项目管理专业人士）和PRINCE2 （项目管理体系）等。
卓越领导力
详细描述
高级阶段的项目经理人需要具备卓越的领导力，包括激 励团队、培养人才和推动变革等方面的能力，能够引领 团队取得更好的业绩。
总结词
全局观与决策能力
详细描述
高级阶段的项目经理人需要具备全局观和决策能力，能 够综合考虑组织内外部环境、资源状况和市场趋势等因 素，制定科学合理的项目决策。
03
案例二：在复杂项目中展现卓越领导力
总结词
应对复杂挑战，展现卓越领导力
详细描述
某项目经理在面对一个技术难度大、资源有限且时间紧迫的复杂项目时，展现 出卓越的领导力。他通过合理分配资源、协调团队成员、优化工作流程等措施， 最终成功地完成了项目，并获得了客户的高度评价。
案例三
总结词
跨界思维，持续学习
详细描述
角色
项目经理人担任着领导、协调和 管理等多重角色，对项目的成功 负有直接责任。
项目经理人的职责与任务
职责
制定项目计划、分配资源、监控进度 、处理风险、确保质量等。
任务
确保项目按计划进行，满足客户需求 ，达成项目目标。
项目经理人的能力要求
领导能力
沟通能力
组织能力
解决问题的能力
能够激励团队，发挥个 人影响力，推动项目进
如何诊断下属成熟度读后感
如何诊断下属成熟度读后感一个成功的管理者，应该具有正确的领导方法和沟通技巧。
通过学习《如何诊断下属成熟度》这本书，我领悟到了一些东西，也找到了一些自己的不足。
希望我的心得和教训，能给大家有所帮助。
我们常常认为自己在领导方面做得很好，其实真正做到领导水平不够或能力不足时也很容易把自己置身于一种被动的地位中去，自己没能真正做到与时俱进。
一、要树立自己的威严，给人以威信威信是一个人在工作中的力量之源，对工作而言，威信不仅指领导本身，还包括领导的下属、同事及下属所在地方的其他人。
所谓领导与下属，就是两者相互依存、相互作用，共同完成各项工作的过程。
领导必须树立威信，让下属感受到自己的存在意义和存在价值。
否则你无法让他信服并且愿意追随你；没有充分发挥你的作用。
1、不要做下属的“二传手”现代社会的分工越来越细，工作内容越来越复杂，领导必须时刻为下属提供正确的方向和建议，让下属了解公司、企业的发展方向，从而发挥他们的主观能动性，并时刻让他们监督和帮助你完成各项工作。
不能事事都从部下身上找理由，而是从工作角度出发，在工作过程中给他们指出一个目标，在工作完成后给予他们更多的肯定或表扬。
给他充分的时间和空间去思考、分析、总结工作中存在的问题，而不是指手画脚和说教。
2、不要让下属无话可说职场中，领导如果想让自己的员工信服，你就要对他们进行心理上的疏导，对他们要有充分的尊重，只有尊重了他们，才会把你当成最重要的人。
对他们的期望和要求一定会认真地去考虑和去努力实现他的期望；没有人愿意跟自己所期待或者没有人可以改变他自己的想法，所以在你自己的岗位上你必须有自己想法和要求。
在你工作中不要出现不愉快的事情，因为这是你个人意见导致事情发生的原因。
3、不要表现出对下属的关爱不管是对谁，在生活中，都有关爱的天性，而且很容易引起别人的注意，当然也有部分人对这种现象持反对态度。
因此，对领导的关爱应该体现在平时的言行举止之中。
其实，这样做会给人一种失重、轻浮、不稳重、缺乏责任感的感觉，这是对领导和领导者最大的伤害。
经理人鉴定有哪些方式
优质百家集萃文档在您身边/双击可除经理人鉴定有哪些方式
职业经理人（二级）的鉴定采用“电脑测评、口试、笔试和小组讨论”等四种方式，“电脑无纸化鉴定”包括分钟“综合知识理论测评”；“笔试鉴定”包括开卷进行分钟“管理项目设计”和闭卷进行分钟“文件框作业”等两大部分；“口试鉴定”包括分钟“职业实践经验及案例分析”和分钟“无领导小组讨论”等两大部分。
其中“文件框作业”完全是情景模拟式的考核项目，要求被鉴定人员在规定时间里完成对于诸多企业日常经营管理问题的分析、拿出处理方法和理由；“无领导小组讨论”则是针对一个内涵丰富、无简单答案的管理问题，由若干人参加无指定主持人的小组自由讨论，充分展示职业经理人的领导能力、决断能力、应变能力和组织协作能力，根据讨论中的表现进行评分。
职业经理人（二级）的鉴定内容分“职业知识与理论”和“职业行为能力”等两大部分，比重分别为：企业。
职业经理人测评报告
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周新军
面试建议
根据周新军各个素质指标的测评结果，建议通过面试进一步考察其：沟通意识、积极倾 听、及时反馈等素质指标。
面试题目可以根据评价要点按照实际情况改编。
序号 指标
面试题目
评价要点
1 沟通意识 ★ 谈谈你对“一切矛盾冲突都是可以通过沟通 ■ 认识到沟通重要性
来解决的”的理解。
的认识
★ 当你与朋友发生误会时，通常你会如何处理 ■ 利用沟通来解决问
？
题的倾向性
★ 请举一个通过沟通解决实际生活问题或学生 ■ 沟通时主动、积极
. 工作问题的例子，你从中学到了什么？
★ 假如你在工作中和另一位同事曾经发生过几
r 次摩擦，导致他对你有很多意见，在合作过程
中总是不主动、拖拖拉拉。现在领导让你负责
典型特征描述 ………………………………………………………………………………………… 3 发展建议 ……………………………………………………………………………………………… 4 面试建议 ……………………………………………………………………………………………… 6 详细解释 ……………………………………………………………………………………………… 7
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1
周新军
测评结果
答题情况
◆ 本测验共 582 题，平均用时 100ˊ20。周新军完成 566 题，用时 79ˊ51。
◆ 周新军回答问题有一定的掩饰性，请慎重运用测试结果中对其个性特征倾向的判断。
一级指标数据图 责任意识
m 了哲学性、科学性和实践性。与此同时，科学技术的发展同时也加重了企业商战的激烈程度 o 。那么，现阶段企业的竞争无疑是人才的竞争，所以身兼“人才”和“人才使用者”两职的
一线管理人员(TL)能力成熟度模型自我评价_Lili 20180717 0900 V1.0
序号
成功领导者的特有属性自我评价 （5分-非常同意，4分-比较同意，3分-一般，2分-大部分没有做到，1分-完全没有做到）
1 我是否让团队成员知道我在认可他们的工作和贡献； 2 我尊重所有团队成员，并保持公正； 3 我的团队成员明了团队的成功离不开他们； 4 我的团队从结构上有利于实现团队分工合作； 5 我能够帮助团队成员实现他们的目标，并给予适当授权； 6 我经常在想怎么样帮助团队成员成长； 7 我提醒自己，上一次团队中公开表扬成员是什么时候？ 8 我是否能够在团队中创建一个积极向上的小氛围； 9 制定团队目标，以及做部分决定时，让团队成员适当参与； 10 确认团队成员理解并接受共同的目标/使命； 11 能够使得团队成员认识到他们的贡献对于团队的重要性； 12 让团队成员感受到贡献所带来的价值和存在感； 13 多分享成功，善于发现亮点； 14 使用恰当的激励技巧； 15 鼓励团队成员互相尊重； 16 深入理解业务相关的KPI； 17 确保团队成员清晰个人的KPI要求； 18 业绩与回报挂钩，公平公开； 19 针对团队个人的提高计划； 20 针对整个团队的共性问题分析及改进计划； 21 让你的上司及时了解最新的团队绩效及问题 22 奖励并认可业绩突出者，培养他们在团队中的信誉； 23 逐步安排有挑战性的工作，帮助他们提升技能； 24 在时机成熟或者必要的时候，和他们沟通职业发展的下一步； 25 提供更多的机会； 26 清晰传达公司的政策和期望； 27 明确你的要求及标准； 28 告诉员工什么是正确的工作态度及工作方式； 29 确保流程的执行到位； 30 引导员工如何走向成功，如何持续； 31 敢于提出批评，但确保合理性以及效果； 32 定期的面对面沟通； 33 利用敞开的沟通可以帮助你获得更多有用信息； 34 沟通的话题不能脱离实际； 35 注意倾听，换位思考； 36 善于发问，切入要点； 37 认真考虑他人的观点以及依据； 38 如果接受他人的观点，就要在行动中予以兑现； 39 鼓励他人和你讲真心话； 40 对于问题和求助要及时给予反馈和支持； 41 在团队中你应该是对业务理解最深入的人；
当个合格经理人
当个合格经理人企业的管理最终靠人来支撑，尤其是管理者来支撑，而不是管理制度来支撑。
管理者的灵魂才是管理的核心所在。
企业的发展需要大批的合格经理人。
没有经理人的职业化，就没有企业的健康、持续发展。
职业经理的素质提升更关系着每个经理人的职业发展前程。
我根据自己的职业经历，认为当一个合格的经理人应该做到以下几点。
1、合格的职业能力。
作为经理人，往往都领导着一个团队工作，承担着重要的职责，发挥着团队发动机的作用。
因此，自己的职业能力非常重要，这是赢得老板、员工尊重的基础。
对于一个职业经理人而言，所谓职业能力，就是能带领团队完成目标的能力。
俗话讲“是官清一门”。
每个职业经理人都要问问自己“自己能否清一门？不让老板给自己擦屁股。
”2、正直的品格。
一个合格的经理人，是一个有品格的人。
一个职业经理人最重要的品格是：作人要正直，做事有原则。
事情该是什么就是什么；事情应该怎么做，就要怎么做。
不能为了个人面子，混淆是非，以免给团队、给公司带来不必要的损失。
不能对员工讲制度，对自己讲特殊。
要求员工做到的，自己要首先做到。
3、开放的胸襟。
胸怀对每个人都很重要，胸怀直接决定了格局。
作为一个团队的领导，胸怀对于经理人更显重要。
经理人要容得员工水平比自己差，不要动不动就对员工发火；要容得员工在某些方面比自己强；更要容得员工不服自己。
一名合格的经理人不会把员工对自己的意见当成员工挑战自己权威，更不会想当然地认为这是员工没把自己放在眼里。
4、服务精神。
经理人要明白，管理者的工作不仅仅是发号施令，更重要的是为员工提供指导和帮助。
经理人是能能为员工提供帮助的人。
没有服务，就没有管理，因为员工会抗拒管理。
没有服务，就没有领导，因为员工觉得你不配做他们的领导。
那些一流的领导者，都是善于为员工提供服务的人。
《水浒传》里的宋江没多少本事，却被推举为梁山的大哥，因为宋江外号“及时雨”。
5、勇于承担责任。
勇于承担责任，责任不会将你压垮。
推卸责任，责任可能会将你压垮。
一份职业经理人的测评报告
一份职业经理人的测评报告寇家伦/文被试者基本信息被试姓名XXX 担任职务XXXX工作单位XXXXXXXX 测试时间XXXX年X月XX日主考官XXX 考官XXX XXX计分员XX 报告撰写XXX测试维度说明根据国家发展和改革委员会2004年1月19日批准并公布的《商业职业经理人执业资格认定规范》中对高级职业经理人的资格认定的有关规定，依据中国商业联合会确定的高级管理者八项核心素质开展本次评估工作。
（维度定义略）测验项目及其表现被试者分别参加了个性特质测验、职业价值取向测验、高级管理者职业能力测验、无领导小组讨论、公文筐测验共五个测验。
分别对被试者的个性特征、职业倾向、管理素质及能力进行了测查。
一、公文筐测验点评：被试按要求对全部文件进行了处理。
被试同意张文辞职，说明被试没有认识到张文辞职背后所隐含的公司人力资源管理的问题，缺乏全面深入的分析。
被试者对投资失败的批示为追讨投资款，尽量减少损失，追查责任。
说明被试缺乏对问题深入地分析。
被试对文件四的批示为同意建立客户投诉中心，建立相应的奖惩制度。
说明被试具有变革意识。
对薪资改革的处理是同意改革，并提出可操作性的方案，说明被试能对变革工作提出要求，并给予指导。
被试同意为天宏公司提前付款，说明被试能够与合作伙伴建立稳固的合作关系。
被试者批示选择北京坦福公司作为合作对象，说明被试不能为企业选择合适的合作伙伴。
被试对文件二的批示是先联络接待，对方有合作意向邀请来公司考察，但没有具体方案，说明被试没有重视企业内部分工，但对下属的工作进行了指导。
被试批示同意把王可提拔担任副经理。
说明被试忽略对下属的授权与控制。
二、无领导小组测验点评：在小组讨论过程中，被试者对公司董事会下达的目标有清晰的认识；通过具体的数据分析，从公司的人才、资金、市场等方面分析公司的现状，强调成本与效益做作为目标实现的关键要素，表现出良好的战略管理能力和分析能力。
但被试者没有提出具体的操作方案，说明被试者分析问题后的决策能力和行动力欠缺。
经理人的鉴别性胜任特征讲解
经理人的鉴别性胜任特征只有具备了人力资源管理必需的职业素质特征的人，才能做好“进人、用人、留人”的核心工作，也才是合格的ＨＲＭ。
ＨＲ职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感性、倾听、耐心、分享工作乐趣、能体验别人的感受、坚韧、好奇心、有效表达、幽默感、热情、悟性、务实。
其中，亲和力、率直、内敛和敏感性被认为是人力资源管理的鉴别性胜任特征。
由此看来，企业经营活动对人力资源管理人员的素质要求是最高的。
在这一进化过程中，招聘环节越显重要。
招聘者就像大酒店的迎宾，言行举止与修养代表酒店的形象，决定进住客人的层次与数量。
但是在招聘现场，却经常见到这样的招聘者：斜眼看人，白眼答问；不理不问；不能公平地给予填表机会；上百份应聘表格回公司后就扔进垃圾篼；提审犯人般面试；面试时抽烟玩手机；白等半天后“明天再来”；３个月后接到“马上到公司面试”的通知；心不在焉地胡乱问几个白痴问题就下逐客令“等通知！”等等。
而应聘者的心态是怎样的呢？他们或为工作机会，或为施展舞台，或为了尽快解决生活危机，在应聘前已做了准备，进行了“演练”。
面对招聘者时，尽力表现出自己认为最好的一面，希望能得到招聘者的认同。
这时的心理波动最大，在短时间内经历自卑、迷茫、担忧、自信、紧张、赌博、自责、怨恨、期盼等过程，招聘环境、招聘者的一举一动都会刺激应聘者并产生一系列剧烈反应，因此也是最脆弱的。
所以，招聘者如此对待应聘者，简直可以用“残忍”来形容。
如此招聘的直接后果就是：对应聘者而言，伤害了自尊心、挫伤了自信心、打击了锐气、多经历几次就会形成“应聘恐惧症”；对企业而言，损坏了企业的公众信誉和形象、玷污了企业理念、阻击了企业的品牌推广；对招聘者而言，亵渎了人力资源管理、败坏了个人形象、“招贤人”成了“招人嫌”。
最终结果就是：只能招到“咸菜”，招不到“贤才”。
为什么会有如此恶劣的“招贤”方式？首先是企业行为。
企业的这种招聘方式多半是骗局。
一年四季有事没事作大幅广告招人，一招成百上千；三天两头搞专场；把人才市场当农贸市场，经常派人去守摊子收单子。
2022年成功经理人心得体会
五、注重细节，做到每一个环节都一丝不苟。特别是在菲林输出及印前的一些工作，必须做到一丝不苟，不能有任何粗心大意，一旦出现错误，就可能直接给公司造成经济损失。
当然，工作中我们不仅仅是要有责任，还应该要讲究的是效率和结果，而且结果要在效率余博士说：不忙的时候，主动帮助别人。
我想，这不仅是一种助人的行为，同时也给了自己一个学习的时机，帮助别人也就是帮助了自己。我一直认为坚持自己的事自己做，亲历亲为，可是遇到了愈多问题。事后回想，坚持精神无可厚非，但要有度，否那么，就是固执，要付出沉重的代价，最起码浪费了珍贵的时间!事实上，接受帮助也是给了自己一个学习的时机，我们要想超越自己，表达自身价值，就应该汲取别人之长，补自己的短处。
成功经理人心得体会2
通过参加此次培训以后，让我深刻的认识的一个人的性格是可以改变人的一生。习惯是养成的、性格是天生的。如何改变自己缺乏的性格，是一个很重要的问题。我们如何发现自己缺乏之处，有如何将我们缺乏之处加以改正。这是一个值得我们深思和考虑的`问题。沉稳：是一个人最根本具备的性格。在如今市场社会竞争的今天。无论企业与企业之间竞争还是人与人之间竞争，沉拙、稳重。是决定成败的重要因素之一。
第三，性格问题。这是一个颇无奈却又能够实实在在改变工作状态的问题。如何“谨慎〞却又不“保守〞，如何“坚持〞却又不“固执〞，如何“和睦〞却又不“相愿〞，如何“严厉〞却又不“冷酷〞，如何“机敏〞却又不“太拘小节〞，关键的地方就是把握一个度。在谨慎保守之间，也许只有一线相隔，但相差太大，这就是“失之毫厘，谬之千里〞了。“性格决定命运，气度影响格局〞这句话看似普通，实又高深莫测。改变一个人的性格和气度不是一件简单的事，同样，决定命运和格局的未必是智商或知识。进一步分析，可以这么说，是对人对事的态度和掌控人的气度促使一个人的成功。IQ固然重要，EQ更加珍贵，诚然。
管理成熟度自我评价方法摘抄
管理成熟度自我评价方法
成熟水
平
运作水平指南针对当事人（管理者）的说明
1没有正式方法没有采用系统方法的证据，没有结果，不
好的结果或非预期的结果
从能力来讲这是“不会的、外行的”管理方式，从心态来讲则为
敷衍应付式的管理。
如为新人，则视为管理潜力不足，如为旧人
则完全无存在必要。
2反应式的方法基于问题或纠正的系统方法；改进结果的
数据很少
被动的改错，不具备独当一面的能力，需有其他力量强力的支持
和培训。
其通常的工作模式为PDC(完整的管理为PDCA）
3稳定的、正式的
系统方法
系统的基于过程的方法，处于系统改进的
初期阶段；可获得符合目标的数据和存在
改进的趋势
具备独当一面的能力，在内部形成良性循环。
工作方法为完整的
PDCA工作环。
4重视持续改进采用了改进过程；结果良好且保持改进趋
势
前瞻性的，完美的策划大师。
FMEA等预防工具的完美应用。
5最好的运作级别最强的综合改进过程；证实达到了水平对比
的最好结果，成熟的行业的标杆。
完美的个人，同时取得完美的团队业绩。
•针对每一个评价的过程提出如下四个基本问题，即：
（1）过程是否已被识别并适当规定？
（2）职责是否已被分配？
（3）程序是否得到实施和保持？
（4）在实现所要求的结果方面，过程是否有效？这里隐含的意思是如果结果比较好就意味着有针对差的过去做检讨分析，然后加以改善，比较差的结果则意味着缺少总结分析与改进。
这就是所谓的方法（过程识别和职责分配）——展开（实施）——结果
综合上述问题的答案可以确定评价结果。