工程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究
工程项目施工成本的集成管理
浅谈工程项目施工成本的集成管理【关键词】全要素；集成管理；成本控制；挣值法0 引言工程项目成本管理就是在保证工期和质量满足要求的前提下，对工程施工过程中所消耗的各种资源和发生的费用，进行监督，纠正可能发生的偏差，把各种费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证成本目标的实现，创造良好的经济效益[1]。
目前我国大多数建筑企业还没有完全摆脱以经验占主导地位的传统粗放式的项目管理模式，这种管理模式不但不会使工程项目的成本下降，相反还可能导致项目质量低劣、进度拖延等现象的出现。
从我国目前成本控制的方法中，不难发现存在的一个问题，就是只对成本这单一要素或是对成本、进度、质量其中的两两要素进行了控制，而项目的成本、进度、质量作为项目管理的“铁三角”，它们之间有着不可分割的联系，因此须同时对成本、进度、质量进行集成管理，才能使项目整体增值[2]。
1 施工成本的集成管理1.1 施工成本集成管理概述集成管理是指在明确管理目标的前提下，对影响目标实现的各个因素系统集成分析和动态管理，从而实现集成目标的管理过程[3]。
集成管理过程不是简单的一次性管理过程，它是一个不断反馈、循环管理的过程。
施工成本集成管理示意图如图1所示。
在施工成本集成管理方法中，集成过程如下：首先根据获取的招标文件要求，结合企业的优势，编制好投标文件，因为投标文件的好坏是取得项目的关键；施工企业中标后双方签订合同，明确各方的权力和义务；合同签订后项目的质量也随之确定，然后根据项目质量要求确定项目范围，因为项目产出物和项目的工作范围都是根据项目质量确定的；进一步根据项目范围确定项目进度，因为项目进度是根据项目工作分解确定的；进一步根据项目进度来确定项目资源，包括项目人力、物力资源，因为项目资源是根据项目活动和项目进度中的资源需求计划确定的；进一步由项目资源的状况可确定项目成本。
由此得到的项目计划目标（质量、进度、成本）需要进行论证，确保其能够实现，假如该目标不满足项目利益相关者的要求，还需要对项目范围、项目进度、项目成本以及资源等各方面就行调整，直到制定出合理的计划目标[4]；用得到的计划目标值来控制工程的实施；在工程实施过程中根据工程规模的大小，按季、月、周收集项目实际值，检查数据，将其跟计划目标值进行比较，若存在较大的偏差，应及时分析原因，采取纠偏措施，检查采取措施后执行的效果，避免出现不必要的损失；若无偏差或是偏差在允许的范围内，则无需采取措施，按工程计划进行。
建设项目工程全生命周期成本管理措施
建设项目工程全生命周期成本管理措施摘要：本文简要介绍了工程项目全过程各个阶段的划分、项目参与者和工作内容，成本管控的思路和主要问题，并重点就投资决策、开发设计、施工阶段、结算等阶段成本管理及成本控制措施进行了分析和研究。
关键词：建设项目；全生命周期；成本控制；管理措施1工程建设项目全生命周期管理1.1建设项目全生命周期成本管控就目前的成本管理实践及创新而言，许多的企业还没有形成一个规范的管理制度，成本管理也很难在地产企业实践中得到有效应用。
为此，我们现在的首要任务就是设法把成本算得精、算得准，使成本控得住、控得牢。
但由于大部分的企业动态成本与目标成本的差距都不低于5%，这使得目标成本及成本管理四步法基本上就相当于“形同虚设”。
当然，还是有一些标杆企业能够通过独特理念和高效执行来使误差不超过2%的。
我们基于对这些企业的做法进行的研究和总结，已经指定出了一套建设项目全生命周期的成本管控新思路。
1.1.1全生命周期成本管理内容就成本自身来说，它从最初的成本测算，到目标成本、动态成本和成本回顾，再到成本核算，最后通过成本数据库，整个成本演变过程，就形成了一个完整的成本全生命周期的过程。
为了方便、清楚，我们将成本全生命周期管理分为成本测算、成本控制和成本核算三个环节。
其中，成本控制又包括确立目标成本、动态成本管理和成本回顾三个方面。
整个成本生命周期请详见（图1）。
1.1.2全生命周期成本管控理念双线并举、合理聚焦，是解成本管理之困的关键和主要措施。
然而，通过调查、实践，我们发现有一大部分的企业并不能真正的理解“成本核算”这“成本控制”这“双线”，主要表现在不了解各自归属于那个阶段，或者不清楚两线之间的关系，使得两条主线只能“各自为政”。
目前，我们应该遵守的核心是“双线管控、合理聚焦”的合约规划的成本管理思路，如此，便能使对成本的预防和对比调控得到完美实现。
具体的做法包括以下三个方面：一是对于成本核算，要求精度和准确度。
浅谈建设工程成本管理与全过程工程项目集成化管理
关键词 ： 工程建设项 目； 集成化管理 系统； 信息管理； 成本战略管理
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ： ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｉ ｔ ｏ ｎ ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ； ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ａ ｔ ｅ ｄ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ； ｉ ｎ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ； ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｉ ｃ ｃ ｏ ｓ ｔ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
摘 要 ：本文针对现阶段 工程 项 目管理模式现状及存在的弊 端，工程建设项 目集成化 管理系统恰恰是 能够弥补现 阶段 的弊端 ， 进 而， 就建设工程投 资成本管理进行分析 ， 在新模 式下进行有效的成本 管理 以减 少建设方的投资建设 费用及增加后期效益， 并对将来此 模式下工程 项 目建设发展新方向进行阐述
建设项目工程造价管理信息系统构建及运用
建设项目工程造价管理信息系统构建及运用1. 引言1.1 背景介绍建设项目工程造价管理信息系统是一种利用信息技术手段，对建设工程项目的造价进行科学管理和控制的系统。
随着我国建筑业的快速发展和建设项目规模的不断扩大，建设工程造价管理面临着越来越大的挑战。
传统的造价管理方式已经难以满足日益复杂的工程项目需求，因此研究和构建一套高效的信息系统对于提高工程造价管理水平具有重要意义。
通过建设项目工程造价管理信息系统，可以实现对项目全生命周期各阶段的成本控制、费用管理、成本核算、变更管理等功能的全面覆盖。
系统还可以提供数据分析和预测功能，为项目决策提供科学依据。
基于信息化手段的工程造价管理系统，不仅可以提高管理工作效率，减少人力资源成本，还可以减少人为因素对造价管理的影响，提高管理的准确性和可靠性。
建设项目工程造价管理信息系统的构建和运用具有重要的现实意义和远景意义。
通过本文的研究，可以更好地探讨如何构建一个适合我国建筑业特点和实际需求的工程造价管理信息系统，为我国建筑业的发展和提升管理水平贡献力量。
1.2 研究意义管理的效率和精确度具有重要意义。
传统的手工造价管理方式存在着信息不及时、数据不准确、操作繁琐等问题，而信息系统可以实现数据的实时更新和分析，大大提高了管理的效率。
工程造价管理涉及到大量的数据和信息，人工管理容易出现漏洞和错误，而信息系统可以通过数据的自动化处理和统计分析，减少了人为的干预，提高了管理的准确性。
信息系统可以帮助管理者进行数据的长期存储和回溯分析，提高了管理者对工程造价的决策能力和执行力。
建设项目工程造价管理信息系统的构建和运用不仅可以提高管理效率和准确性，还可以提升管理者的决策能力和执行力，对于促进工程项目的顺利进行和节约成本具有深远的意义。
1.3 研究目的研究目的是为了探讨建设项目工程造价管理信息系统的构建及运用，通过对系统的建设和运用案例分析，揭示系统的优势与挑战，提出系统应用推广策略，探讨数据安全与隐私保护等方面的问题。
施工项目成本管理模式探讨
材 料 等 物 资 采 购 控 制 落 实 施 工项 目 成 本 计 划 的 要 点
般来讲 ， 施工项 目成本管理应按 图 １ 所示的程 序进行 。
施 工 机 械 设 备 使 用 控 制
变 更 与 索 赔 管 理 Nhomakorabea图 ３ 落 实施 工 项 目成 本 计 划 的 要 点
（） ３ 及时进行施工项 目成本核算 。项 目经理部应根 据企业
随着施工项 目管理在建筑业企业 中的推广普及 ， 工项 目 施 和建筑业 企业分别成 为企业成本 中心和利 润中心 的地位 巳成
共识 。在 日益激烈的建筑市场竞争的形势下 ， 建筑业 企业 要得
到生存与发展的空间 ， 加强施 工项 目成本管理是其重要 的手段 之一。在施工项 目的合 同价格确定后 ， 只有降低施工项 目成本 ， 企业才有可能获得预期或超额利润 。因此 ， 加强施工项 目成本
要集中在三个方面 ： 第一 ， 很多项 目在施工过程 中 ， 并未按 照成
本管理的基本程序 ， 抓住成本 管理 工作的各个环节进行 系统的 成本控制 ； 第二 ， 施工项 目的施工周期长 、 环境可 变因素多等特
务人 员的管理 ， 轻群众性的 日常管理 。因此 ， 为确保不断降 低施 工项 目成本 ， 达到成本较低化的 目的 ， 必须实行全面成本管理 。
通过运 用成本管理 的各种手段 ， 降低施工项 目成本 ， 不断 以达 到可能实现最低 的目标成本的要求 。但 是 ， 在实行 成本较低化
企 业 经 贸
￣ ＇ ＣＯ＇ Ｉ ＴＴＥＭ ＰＯ ＲＡ ＲＹ ＥＣＯ ＮＯ Ｍ Ｉ ＣＳ
进行有效 的成本管理 ，还要遵 循正 确的成本管理的程序 ，
工作效率。
建设项目全寿命周期成本理论及应用研究
建设项目全寿命周期成本理论及应用研究一、本文概述本文旨在系统探讨与深入剖析建设项目全寿命周期成本（LifeCycle Cost, LCC）的理论框架及其在实践中的应用策略。
全寿命周期成本管理作为现代工程项目经济评价的重要手段，强调从项目构思、规划、设计、施工、运营直至废弃处置的全过程视角，全面考虑并优化所有相关成本要素，以实现项目经济效益与社会效益的最大化。
本研究旨在为建设项目各参与方，包括投资者、设计者、建设者、管理者及政策制定者等，提供一套科学、完整的全寿命周期成本理论体系以及实用、可操作的应用方法论。
本文将对建设项目全寿命周期成本的基本概念、构成要素、计算方法进行全面阐述，明确其相较于传统成本分析的显著优势与适用范围。
我们将详细解析直接成本、间接成本、可预见成本、不可预见成本、显性成本、隐性成本等各类成本类型在全寿命周期内的分布特征与相互关系，以及如何通过合理的折现率和时间价值计算，将不同阶段的成本统一到同一基准进行比较与决策。
本文将深入研究全寿命周期成本管理的关键理论与方法，包括但不限于全寿命周期成本预测、成本控制、成本优化、风险评估与应对策略等。
我们将探讨如何运用生命周期评估（Life Cycle Assessment,LCA）、价值工程（Value Engineering, VE）、建筑信息模型（Building Information Modeling, BIM）、可持续性评价指标等先进工具和技术，以提高成本估算的准确性，有效识别与控制成本风险，推动项目决策过程中的成本最小化与价值最大化。
再次，本文将结合具体案例，剖析全寿命周期成本理论在不同类型建设项目（如基础设施、公共建筑、工业设施等）中的实际应用，展示其在项目策划、招投标、施工管理、运维服务、升级改造等不同阶段的具体实施路径与效果评估机制。
通过对成功案例的研究，提炼出适用于不同行业与地域环境的全寿命周期成本管理最佳实践与经验教训。
建设工程项目全寿命周期过程集成管理研究
建设工程项目全寿命周期过程集成管理研究建设工程项目全寿命周期过程集成管理是指在一个建设工程项目从规划、设计、施工到运营、维护的整个生命周期中，通过集成化的管理手段和技术手段，提高项目管理的效率和质量，降低项目的成本和风险。
本文将围绕建设工程项目全寿命周期过程集成管理展开研究。
建设工程项目的全寿命周期过程是指从项目的规划、设计、施工、验收、投运到运营、维护、拆除的整个过程。
具体流程如下：1.项目规划阶段项目规划是指在项目开始前，通过分析市场、政策、技术、经济等因素来确定项目的目标、范围、投资、建设期、收益等。
主要工作包括确定项目的战略定位、选址、项目可行性研究、工程咨询、环评等。
项目设计阶段是指在项目规划阶段的基础上，通过对项目的技术、经济、环境，以及安全、质量等方面的研究，来确定项目的具体方案和设计方案。
主要工作包括方案设计、施工图设计、招标投标等。
项目施工阶段是指在项目设计阶段完成后，按照项目设计方案进行施工。
在施工过程中，要注意安全、施工质量、工程进度等方面的控制。
主要工作包括招标、施工、监理、质量检测等。
项目验收阶段是指在项目施工完成后，对建设工程进行竣工验收评定，确保建设工程符合法规和合同要求。
主要工作包括验收、保修、文件归档等。
项目投运阶段是指完成竣工验收评定后，将建设工程交付投入使用。
主要工作包括设备安装、调试、试运行、建筑物安全检测等。
6.项目运营维护阶段项目运营维护阶段是指在项目投运后，对建设工程进行日常运营管理和维护，确保建设工程的正常运行。
主要工作包括设备维护、安全监控、环保治理、能效管理等。
项目拆除阶段是指在项目运营结束后，对建设工程进行拆除和清理。
主要工作包括拆除规划、资源回收、废弃物处理等。
1.信息孤岛问题由于不同阶段的工作分别由不同的设计单位、施工单位和监理单位完成，信息相互独立，难以形成全面的信息共享和协同工作。
2.管理信息不一致不同阶段的工作依据的信息不同，导致管理信息的不一致性。
EPC总承包项目的成本节约方法和措施
EPC总承包项目的成本节约方法和措施1. 引言EPC总承包项目是一种集成化的项目管理方式，它将工程设计、采购和建设等阶段整合到一个单一的合同中，由总承包商负责完成整个项目。
由于EPC总承包项目通常涉及大量的资源和资金，因此成本控制成为项目管理的关键环节之一。
本文档旨在探讨EPC总承包项目中的成本节约方法和措施，以帮助项目团队实现成本目标。
2. 成本节约方法2.1 设计和采购阶段的成本节约在EPC总承包项目中，设计和采购阶段是成本节约的关键环节。
以下是一些常用的成本节约方法：2.1.1 标准化设计采用标准化设计可以降低设计成本和施工成本。
通过使用成熟的的设计方案和标准化的建筑材料，可以减少设计时间和施工难度，从而降低成本。
2.1.2 价值工程分析价值工程分析是一种系统的方法，用于识别项目中不必要的成本并对其进行优化。
通过分析项目的各个环节，项目团队可以识别出成本节约的机会，并采取相应的措施。
2.1.3 采购策略采购策略是成本节约的重要环节。
以下是一些常用的采购策略：- 批量采购：通过集中采购大量的材料和设备，可以获得更优惠的价格。
- 竞争性招标：通过竞争性招标，可以吸引更多的供应商参与，从而获得更优惠的价格。
- 长期合同：通过与供应商签订长期合同，可以获得更稳定的价格，并有可能获得更优惠的价格。
2.2 施工阶段的成本节约在施工阶段，以下是一些常用的成本节约方法：2.2.1 施工计划优化通过优化施工计划，可以降低施工成本。
这包括合理的安排施工顺序、施工人员和设备的配置，以及施工材料的供应等。
2.2.2 施工技术创新通过采用新的施工技术和方法，可以提高施工效率，降低施工成本。
例如，使用预制构件可以减少现场施工时间和人力成本。
2.2.3 施工成本控制通过实施成本控制措施，可以及时发现和纠正成本超支的问题。
这包括定期的成本核算、成本分析和成本调整等。
3. 成本节约措施除了上述的成本节约方法外，还有一些常用的成本节约措施：3.1 成本管理组织建立一个有效的成本管理组织，明确各个项目成员的成本管理职责，确保成本管理的有效实施。
浅谈建设工程项目全寿命周期集成化管理
浅谈建设工程项目全寿命周期集成化管理自上世纪八十年代以来，国内外建设工程项目规模不断扩大，科技含量不断增加，研究、开发、建设、运行逐渐相结合，大型建设工程项目逐渐迈向全过程控制。
传统的项目管理方式已经无法应对复杂、规模宏大的项目，这样，建设工程项目管理模式和管理理念需要发展变革，工程项目管理逐渐呈现出信息化、集成化和虚拟化的特点，在此基础上，建设工程项目全寿命管理理念也就应运而生，成为工程项目管理的重要发展方向之一。
标签：传统项目管理；集成化；全寿命周期管理绪论：建设工程项目全寿命的集成化管理，是指把建设工程项目的全寿命周期的决策期、实施期和使用期视作为一个系统，从项目的整体利益出发进行管理。
建设项目全寿命周期，是指建设项目从其寿命开始到寿命结束的时间。
建设项目全寿命周期管理是对建设项目全寿命周期进行全面、综合的管理工作。
通过一定的组织形式，采取相应的措施与方法，对建设项目的所有工作和系统的运动过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价，以满足建设项目功能和使用要求。
建设项目全寿命周期包括决策阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段和拆除阶段，不同阶段建设项目的管理目标是不一样的，其主要目标是全寿命周期的成本管理。
1.传统建设工程项目管理存在的问题传统大中型建设工程项目管理存在诸多问题，各参与方往往较多，如投资方、开发方、工程管理咨询方、设计方、施工方、运营方等，项目各参与方的时间范畴、工作内容和工作目的等不尽相同，他们之间往往还存在利益冲突，考虑问题的出发点和视角也不相同，由于建设工程项目全寿命周期过程中的开发管理阶段、项目管理阶段和设施管理三个不同阶段相互独立、各成系统、缺乏必要的相互沟通，强调不同专业的职能管理，存在阶段性、单一性、片面性和局限性，具体体现在：（1）没有从全过程的高度对建设工程项目进行前期决策传统项目管理模式没有把建设工程项目的全过程环节融入前期决策，项目任务的承担者（发包方代表和承包方）不介入项目的前期策划和决策过程，造成项目的前期策划和建设过程的脱节，导致建设过程中出现一系列的不和谐、管理工作不连续和项目失控现象。
工程项目管理信息化系统现状和发展趋势
工程项目管理信息化系统现状和发展趋势随着信息技术的快速发展和广泛应用，工程项目管理也逐渐走向信息化。
工程项目管理信息化系统作为一种高效、精确、可靠的管理工具，已经在各个行业得到了广泛应用。
本文将探讨工程项目管理信息化系统的现状和发展趋势。
工程项目管理信息化系统是指利用信息技术手段对工程项目进行全面管理的系统。
它的出现极大地提高了工程项目管理的效率和准确性，为项目组织者提供了全方位的管理支持。
现阶段，工程项目管理信息化系统主要包括项目计划管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等模块。
项目计划管理是工程项目管理信息化系统的核心模块之一。
通过该模块，项目组织者可以对项目进行全面而详细的规划，包括项目目标、工期、资源需求等。
同时，项目计划管理模块还可以进行项目进度跟踪和调整，确保项目按时完成。
项目进度管理是工程项目管理信息化系统的另一个重要模块。
通过该模块，项目组织者可以实时监控项目的进度情况，及时发现和解决项目进度延误的问题。
项目进度管理模块还可以进行资源调度和任务分配，提高项目执行的效率和质量。
项目成本管理也是工程项目管理信息化系统的重要模块之一。
通过该模块，项目组织者可以对项目的成本进行全面的控制和管理，包括资源成本、劳动力成本、设备成本等。
项目成本管理模块还可以进行成本预测和成本分析，帮助项目组织者及时调整项目执行方案，降低项目成本。
项目质量管理也是工程项目管理信息化系统的重要组成部分。
通过该模块，项目组织者可以对项目的质量进行全面的管理和控制，包括质量目标、质量标准、质量检查等。
项目质量管理模块还可以进行质量评估和质量改进，提高项目的质量和竞争力。
项目风险管理是工程项目管理信息化系统的另一个关键模块。
通过该模块，项目组织者可以对项目的风险进行全面的管理和控制，包括风险识别、风险评估、风险应对等。
项目风险管理模块还可以进行风险预警和风险控制，降低项目的风险和损失。
随着信息技术的不断发展，工程项目管理信息化系统也将迎来新的发展趋势。
工程造价专业中的信息化建设与成本管理
工程造价专业中的信息化建设与成本管理工程造价专业是指在建设项目的各个阶段，对工程项目的费用进行核算和控制的一门学科。
随着信息技术的快速发展，信息化建设在工程造价管理中扮演着日益重要的角色。
本文将探讨工程造价专业中的信息化建设对成本管理的影响。
一、信息化建设的概念及特点信息化建设是指将信息技术应用于工作流程和业务系统中，通过信息化手段提高工作效率、优化决策过程的过程。
信息化建设有以下特点：1.自动化：信息化建设能够实现工程造价管理的自动化，减少了人为的操作和错误，提高了工作效率。
2.数据化：通过信息化建设，可以将大量的数据进行存储、管理和分析，为成本控制和预算制定提供了强有力的支持。
3.集成化：信息化建设将不同的工作流程和业务系统进行整合，实现了信息的共享和交流，提高了协作效能。
二、信息化建设对成本管理的影响1.数据收集与分析：信息化建设使得成本管理人员能够快速、准确地收集和分析各种项目数据，包括工程量、工程进度、物资价格等，为成本核算和决策提供了可靠的依据。
2.成本控制与预算管理：通过信息化建设，成本管理人员可以对各个项目的成本支出进行实时监控，及时发现和解决问题，保证工程项目的成本控制在合理范围内。
同时，还能够制定详细的预算计划，进行预算与实际成本的比对分析。
3.风险评估与管理：信息化建设使得成本管理人员能够进行风险评估和管理，通过对各种潜在风险的分析和预测，及时采取措施，降低工程项目的成本风险。
4.决策支持与优化：信息化建设提供了大量的数据和分析工具，成本管理人员可以基于这些数据进行决策，优化工程项目的成本结构，降低整体成本。
三、信息化建设的应用实例1.成本管理软件：通过成本管理软件，成本管理人员可以对工程项目的各个环节进行细致的控制和管理，实现项目成本的全过程控制。
2.在线招投标平台：借助在线招投标平台，成本管理人员可以方便地查看各种物资价格和工程标价，选择最优的供应商，从而降低项目成本。
建设工程项目管理集成化发展趋势分析
建设工程项目管理的集成化发展趋势分析摘要:随着时代的进步，我国建筑行业得到了飞速发展。
为应对激烈的市场竞争，工程建设方加大了对建设工程项目的管理。
主要是指在工程建设时，工程项目作为工程建设的载体，通过业主的委托进行工程项目建设，并对工程项目建设的全程进行专业的管理和服务。
本文就建设工程项目管理的集成化发展趋势进行分析，旨在与同行交流，通过建设工程项目管理集成化的发展，以提高建筑行业的竞争实力和助推其走向可持续发展之路。
关键词: 建设工程项目管理；集成化；发展趋势由于近年来国外建筑市场频频进入我国建设大军中，且占有明显的优势。
因此在进行工程建设时，我们应加强建设项目的管理，使其逐步走向集成化已成为建设工程项目管理的发展趋势。
但集成化的管理建设工程项目，不仅应对项目全程进行管理，还应包括项目的造价、工期、安全、质量和环境等因素的集成管理，以逐步适应建设工程项目管理集成化的发展趋势。
一、概述根据建设工程项目管理的发展阶段和特点，西方国家的建设工程项目管理经历了三种模式的发展。
首先经历的是业主自主管理模式，主要特点就是业主与施工方、设计方直接签订工程合同；其次是业主组建管理机构，并对其授与工程项目管理权的授权管理模式；最后是在上世纪九十年代初，业主通过委托承包商进行工程项目承包建设模式。
在当时的西方国家，这种管理模式已成为其建设工程项目管理的主流模式，通过承包商对建设工程项目的设计与采购，并对施工全程进行施工、安装和调试服务。
但随着工程建设逐步大型化和一体化，为降低项目大规模投资带来的风险，建设工程项目管理集成化这一管理模式应运而生。
这一管理模式是指应用集成思想，并对管理对象与管理系统保证完整的内部联系，从而提高管理模式的整体协调一致性，最终实现提高建设工程项目管理的效益。
二、诠释建设工程项目管理集成化建设工程项目管理的集成化，是具有一体化、标准化、全面化的管理体系，是当代建筑企业实现现代化管理的必经之路。
ERP实施过程中的成本管理问题
ERP实施过程中的成本管理问题引言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种集成化的管理系统，通过整合企业各个部门和业务流程，从而实现企业资源的高效利用。
然而，在ERP实施过程中，成本管理往往成为一个重要的挑战。
本文将探讨ERP实施过程中的成本管理问题，并提出一些解决方案。
ERP实施过程中的成本管理问题1. 成本预算和控制在ERP实施过程中，企业需要对项目的成本进行预算和控制。
然而，由于ERP项目的复杂性和不确定性，成本预算和控制往往容易出现错误或超出预期。
例如，实施过程中可能会出现不可预见的技术问题或需求变更，导致成本的增加。
因此，如何有效地预算和控制ERP项目的成本是一个关键问题。
2. 人力资源成本在ERP实施过程中，人力资源成本通常是最大的成本之一。
企业需要投入大量的人力资源来参与项目的规划、设计、实施和培训等阶段。
然而，由于ERP项目的复杂性和长期性，人力资源成本往往容易超出预期。
此外，企业还需要考虑人力资源的流动性和培训成本等因素。
3. 技术和硬件成本ERP实施通常需要大量的技术和硬件设施支持。
例如，企业需要购买或租赁服务器、网络设备、数据库等设施，并进行相关的维护和升级。
这些技术和硬件成本往往是企业在ERP实施过程中的重要开销之一。
如何合理规划和预算技术和硬件成本，以确保项目的顺利实施，是一个值得关注的问题。
4. 隐性成本除了明确的成本之外，ERP实施还存在一些隐性的成本。
例如，企业在实施过程中可能需要进行业务流程的调整和优化，这可能导致一定的业务中断和额外的成本。
此外，由于项目的复杂性和不确定性，企业还需要投入大量的时间和精力来管理项目和解决问题。
这些隐性成本往往容易被忽视，但对企业来说却是一个重要的开销。
成本管理的解决方案1. 成本预算和控制为了有效预算和控制ERP项目的成本，企业可以采取以下措施： - 提前进行详细的项目规划和需求分析，以尽量减少后期的需求变更和技术问题。
工程项目信息化建设与管理
工程项目信息化建设与管理随着社会的不断发展和科技的不断进步，信息化已经成为企业发展的必然趋势，工程项目作为企业的重要组成部分，也需要借助信息化手段来提高管理效率和工作质量。
工程项目信息化建设与管理是指通过信息技术手段，将工程项目管理过程中的相关信息进行系统化、集成化的管理，以提高工程项目的执行效率和管理水平。
本文将从信息化建设的意义、关键技术、管理模式和风险防范等方面进行探讨，以期为工程项目信息化建设与管理提供一定的参考。
一、信息化建设的意义1. 提高工程项目管理效率工程项目信息化建设可以将项目管理各个环节的相关数据进行收集、处理和分析，实现信息的快速传递和共享，从而提高项目管理的效率。
施工现场可以通过移动设备随时记录施工情况，监理单位可以通过远程监控系统监测工程进度，业主单位可以通过云端平台查看项目进展等，提高了各方的工作效率。
2. 提升工程项目管理水平信息化建设可以实现对工程项目全过程的实时监控和管理，实现信息共享、资源优化和全面控制，提升了工程项目管理的水平。
通过信息化手段，管理者可以对项目动态进行分析，及时发现和解决问题，从而提高了项目管理的质量。
3. 降低管理成本信息化建设可以减少人力资源和物质资源的浪费，提高资源利用效率，从而降低了管理成本。
通过信息化系统的集成管理，可以减少人工查找信息的时间，减少了纸质文件的使用，降低了存储和归档的成本。
4. 提高决策的科学性信息化建设可以将大量的数据进行整合和分析，为项目决策提供科学的依据。
管理者可以通过数据分析得出科学的结论，减少主观臆断，提高了决策的科学性，降低了风险。
二、关键技术1. 项目管理软件项目管理软件是工程项目信息化建设的重要手段之一，通过项目管理软件可以实现对工程项目各个阶段的计划、执行、监控和总结，包括进度管理、成本管理、质量管理和安全管理等。
目前市场上有许多成熟的项目管理软件，如Microsoft Project、Primavera等，可以根据项目的具体需求选择合适的软件。
EPC总承包项目的成本管理分析
EPC总承包项目的成本管理分析摘要：随着我国工程建设项目的发展，EPC工程项目也越来越多，EPC工程承包商如果想要通过降低项目建设成本达到利益最大化的目标，就必须加强成本控制。
EPC工程总成本项目不仅工作量大，内容还十分复杂且多种多样，它涉及项目的全过程，因此，帮助施工单位从全局方向掌握工程的进度和质量保障是成本控制的重要环节，对总工程经济效益有着重大的意义和深远的影响。
关键词：EPC工程；成本管控；影响因素；解决措施引言在 EPC 总承包项目中，最关键的就是在确保建筑工程质量的基础上降低项目建设成本，这也是当前设计单位最大的竞争优势。
但是在实际研究中发现，当前建筑行业中仍然有很多企业沿用传统管理模式，也就是将项目中的各个阶段进行分开管理，只有完成上一阶段的任务后才能开展下个阶段，主要参与工作的仍然是承包商、业主、监理师和设计师。
1. EPC总承包项目对工程造价产生的影响EPC 总承包项目中的成本控制需要遵循全过程控制要求，主要涵盖了设计阶段中的工程造价概预算控制、项目建设环节中的费用控制和竣工阶段的结算价款管控等。
但是在项目投资控制环节，需要在施工前进行投资决策和设计，因此在完成项目决策后，工作人员也要充分认识到项目设计工作的重要性。
EPC 总承包项目会采用总价一次包干的方式进行工程招标，特别是在现代社会工作中，投标总价高低对于项目成功与否也将产生重要影响。
因此，在项目建设初期更应该加强对设计工作的合理估算，通过对成本控制水平的提升，实现EPC成本的控制，最终实现经济效益的稳定提升。
设计单位在实际工作中也要充分融合自身发展特点，在切实提升设计工作全面性的基础上，避免在工作中出现不必要的失误。
不管是价格对比、设备选择还是取费率选取，都需要工作人员进行严谨思考，实现对每笔费用的控制。
此外，业主对于费用中存有疑问的地方也要进行针对性解答，只有这样才能保证预算投资审查和竣工阶段工作的顺利开展。
2.应用EPC总承包模式的优势2.1显著提升综合服务能力在 EPC 总承包模式中，设计单位可以体现更为显著的工作优势，因为此种工作模式下，合同关系相对简单，责任更为明确。
基于CIMS的集成化成本管理模型的研究
１６ ２ ） １０ ３ （ 大连开发 区凤凰宾馆 大连人才中心 ， 宁 大连 辽
摘要 ： 文在 ＣＭＳ理论 的基础 上建立 了基于 ＣＭＳ的集成化 成本 管理模 型 ， 本 Ｉ Ｉ 实现 了信 息 流、 流与 资金 流的集 物 成和统一 ， 保证 了生产和财务数据一致性 ， 设计和应 用了制造执行 系统， 通过该 系统 完成 了成本 数据 的归集， 并 最终
企业资源计划 系统 、Ｉ Ｊｓ Ｉ ｉ ， ／ ） 理论 为生 产管 Ｊ ｕｔ ｎＴｍｅ ＪＴ 等 Ｔ（ 理提供 了有 效的解决方法 和工 具… 。 由于车间生产管 理强 调生 产计划 的执行 以及生 产 现场 数据的采集 和 回馈 ， Ｅ Ｐ ＪＩ等 强 调企 业 的计 划性 。因 而 Ｒ 、Ｉ＇ ｒ 此， 在车间生 产管理 和控 制上 ， Ｒ 、Ｉ Ｅ ＰＪ Ｔ等就显 得力不从 心。 这一 问题直到出现“ 制造执行 系统” 这种理论才 算完全解决。 ２ ０世纪 ９ ｏ年代美 国先进制 造研究机 构 （ ｄ ａｃｄＭａ． Ａ ｖｎ ｅ ｎ ｕａｔｒ ｇＲ ｓａｃ ， Ｍ 提 出了“ ｆｃ ｉ ｅｅｒｈ Ａ Ｒ） ｕｎ 制造执行系统 ” Ｍａｕａ． （ ｎ ｆｃ ｔ ｉｇＥ ｅｕ ｏ ｙｔ ｓ ＭＥ ） ｕ ｎ ｘｃｔ ｎＳｓ ｍ ， Ｓ 概念 ， ｒ ｉ ｅ 并将 ＭＥ Ｓ定 位 于重 点 解决车 间生 产 管理 问题 。美 国先 进 制造 研究 机 构 Ａ ＭＲ将 ＭＥ Ｓ定义为“ 位于上层 的计划管 理系统与底层 的工业控 制之 间的面 向车间层的管理信息系统” 它为操作 人员／ ， 管理人员 提供计的执行 、 跟踪 以及所有资源 （ 、 人 设备 、 料 、 户需求 物 客 等） 的当前状态等信息【３。 ２】 ． Ｍ Ｓ在企业 信息 化 系统 中起 着 承上 启下 的作 用 ， 在 Ｅ 它 Ｅ Ｐ系统产生 的生 产计 划指 导下 ， Ｒ 收集 底层控 制系统 的与生
成本、质量与进度的集成管理研究——以施工企业为例
身是一个系统 ， 系统应 该是有边界 的。 工程项 目范围是指工程项 目 各过程 的活动总和 ，或指组织为了成功完成Ｔ程项 目并 实现工程 项 目各项 目标所必须完成 的各项活动 。 所谓“ 必须 ” 完成 的各项活
成本管理 Ｉ ｏｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｓ Ｍａ ａ ｅ ｎ Ｃ
成本 、 量与进度 的集成管理研究 质
— —
以 施 工 企 业 为 例
广 东科 学技 术职 业学 院 杨九铃
一
、
项 目管 理 的 集 成 化 管 理 概 述
益 和 资 源环 境 效 益 。 （ ） 工企 业 成 本 、 二 施 质量 与进 度 的 集 成 管理 意 义 Ｔ 程项 目本
进 的 成 本 管理 理念 建 筑 施 Ｔ 企 业 不 能 盲 目效 仿 ，要 充 分 理 解 精 细 化 成 本 管 理 的 思想 ，再 参 考 本 企 业 和 市 场 环 境 的实 际 状 况 进 行 运
素会影 响项 目成本 ， 制定 出具体 化 、 据化 的成本 目标 ； 数 同时要构 建清 晰的责任成本控制体 系 ，责任成本是将成本责任 的范 围分配 给具体的责任单位 （ 部门或个人 ）并 以此来归集 的成本 。 ， 责任成本 控制 是 由成本 责任 主体组成 的成本 控制链 ，即确定成 本责任 中
（ ） 工 企 业 成 本 、 量 与 进 度 的 集 成 管 理 概 念 项 目管 理 一 施 质
中的成本 、质量与进度的集成管理 ，指的是运用 集成 化管 理的思 想 ， 整个项 目管理 目标 、 从 管理 组织 、 管理手段 等方 面整体运作 的 角度 ， 将项 目的策划决策 、 目的建设实施 ， 项 以及项 目的运营维护 进行有机集 成 ，从 而建立 一整套的集成化管理 系统 。施工企业成 本、 质量 与进度的集成管理通 过工程项 目的策划 、 建设 、 运营等环
建安工程施工成本管理系统
建安工程施工成本管理系统一、引言随着建筑行业的快速发展，建筑工程施工成本管理成为建筑企业发展过程中重要的一环。
一个良好的施工成本管理系统可以帮助企业更有效地控制和管理成本，提高利润率，提升市场竞争力。
因此，建立一个科学、合理、高效的建筑工程施工成本管理系统对于企业的健康发展至关重要。
二、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力良好的施工成本管理系统可以帮助企业降低成本，提高利润率，从而增强企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，成本控制成为企业取胜的关键。
2. 提高质量和效率通过成本管理系统可以更好地控制项目的投入和产出，提高施工质量和效率。
有效的施工成本管理可以帮助企业在保证质量的前提下实现成本最优化。
3. 促进企业持续发展良好的施工成本管理系统可以帮助企业更好地了解自身的经济状况，提高投资回报率，为企业的持续发展提供有力支持。
三、建安工程施工成本管理系统的设计1. 数据采集与存储建安工程施工成本管理系统需要将项目的各种成本数据进行统一采集和存储。
包括材料成本、人工成本、设备租赁成本、施工技术成本等各个方面的数据，以便进行后续的成本分析和管理。
2. 成本核算与监控成本核算是建安工程施工成本管理的重要环节。
系统应能够实现对项目成本的实时核算和监控，及时发现成本异常情况，并做出相应的调整。
系统应设有成本监控指标，如实际成本与预算成本的对比、成本变动情况等，以便及时掌握项目的成本状况。
3. 成本预测与控制成本预测是建安工程施工成本管理的关键环节之一。
系统应当具备成本预测功能，可以根据项目的进度和实际情况，对未来的成本进行合理的预测和控制，进而协助企业做出相应的决策。
4. 成本分析与报表输出建安工程施工成本管理系统应当具备成本分析能力，可以对项目成本数据进行多维度的分析，包括材料成本、人工成本、设备成本、间接成本等的分析。
同时，系统还应当能够生成各种形式的成本报表，为企业的管理决策提供数据支持。
5. 风险管理与应对成本管理系统应考虑项目的风险因素，根据项目的实际情况，对成本风险进行分析和预警。
装配式建筑成本影响因素及成本管理研究_2
装配式建筑成本影响因素及成本管理研究发布时间：2022-05-20T07:10:12.728Z 来源：《工程管理前沿》2021年34期作者：庄新鹏[导读] 建筑业是我国国民经济的关键产业庄新鹏天元建设集团有限公司山东临沂 276000摘要：建筑业是我国国民经济的关键产业，但我国建筑业是劳动密集、污染排放高的行业，传统工业采用就地浇筑的模式，装配式建筑的发展可以有效促进建筑业的转型升级，解决当前困境。
然而，目前人们对装配式建筑的认识不全面、不准确，认为装配式建筑投资成本偏高，影响了装配式建筑在我国的发展前景。
基于此，以下对装配式建筑成本影响因素及成本管理进行了探讨，以供参考。
关键词：装配式建筑；成本影响因素；成本管理研究引言装配式建筑是指应用预制构件在工地装配而成的建筑，建造速度快，受气候条件的限制小；以高效率装配化、集成化作业取代传统式作业，有效减少施工现场水体、扬尘、噪声等环境污染，能最大限度地改善墙体开裂、渗漏等质量通病，并提高住宅整体安全等级、防火性和耐久性。
1装配式建筑的研究现状通过在知网、维普等网站查阅相关学者的文献后，装配式建筑降低成本的方法已经诞生了很多种。
通过对比装配式建筑与传统建筑成本构成的特点，对装配式建筑全过程成本控制进行系统讨论，并在各阶段提出相应降低成本的建议。
从政策支持、优化设计、提升企业自身竞争力等角度提出了装配式建筑成本优化的方向和措施。
采用BIM技术与装配式建筑相结合的方法，在一定程度上实现成本控制路径的合理化、精准化。
通过VENSIM软件以及系统动力学模型进行仿真分析，从众多成本因素之间的逻辑关系中找到了影响装配式建筑成本的重要因素，然后对这些因素采取相应优化措施。
本文通过层次分析法对设计、生产、运输和安装4个方面进行分析，从14个因素中找出影响装配式建筑成本的主要因素，并针对这些主要因素提出相应的优化措施，可以在一定程度上提高装配式建筑项目成本管理的现状，在实际的工程项目中具指导意义。
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工程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究摘要针对工程建设项目集成化管理系统这种新型管理模式，本文对这种环境下如何进行成本管理进行了深入研究。
分析了如何在工程建设项目动态联盟组织的构建及运作过程中利用信息平台进行整个动态联盟组织中的成本管理，并对未来的研究进行了展望。
关键词：工程建设项目集成化管理系统成本管理动态联盟一、工程建设项目集成化系统概述大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等特点，所以需要参与工程的各方单位密切协作。
而传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为相互独立的几个阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致许多难以克服的弊端。
（1）信息的沟通渠道不畅通，信息传递过程中失真、漏缺、延误等现象严重；(2) 项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目的总目标；(3)决策过程缓慢，存在严重的信息孤岛现象；(4) 数据的管理工作无法统一实施，造成极大的资源浪费等。
工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS ——Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）正是针对如上弊端提出的一种新型管理模式，它是从整个工程建设业的全局出发，以工程建设项目的全生命周期为对象，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，实现工程建设项目建设各阶段中的人（即各个参与方）、管理和技术三要素及其工作流、物流和信息流的有机集成，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而实现项目管理水平的跨越式发展，提高工程建设业的整体经济效益和市场竞争能力。
在工程建设项目集成管理系统中，工程建设项目的各个参与方通过信息技术组成动态联盟，这样有如下好处：其一，可通过群决策技术，实现决策的科学化，降低风险。
在大型工程建设项目整个生命周期中，存在很多需要各方共同进行决策的问题。
由于受参与项目各方经验、掌握的信息量和自身知识的局限，任何一方都难于高效地完成决策。
这在大型项目管理过程中是一个重要而又迫切需要解决的问题，通过EPCIMS支持的群决策技术和协同工作环境，可高效、高质量地完成项目决策过程。
其二，在相关企业之间实现动态联盟，提高竞争力。
通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加企业投资的基础上提高联盟企业的竞争力，以集团优势参与社会竞争。
其三，通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率。
二、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想成本管理是工程项目管理中非常重要的一部分，在EPCIMS中，成本管理依然是很重要的内容。
与传统项目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理将在横向和纵向两个方向突破传统的界限向纵深发展。
在横向上，动态联盟中的成本管理将从整个联盟的角度出发，对整个联盟的成本进行优化控制；在纵向上，动态联盟中的成本管理考虑的是建立联盟的全生命周期的成本管理，以便使成本计划更加全面、成本控制更加细致。
在现代动态联盟中，往往应用战略成本管理方法进行成本管理，它比较适用于动态联盟这种组织形式，可以收到比较好的效果。
1、战略成本管理思想战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是管理人员运用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
战略成本管理思想概括起来有如下三点：其一，战略成本管理的目的不仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。
其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。
其三，战略成本管理重在成本避免(Cost Avoidance)、立足预防，从宏观上控制成本的源头。
2、战略成本管理思想在构造集成化工程建设项目动态联盟中的应用当市场机遇出现时，能迅速抓住机遇并做出响应的企业为动态联盟的盟主企业。
对于集成化工程建设项目，盟主企业一般由投资方（即业主）或大型施工单位担任。
当盟主企业决定建立动态联盟企业来响应市场机遇时，首先应通过Internet发布有关设计、施工和采购等方面的信息，从响应的企业中挑选信誉、质量、费用等方面都优良的合作伙伴。
然后在合作的各阶段应用战略成本管理思想进行整个联盟的成本管理，中心目标就是采用各种措施使整个联盟的成本最小化，实现参与动态联盟的各个合作企业的共赢。
在构建动态联盟时需要注意如下问题：1）关注整个生命周期的成本。
在动态联盟中进行成本管理不能只关注某一阶段或某项活动成本的降低，而要从全局出发，考虑各阶段、各活动成本之间的联系和制约，通过分析判断找出实现整个项目生命周期成本最小化的方法。
2）关注整个联盟系统的成本。
动态联盟要求建立在各参与企业密切合作的基础上，通过各合作企业之间的优势互补实现成本管理的最优化。
在进行成本管理时要用战略的眼光看待整个系统，力图在整个动态联盟系统最优化的环境下实现各合作企业的优化发展。
3）加强信息沟通减小不确定成本。
单个企业在独立面对市场环境时，由于外界不可控因素及信息滞后、失真等的影响，其不确定成本值往往很大。
在动态联盟中，要注意加强各合作企业之间实现信息的高效、真实传递，以减小不确定成本。
三、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理内容研究EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，即进行全寿命周期的成本费用统筹安排。
而影响项目成本最大的阶段，是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段。
在初步设计阶段，影响项目成本的可能性为75%~95%；在技术设计阶段，影响项目成本的可能性则为5%~35%。
很显然，全寿命周期项目成本管理的关键是施工以前的成本决策和设计阶段，而在项目做出成本决策后，项目成本管理的关键就在于设计。
通过在可行性研究和设计阶段多花一些钱，增加成本估、概算的可靠性与精确性，力求大量减少后面施工阶段成本变动。
在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的及时性、可靠性和交互性，可以更有效的实现全寿命周期的成本管理。
一般说来，工程建设项目动态联盟组织的建立分为四个阶段：即项目确定阶段、动态联盟建立与伙伴选择阶段、组织设计阶段和施工阶段。
由于选择和优化合作伙伴与工程设计的过程融为一体，而工程施工成本在很大程度上由设计阶段决定，因此，对于EPCIMS环境下工程建设项目成本管理，重点是工程设计和优化合作伙伴的过程，因此本文对这两个阶段进行深入研究。
1、联盟建立与伙伴选择阶段盟主企业持有关工程项目的功能、质量和成本等信息通过Internet 发布，收集各合作企业的报价或预算，将一些不满足合作条件的企业淘汰，从潜在的合作伙伴中寻求最佳合作企业。
这样将成本压力一部分传递给了合作企业，迫使他们与盟主企业一起寻求实现目标的途径，从而实现共同发展。
由于在集成化工程项目中，投资方与各个合作企业构成价值链，要优化合作伙伴，就要先进行价值链分析。
1）价值链概述价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过中进行的种种活动系统地连结起来而形成的链状集合体。
价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认知实现顾客价值(即企业收入)、完成企业价值链的循环过程。
对于工程项目来说，价值链中的顾客即为投资方，作业活动包括工程设计、施工以及采购等活动。
2）价值链分析与传统工程成本分析的区别传统工程成本分析着眼于施工企业内部、从事前、事中、事后分别对工程成本进行成本预测、成本控制、成本核算。
虽然比单纯地进行事后的成本分析前进了一步，但由于其分析的范围开始于材料的采购，结束于工程的移交，所以是一种“增值观点”。
由于它开始得太迟，结束得太早、不仅使施工企业丧失了了解本企业与供应商联结关系的机会，而且使得施工企业无法了解本企业与业主的联结关系，从而增加了原材料的采购和储运成本以及工程变动成本。
通过价值链分析、企业不仅可以寻求通过整合方式提高原材料及其他工程投入的及时供应和技术可靠性来降低成本，还可以通过找出内部的不增值作业并消除不增值作业来达到降低成本的目的。
此外，通过价值链分析，企业还可以寻求优化业主、供应商及分包商的价值链来降低成本。
同时，随着市场竞争的日益激烈，企业可以利用价值链分析来关注行业和竞争对手的动向，探讨整个行业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题、客观评价自己在竞争中的优势与劣势从而制定取得竞争优势的竞争战略。
3）优化合作伙伴动态联盟初步建立以后，应进行价值链的分析，旨在进一步优化动态联盟。
动态联盟应建立核心团队(核心团队由发现机遇并具有响应机遇的主要核心能力的企业构成)来负责整个企业价值链的分析工作。
核心团队应认真收集包括盟主企业在内的各合作企业和竞争对手在设计、技术、施工规模和职工人数等方面的信息。
分析、评估和比较各企业的核心资源和企业敏捷性，以确定动态联盟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要。
对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。
在工程设计和施工过程中应最大限度地利用合作企业现有的设计、施工条件和资源，这样可以缩短工程准备周期并降低工程成本。
同时，直接采用经过实践考验的施工技术和材料，可快速形成可靠的新工程设计方案，提高工程设计的可靠性和敏捷性。
2、组织设计阶段组织设计阶段项目成本管理的主要任务是确定项目目标成本。
目标成本是指在工程项目的设计过程中，为实现投资者的目标利润而必须达到的成本目标值。
目标成本规划的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断改进工程项目各分部的设计，以使得工程项目的设计成本小于或等于目标成本。
目标成本的计算植根于设计小组的内部环境中。
目标成本计算是一个随着工程建设项目设计方案的改进而不断反复计算的过程。
设计机构的成员应分别来自各个企业：设计单位、采购单位、施工单位。
整个设计机构成员都应围绕工程项目的目标功能、目标质量和目标成本来进行设计。
1）制定工程项目层次的目标成本规划制定工程项目层次的目标成本有两个依据：一是根据项目成本估算；二是根据投资者的期望成本。
在工程项目确定以后，将对项目成本进行更加精确细致的估计计算，得到更准确的成本估算值。
同时由于工程建设项目只是投资者企业战略发展的一部分，它为之支付的资金要受到企业经营发展或银行贷款的限制，所以工程建设项目的目标成本必须小于等于投资者根据自身情况给出的期望成本。
投资者一般根据企业中长期的目标利润计划、现金流动计划，并考虑货币时间价值来确定目标成本。
2）制定施工工序层次目标成本规划项目目标成本制定后，进行目标成本的分解。
首先按工作分解结构进一步细分，直到分解到工作包，计算出每道工序的单位目标成本。