人岗匹配-培训资料.ppt
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人员配备与人员培训(ppt 44页)
绝对标准法 图表评价尺度法 关键事件法
第三节 人员培训
关键在于有针对 性地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价
一、人员培训的作用
提高员工的知识和技能 促进员工的观念转变 具有激励作用 传达与企业文化相关的价值观
二、培训过程
第一阶段
需求评定 •组织分 析•任务 分析•人 员分析
二、 现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观念
内容
范围
性质 深度 地位 功能 工作方式 协调关系
现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
传统：人员与扩大力的简单管理
现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
现代：战略性
培训的内容
（1）业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位； 解释公司政策和 工作程序。
（2）理论培训。开发每位雇员的工作技能。 （3）业务能力培训。决策训练、角色扮演。 （4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。 （5）政治思想教育。
培训的意义
更新知识、发展能力。 稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。 发展准备干部。 提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 关心员工职业。着眼于职业发展，长远
三、管理人员所必需的才能
技术能力 个人素质和个人能力 人际能力 概念能力 分析和解决问题的能力
各层次管理人员需要的技能
高层管理者
中层管理者
基层管理者
概念技能 人际技能 技术技能
确定备选人员
素质 良好的品德。 智力：文化、专业、经验。 个性。 健康的身体素质。
能动性、再生性、高增殖性、可变性
第三节 人员培训
关键在于有针对 性地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价
一、人员培训的作用
提高员工的知识和技能 促进员工的观念转变 具有激励作用 传达与企业文化相关的价值观
二、培训过程
第一阶段
需求评定 •组织分 析•任务 分析•人 员分析
二、 现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观念
内容
范围
性质 深度 地位 功能 工作方式 协调关系
现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
传统：人员与扩大力的简单管理
现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
现代：战略性
培训的内容
（1）业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位； 解释公司政策和 工作程序。
（2）理论培训。开发每位雇员的工作技能。 （3）业务能力培训。决策训练、角色扮演。 （4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。 （5）政治思想教育。
培训的意义
更新知识、发展能力。 稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。 发展准备干部。 提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 关心员工职业。着眼于职业发展，长远
三、管理人员所必需的才能
技术能力 个人素质和个人能力 人际能力 概念能力 分析和解决问题的能力
各层次管理人员需要的技能
高层管理者
中层管理者
基层管理者
概念技能 人际技能 技术技能
确定备选人员
素质 良好的品德。 智力：文化、专业、经验。 个性。 健康的身体素质。
能动性、再生性、高增殖性、可变性
自我认知与职位匹配培训教材(PPT 30页)
个优中选优的考试所以我认为进入面试的考生的确在某方面是非 常优秀的。
★学习： 工作学习上多发现别人的优点， 虚心向别人
学习，尺有所长，我要不断地完善自己。
□提高：自己与这么多优秀的人一起竞争，这对我是一种
挑战，要敢于发扬亮剑精神，勇于竞争，勇于拼搏，在面试中充 分展示自己实力。
■总结：无论成功与否，都丰富了自己的人生经历，收益
二是向同事求帮: 同事作为我们单位的前辈，办事经验比较 丰富，对新人比较关心，遇事我要多向同事请教经验，形成一个 团结互助，和谐进步的工作氛围。
三是向书本求知: 活到老，学到老。入职以后，我要加强业 务知识学习，通过函授、自学等方式加强学习，成为一专多能的 业务强手。
四是向实践求真: 纸上得来终觉浅，得知此事须躬行。实践 出真知。作为年轻人，我的实际动手能力急需提高，理论联系实 际的能力亟待提高加强，发挥年轻人爱动脑，勤动手，多跑腿的 好习惯，在脚踏实地中增长才干。
总而言之，我非常重视这次面试，在此之前也下功夫进行了多方面的准备，如 果由于时间有限、自己的阐述不够充分等原因，使得考官们对我的表现不满意，我 一定吸取教训，在今后改进。如果有幸能成为公务员，我一定会抱着虚心学习、积 极奋斗的心态，切实提高自己说话办事的能力，做一名善于总结、善于运用、热情 真诚、努力勤勉的公务员，绝不给领导、同事和群众留下刻板、说话办事模式化的 印象。
30
3
4.2 展现内容
这个岗位 是最适合我的
我是一个什么样的人
我是 最适合 这个岗位的
为什么考官会选择我 而不是别人
4
4.3 内容梳理
5
4.3.1 人生经历梳理
1、人生经历了哪些阶段？ 2、你在这些阶段里你认为最成功或者失败的 一件事情是什么？ 3、每个阶段你都做了什么，取得了什么成就？ 4、报考公务员这段时间你都做了哪些面试准 备？
★学习： 工作学习上多发现别人的优点， 虚心向别人
学习，尺有所长，我要不断地完善自己。
□提高：自己与这么多优秀的人一起竞争，这对我是一种
挑战，要敢于发扬亮剑精神，勇于竞争，勇于拼搏，在面试中充 分展示自己实力。
■总结：无论成功与否，都丰富了自己的人生经历，收益
二是向同事求帮: 同事作为我们单位的前辈，办事经验比较 丰富，对新人比较关心，遇事我要多向同事请教经验，形成一个 团结互助，和谐进步的工作氛围。
三是向书本求知: 活到老，学到老。入职以后，我要加强业 务知识学习，通过函授、自学等方式加强学习，成为一专多能的 业务强手。
四是向实践求真: 纸上得来终觉浅，得知此事须躬行。实践 出真知。作为年轻人，我的实际动手能力急需提高，理论联系实 际的能力亟待提高加强，发挥年轻人爱动脑，勤动手，多跑腿的 好习惯，在脚踏实地中增长才干。
总而言之，我非常重视这次面试，在此之前也下功夫进行了多方面的准备，如 果由于时间有限、自己的阐述不够充分等原因，使得考官们对我的表现不满意，我 一定吸取教训，在今后改进。如果有幸能成为公务员，我一定会抱着虚心学习、积 极奋斗的心态，切实提高自己说话办事的能力，做一名善于总结、善于运用、热情 真诚、努力勤勉的公务员，绝不给领导、同事和群众留下刻板、说话办事模式化的 印象。
30
3
4.2 展现内容
这个岗位 是最适合我的
我是一个什么样的人
我是 最适合 这个岗位的
为什么考官会选择我 而不是别人
4
4.3 内容梳理
5
4.3.1 人生经历梳理
1、人生经历了哪些阶段？ 2、你在这些阶段里你认为最成功或者失败的 一件事情是什么？ 3、每个阶段你都做了什么，取得了什么成就？ 4、报考公务员这段时间你都做了哪些面试准 备？
第三章-人职匹配PPT课件
27
各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的 其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们 对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不 善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平 时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记， 要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也 不太好，领导上几次协调也无济于事。
最大性测验（能力测评）：在规定时间 的测评中，让被试者尽其所能的完成测评 的内容，然后根据分数的高低确定选拔的 标准。
特点： 评估题目有标准答案，有时间限制， 人们可以进行类似题项的训练。
23
各种选拔考试都是最大性测试。但是由 于可以针对性训练，可能使测评结果某种 程度失真。如TOEFL.
典型性测试：让被试者尽可能真实的反 映自己的意向，然后根据反映结果区别被 试类型。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚 归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。 该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市 优秀厂长称号，该厂产品也被评为市优质产品。 但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满， 自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不 好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里， 公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导 对他这一点颇为不满。
2
1、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格 环境：成长的文化环境、早年的生活条件
家庭群体的社会规范、生活经历 情境：一般来说，个体的个性是稳定和持
久的，但在不同的情境下会有所改变。 （人的行为观念是可塑的，但并不是绝对 可塑）（因材施教）
3
案例：
销售实战演习 华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期 间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习— —新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要 求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主 要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市 严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习 的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。 华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了 的客户，没有打不进去的市场。
各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的 其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们 对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不 善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平 时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记， 要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也 不太好，领导上几次协调也无济于事。
最大性测验（能力测评）：在规定时间 的测评中，让被试者尽其所能的完成测评 的内容，然后根据分数的高低确定选拔的 标准。
特点： 评估题目有标准答案，有时间限制， 人们可以进行类似题项的训练。
23
各种选拔考试都是最大性测试。但是由 于可以针对性训练，可能使测评结果某种 程度失真。如TOEFL.
典型性测试：让被试者尽可能真实的反 映自己的意向，然后根据反映结果区别被 试类型。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚 归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。 该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市 优秀厂长称号，该厂产品也被评为市优质产品。 但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满， 自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不 好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里， 公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导 对他这一点颇为不满。
2
1、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格 环境：成长的文化环境、早年的生活条件
家庭群体的社会规范、生活经历 情境：一般来说，个体的个性是稳定和持
久的，但在不同的情境下会有所改变。 （人的行为观念是可塑的，但并不是绝对 可塑）（因材施教）
3
案例：
销售实战演习 华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期 间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习— —新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要 求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主 要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市 严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习 的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。 华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了 的客户，没有打不进去的市场。
人力资源培训第二章课件
2008.3.9
23--46
面试的基本程序
面试的准备阶段 面试实施阶段 面试总结阶段 面试的评价阶段
2008.3.9
24--46
（一）面试的准备阶段
▪ 1、制定面试指南 ▪ （1）面试团队的组建 ▪ （2）面试准备 ▪ （3）面试提问分工和顺序 ▪ （4）面试提问技巧 ▪ （5）面试评分办法 ▪ 2、准备面试问题
1、发言内容。说了什么
2、发言的形式和特定 。怎么说的
3、发言的影响
2008.3.9
40--46
三、评价和总结
▪ 1、参与程度 ▪ 2、影响力 ▪ 3、决策程序 ▪ 4、任务完成情况 ▪ 5、团队氛围和成员共鸣感
伤对方的面子？
2008.3.9
33--46
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、类 型和优缺点，及无领导小组讨论的组织与实施流 程，能够实际操作。
一、评价中心
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的 各种方法的总称。
简单地说就是把受评人置于一系列模拟的工作环境 中，由专业考评人员对其各项能力进行考察和预 测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和 评定的方法。
2008.3.9
5、测评效率高
37--46
无领导小组讨论的缺点：
▪ 1、题目的质量影响测评的质量 ▪ 2、对评价者和测评标准的要求较高 ▪ 3、应聘者表现易受同组织其他成员影响 ▪ 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性
2008.3.9
38--46
能力要求
一、前期准备 (一）编制讨论题目 （二）设计评分表
八、能力测评
1、一般能力测评
2、特殊能力测评 3、创造力测评 4、学习力测评 对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验 面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验
工作分析与人岗匹配-52页PPT资料
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
5
企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
工作分析与人岗匹配
主讲老师： 2012年
1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
工作分析是什么？
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
5
企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
工作分析与人岗匹配
主讲老师： 2012年
1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
人员规划与人员配置培训课件(PPT 37张)
人员规划与人员配置
翠湖宾馆人力资源部 朱丽雯
课前小思考
1、饭店对于员工的依赖性
2、对客服务质量与员工的关系 3、督导与员工的关系
自我检查
见材料P1
自我检查后你希望在本节课程中 解决什么问题？
那么，请带着这些问题考试今天 的课程……
人员规划
招聘 —确定员工胜任特定岗位所需具 备的技能和知识 —寻找可能胜任该岗位的员工 筛选 —查阅应聘申请 —面试应聘者，核实参考材料 —聘用最有可能胜任该岗位的应 聘者
人员规划—筛选
小诀窍 您可以把本部门的“冷宫”申请 表推荐给其他部门，或许这些 “冷宫”会成为他们的“热门”， 以帮助自己的同事进行招聘筛选 工作。
人员规划—筛选
面试
第一步：准备面试 第二步：进行面试 第三步：跟踪面试
人员规划—筛选
第一步：准备面试
自我检查，见材料P4
人员规划—筛选
人员规划—筛选
资历查证。设法和应聘者的前任 上司取得联系。尽管饭店都有合 法的保密规定，您仍然可以设法 得到有用的信息。 决定录用后，约见应聘者讨论其 入职培训与在职培训问题。
人员规划—筛选
关于面试的练习，见材料P6
人员规划—筛选
聘用 筛选员工的诀窍： —严格筛选。 —很多人在筛选员工过程中持有 偏见，您要注意并克服自己的偏 见。 —不要违反各级政府的法律法规， 对所有的应聘者要一视同仁。
人员规划—招聘
关于寻找潜在员工的练习 见材料P2
分享一下我们的答案 从中你有什么思考和启发？见材 料P3
翠湖宾馆人力资源部 朱丽雯
课前小思考
1、饭店对于员工的依赖性
2、对客服务质量与员工的关系 3、督导与员工的关系
自我检查
见材料P1
自我检查后你希望在本节课程中 解决什么问题？
那么，请带着这些问题考试今天 的课程……
人员规划
招聘 —确定员工胜任特定岗位所需具 备的技能和知识 —寻找可能胜任该岗位的员工 筛选 —查阅应聘申请 —面试应聘者，核实参考材料 —聘用最有可能胜任该岗位的应 聘者
人员规划—筛选
小诀窍 您可以把本部门的“冷宫”申请 表推荐给其他部门，或许这些 “冷宫”会成为他们的“热门”， 以帮助自己的同事进行招聘筛选 工作。
人员规划—筛选
面试
第一步：准备面试 第二步：进行面试 第三步：跟踪面试
人员规划—筛选
第一步：准备面试
自我检查，见材料P4
人员规划—筛选
人员规划—筛选
资历查证。设法和应聘者的前任 上司取得联系。尽管饭店都有合 法的保密规定，您仍然可以设法 得到有用的信息。 决定录用后，约见应聘者讨论其 入职培训与在职培训问题。
人员规划—筛选
关于面试的练习，见材料P6
人员规划—筛选
聘用 筛选员工的诀窍： —严格筛选。 —很多人在筛选员工过程中持有 偏见，您要注意并克服自己的偏 见。 —不要违反各级政府的法律法规， 对所有的应聘者要一视同仁。
人员规划—招聘
关于寻找潜在员工的练习 见材料P2
分享一下我们的答案 从中你有什么思考和启发？见材 料P3
医院内科人岗匹配的ppt
2、工作报酬与人的工作动机相匹配。
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配 1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属
的工作小组(团队)之间的匹配； 2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的， 一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹 配，而没强调员工和员工之间的配合。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥有共 同的荣誉，而不落后于其他人；
第二讲 人岗匹配
本讲内容： 个人－工作匹配 个人－团队匹配 个人－组织匹配 三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板 的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么 就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有 一些有利于团队绩效的优点和有损于团 队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另 一个成员的优点弥补时，整个团队的绩 效就会提高。
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配 1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属
的工作小组(团队)之间的匹配； 2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的， 一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹 配，而没强调员工和员工之间的配合。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥有共 同的荣誉，而不落后于其他人；
第二讲 人岗匹配
本讲内容： 个人－工作匹配 个人－团队匹配 个人－组织匹配 三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板 的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么 就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有 一些有利于团队绩效的优点和有损于团 队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另 一个成员的优点弥补时，整个团队的绩 效就会提高。
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。
人职匹配案例ppt
对案例3.1部分的讨论
遗传构建 环境塑造 情境影响
决定因素
人格匹配 酷院长的问题
测量
大五模型
外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放度
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
人格特质测试不是算命
通过人格能预测行为吗？ 时代背景会影响人格吗？
知识环节
► 人格对行为的影响 ► 人格的测量 ► 人格的决定因素
对案例3.1部分的讨论
研读第三部分“学历与能力”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 为什么小马不适合当院长？ 假如一个岗位需要60分的能力就可以完成基本工作，你会聘任多少分的人？ 小马在情绪管理上出了什么问题？
对案例3.1部分的讨论
低的问题 高的问题
水平
满意度低
能力匹配 小马的问题
维度
情绪智力
情绪劳动
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
− 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度 − 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任
知识环节
能力越高越好吗？ 智商VS.情绪智力？ 管理者对情绪管理的要求？
► 能力的维度匹配 ► 能力水平匹配与满意度 ► 情绪智力的内涵 ► 情绪智力的价值 ► 情绪劳动
3.2 能力
情绪表达是组织所要求的或被视为符合特定工作的情绪 情绪感受与情绪表达常常不同 人们的工作角色和工作情境要求他们以表象情绪的行为来掩饰其真实 感受
6.1 情绪
6.1.2 情绪劳动
情绪劳动的范畴
表层动作：就是隐藏内在情感，按照表达规则，放弃情绪表达 深层动作：就是按照表达规则修改内在的真实情感 表层动作处理情绪表达，深层动作处理情绪感受
不同的工作要求不同的心理能力
维度 算术 言语理解
知觉速度