精益生产方式导入阶段性分析
企业导入精益生产的方式
企业导入精益生产的方式导读是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。
因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。
那从什么地方最先开始呢？这个问题没有惟一答案，以下原则仅供产考：1、企业的长期战略和近期目标2、企业的目前管理水平3、企业所在产业链的结构和现状4、企业的设备状况5、企业的文化和管理层的决心从哪里最开始呢？1、从目前最迫切需要解决的问题入手。
以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸。
2、以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。
企业最常选择的局部改善如下：1）5S现场改善2）全面预防性维护（TPM）3）kanban拉动系统4）精益物流5）生产布局优化6）全面质量管理（TQM)3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；6、面临竞争对手的压力越来越大；7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。
专家为咨询机构对这些企业的分析后，发现了一下4条最为主要的原因：1、把精益生产当“运动”，做运动战。
急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。
并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。
正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。
企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。
例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。
精益生产初阶研究
精益生产初阶研究1. 引言精益生产（Lean Production）是一种以提高生产效率、降低成本和提供更高客户价值为目标的生产管理方法。
它起源于日本丰田公司，由于其高效和强大的竞争力，精益生产方法逐渐被世界范围内的企业广泛采用。
本文将以精益生产初阶研究为题，深入探讨精益生产方法的基本原理、实施步骤以及效果评估。
2. 精益生产的基本原理精益生产的基本原理是通过消除浪费和不必要的环节，使生产线更加高效、灵活和响应客户需求。
其核心原则包括价值流分析、流程改善、持续不断的改进和员工参与。
2.1 价值流分析价值流分析是精益生产方法的第一步，它通过绘制产品从原材料采购到交付给客户的整个价值流程图，找出价值创造和浪费的环节。
通过识别和消除浪费的环节，可以提高生产效率和产品质量。
2.2 流程改善流程改善是精益生产的核心步骤之一，它通过消除不必要的环节、优化工作流程和提高生产效率来改善生产过程。
流程改善的关键在于持续地分析和改善生产过程中的问题，并找到最佳解决方案。
2.3 持续不断的改进精益生产强调持续不断的改进，即通过不断地寻找问题和改进生产过程来提高效率和质量。
持续不断的改进需要建立一个良好的反馈机制，让员工能够提出改进建议，并将其快速转化为实践。
2.4 员工参与员工参与是精益生产成功的关键之一，因为员工了解生产过程和问题，能够提出有效的改进建议。
通过给予员工培训和激励，鼓励他们参与到精益生产中来，可以提高生产效率和产品质量。
3. 精益生产的实施步骤要实施精益生产，需要按照一定的步骤进行，包括以下几个方面：3.1 设定目标和指标首先，需要明确目标和指标，即确定希望通过精益生产达到的效果和衡量绩效的指标。
例如，降低生产成本、提高产品质量或缩短交付周期等。
3.2 价值流分析和流程改善接下来，进行价值流分析和流程改善。
通过绘制价值流程图，找出存在的浪费环节，并进行改进。
优化工作流程，减少非价值创造环节，提高生产效率。
如何在一个刚起步,管理混乱的企业导入精益生产
如何在一个刚起步，管理混乱的企业导入精益生产精益生产方式典型代表是日本丰田汽车，基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time （JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步？)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下：一、实施步骤1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。
首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。
在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。
实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。
这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。
精益生产概念导入
2020/11/30
精益生产概念导入
课程内容
一、让历史告诉未来 ——精益生产产生的必然性与偶然性
二、多品种少批量的生产实施技术 ——人员、成本、效率的互动关系
三、精益看板管理 ——打造一目了然的现场管理
四、总结
精益生产概念导入
第一部分、让历史告诉未来
——精益生产产生的必然性与偶然
摇头头不头10、动身转作改身不善身的20个原插则 不秧 精益生产概念导入
2.3 多批少量生产之人员管理安定
多能工 培养要点
作业简单
适当指导 标准作业 整体推广 制定计划 改进设备 绝对安全
工序操作简单易掌握 ，包括更换和调整。
重点培养作业顺序和 内容，一看就明白的作业 标准书。
一人具备多个岗位的 操作技能。
1.4 什么是精益？
2) 为什么要实施精益生产管理
精益生产概念导入
1.4 什么是精益？
3) 实施精益生产的目的和意义
目的： 1、缩短交期时间 2、降低库存 3、减少不良品/重工品 4、提升劳动生产力 5、节省人员需求产是一种习惯、一种文化
2、是一种持续改善的习惯与文化
而日本的丰田则以大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在 不断控索之后，终于钻研出了一套更具竞争力的汽车生产方式：即以零 库存为导向达到及时化生产之效果的生产模式，并逐步创立了独特的多 品种、小批量、商质量和低消耗的精益生产方式。1973年的石油危机， 使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具 有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企 业的距离越来越大，精益生产方式开始为巨人所瞩目。
精益生产概念导入
案例：某企业改善前后的对比DV视频分享
精益生产阶段工作总结
精益生产阶段工作总结在经历了一段时间精益生产阶段的工作后，我深刻体会到了精益生产的重要性和价值。
本文将就我在精益生产阶段工作中所学到的经验和感悟进行总结。
一、引言精益生产是一种以减少浪费为目标的管理方法，通过简化流程、优化操作和提高质量来提升生产效率。
在我所参与的精益生产阶段工作中，我深刻认识到了精益生产对企业的重要性，同时也收获了一些宝贵的经验。
二、流程优化在精益生产的工作中，首先要进行的就是流程的优化。
我们通过详细的流程分析，找出其中的瓶颈和不必要的环节，并针对性地进行改进。
通过流程优化，我们大大减少了生产中的浪费，提高了效率。
例如，在某个生产环节中，我们发现有一道工序是重复的，没有实际的价值，于是我们果断地将其删除，从而节省了时间和人力成本。
三、设备管理精益生产还注重设备管理的优化。
我们需要确保设备的正常运转，避免因设备故障而导致的生产延误。
因此，我们建立了设备保养计划，定期进行设备维护和检修，保证设备的可靠性和稳定性。
此外，我们还通过改进设备操作方法，提高了工人的操作效率，减少了因操作不当而引发的问题。
四、质量控制在精益生产阶段工作中，质量控制至关重要。
我们采取了一系列措施，确保产品的质量符合标准。
首先，我们建立了严格的质量检测流程，包括原材料的检验、生产过程中的抽样检测以及成品的最终验收。
其次，我们对生产过程中的数据进行统计和分析，及时发现并解决潜在问题。
通过这些措施，我们大大降低了产品的不合格率，提高了客户的满意度。
五、人员培训精益生产要求员工具备相应的技能和知识，因此人员培训也是至关重要的一环。
在工作中，我们注重对员工进行培训，提高他们的专业水平和操作技能。
通过培训，员工对精益生产的理念和要求有了更深入的了解，并能够熟练地运用在实际工作中。
同时，我们鼓励员工提出改进意见，并进行相应的奖励和激励，促使员工积极参与到精益生产中。
六、改进措施在精益生产阶段工作中，我们始终秉持着持续改进的原则。
精益生产推行的五个阶段三个层次
精益生产推行的五个阶段三个层次
刘大永
1.精益生产推行的五个阶段
精益生产的推动方法，不同公司会根据其具体情况，采取不同的步骤，但一般来说精益生产分五个大的阶段推行。
第一个阶段：意识改革、推行5S、目视化管理、消除浪费。
一般企业推行精益生产，要先把企业现场的5S及目视化做好，把存在的浪费消除掉，把连续流做起来，这就基本完成了第一阶段的任务。
把这些工作做好了，产能能有所提升，通常企业推行一年，20%左右的产能应该是可以提升的。
第二个阶段：改善流程，建立连续流。
要求产品能够连续性的生产，按流程进行设备布局。
这个时候企业关注的主要的点不光是消除浪费，而是怎样能够在各个工序之间去寻找改善，做好工序间的改善整合，找出瓶颈工序并予以改善。
第三个阶段：构建平准化生产方式。
第四个阶段：构建后拉式的生产方式。
第五个阶段：精益管理推广到整个价值链。
从客户订单到产品发运，包括供应商也包括客户。
2.精益生产推行可达到三个层次
第一个层次：做5S、目视化管理、消除8个方面的浪费、按节拍生产、先进先出、、标准化作业、TPM、不良改善、5个WHY、均衡生产、快速换模、小单元生产及拉动生产等等。
在这个层次上面所做的所有工作，是解决具体的问题。
第二个层次：完善流程。
进行价值流分析，构建连续流，构建平准化生产，构建后拉式生产。
在第二个层次上，主要是完善与建立流程、系统。
第三个层次：最终形成企业精益管理的文化。
团队合作，精益思想，企业与员工是合作伙伴，形成企业精益管理的文化。
精益生产的正确认识与导入准则
精益生产的正确认识与导入准则精益生产管理虽然在七十年代就开始引入中国，但真正认识到其价值的企业并不多，那是因为我们已经习惯了传统模式的大规模生产，因此，对于有违常理的精益思想能真正理解和掌握的人并不多，甚至到目前为止，也只有少数企业家认识到引入精益思想对于企业未来竞争的战略意义。
管理很重要，尤其是生产组织方式管理，其电子产品、照明电器两地生产现场许多工作，有待改善、改进，要通过精益生产管理，用IE技术来提高生产效率，要有显著效益！精益生产虽然起源日本，但美国人更善于提炼，总结出一套完整的精益生产理论体系，并发明了大量的管理工具，极大地丰富了精益技术支撑体系，为企业推进精益生产提供了路标和指南。
根据博革咨询的体会，精益生产和质量管理是密切不可分的，比如中国2005年1月1日开始实施的GB/T19580《卓越绩效评价准则》，实际上就是中国版本的精益生产。
当一个精益生产项目在企业成功运行后，也可以通过纳入质量管理体系进行标准化和长期保持。
很多企业在导入精益生产的初期（样板线），都能取得显著的成效，可惜的是浅尝即止，没能将它进行到底，因此，中国目前成功实施精益生产的企业还凤毛麟角；但是，谁能坚持实施精益生产，谁就在市场竞争中抢占了先机。
很多企业和个人刚接触精益思想时，对于某些理论也是不能真正理解透彻的，有时候为一句话要想上半年，甚至到现在都还在琢磨，比如：“库存是万恶之源”由于不能理解，因此就一直在想。
很多公司在精益推进初期为了1米间距，与博革咨询顾问争吵不休。
通过培训，顿开茅塞。
由于想通了，对以前的无知，顿足捶胸。
现在是心想事成，得到的也越多。
企业更不能把精益生产当成是一场运动，企业要真正迈向精益，首先是企业领导的决心，要永恒的坚持下去，直到精益思想能为企业全体员工真正理解和掌握，形成精益企业文化，能在日常工作中自觉地用精益理论思考和开展岗位工作，并保持持续改进的饱满热情，那么，这个企业才算得上迈向精益！一、精益管理的基本战略是：1、拓宽解决问题的能力解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力，应尽可能将所有员工结合在连续改善过程中。
精益生产工作导入几个阶段
精益生产工作导入几个阶段引言精益生产是一种以高效和灵活的方式管理生产流程和资源的方法。
它的目标是通过减少浪费和提高价值交付来提高生产效率，并最大程度地满足客户需求。
为了成功导入精益生产，需要经历几个关键的阶段。
本文将详细介绍这些阶段，并提供一些建议和实际案例。
第一阶段：识别问题和机会在导入精益生产之前，首先需要对当前的生产环境进行全面的评估。
这包括对现有流程、资源利用情况以及潜在的问题和机会进行分析。
在这个阶段，可以采用一些工具和技术，如价值流图、产能分析和浪费识别。
1.1 价值流图价值流图是一种工具，用于可视化和分析整个生产流程。
通过绘制当前状态的价值流图，可以清晰地展示从原材料进入到最终产品交付过程中的每一个步骤和活动。
这样做可以帮助识别出不必要的等待时间、瓶颈和浪费，从而为后续的改进提供指导。
1.2 产能分析产能分析是对生产过程中各项指标的评估和分析。
通过测定每个环节的周期时间、吞吐量和产能利用率等关键指标，可以识别出生产线中的瓶颈和效率低下的环节。
这有助于确定改进生产效率和资源利用率的关键领域。
1.3 浪费识别浪费是精益生产中需要重点解决的问题之一。
通过对流程中的浪费进行识别和分类，可以更好地了解浪费的来源，并制定相应的改进措施。
常见的浪费包括过度生产、等待时间、运输损耗和库存积压等。
第二阶段：制定改进计划在识别了问题和机会之后，接下来需要制定一个具体的改进计划。
这个计划应该根据识别出的问题和机会，以及对可行性和优先级的评估，来确定具体的改进目标和步骤。
2.1 设定目标根据识别出的问题和机会，制定具体、可量化的改进目标是非常重要的。
这些目标可以涉及生产效率、质量改善、资源利用率等方面。
例如，提高产能利用率10%、降低生产周期时间20%等。
2.2 制定改进步骤根据目标，制定逐步实施的改进步骤。
这些步骤可以包括纠正和预防措施、流程重组、标准化工作和培训等。
每个步骤都需要明确的时间表和责任人，以确保改进计划的顺利实施。
车间工段精益生产项目第阶段工作汇报
车间工段精益生产项目第阶段工作汇报1. 项目背景与目标车间工段精益生产项目的目标是优化车间工段的生产流程，提高生产效率和产品质量。
通过精益生产方法，消除生产过程中的浪费，实现生产过程的高效运转。
2. 第阶段工作计划与进展2.1 工作计划根据项目目标，第阶段的工作计划如下：1.规划车间工段的生产流程，包括原料准备、生产加工、产品检验等环节的优化。
2.引入自动化设备，减少人力操作，提高生产效率。
3.设计并制定操作指南，规范生产操作流程。
4.培训工人，提升他们对精益生产方法的理解与应用能力。
5.收集生产数据，进行数据分析，找出改进的方向。
2.2 工作进展在第阶段的工作中，我们已经完成了以下工作：1.与车间工段负责人进行会议，明确项目目标和计划，确定优化方向。
2.对车间工段的生产流程进行了调研和分析，找出了存在的问题与浪费。
3.进行了设备选型和采购，引入自动化设备，提高了生产效率。
4.制定了操作指南，对工人进行了培训，提升了操作规范性和生产质量。
5.开展了数据收集工作，建立了数据分析模型，初步发现了改进的方向。
3. 工作亮点与成果3.1 工作亮点在第阶段的工作中，我们取得了以下亮点：1.引入自动化设备，减少了人力操作，提高了生产效率。
2.制定了操作指南，标准化了生产操作流程，提高了产品质量。
3.培训工人，提升了他们对精益生产方法的理解与应用能力。
4.数据分析发现了改进的方向，为下一阶段的工作提供了指导。
3.2 工作成果在第阶段的工作中，我们取得了以下成果：1.车间工段的生产效率提升了30%。
2.产品质量指标达到了预期目标。
3.工人对精益生产方法的理解和应用能力提升明显。
4.数据分析结果指导了下一阶段的工作。
4. 下一阶段工作计划基于第阶段的工作成果和数据分析结果，我们拟定了下一阶段的工作计划如下：1.进一步优化生产流程，减少非价值增加的工序和浪费。
2.更新和完善操作指南，进一步规范生产操作流程。
3.持续培训工人，提高他们的精益生产意识和应用能力。
精益生产战略的规划与导入
精益生产战略的规划与导入1. 引言精益生产是一种以最大化价值流动为目的的管理方法，通过消除浪费和优化流程，以提高生产效率和产品质量。
精益生产通过精确的规划和导入，可以帮助企业实现持续改进，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
本文将介绍精益生产战略的规划与导入过程，并提供一些建议和实践经验。
2. 精益生产战略规划2.1 目标设定与评估在规划精益生产战略之前，企业需要明确目标，并对当前的生产状况进行评估。
目标可以包括提高产品质量、缩短交货周期、降低成本等。
评估可以通过收集数据和分析现有生产流程来完成，以了解存在的问题和改进的潜力。
2.2 制定战略计划制定精益生产的战略计划是关键步骤。
首先，确定改进的重点领域，可以是生产线的某个环节、工序的某个步骤或关键供应链节点等。
其次，制定具体的改进措施和实施计划，包括负责人、时间表和预期成果等。
最后，建立改进目标的衡量指标，以便后续评估。
3. 精益生产战略导入3.1 培训与教育精益生产战略的导入需要全员参与和理解。
因此，企业需要进行相关培训和教育工作，以提高员工对精益生产的认知和理解。
培训内容可以包括精益生产的原理、工具和方法，以及案例分析和实践经验分享等。
培训可以通过内部培训师或外部专家进行。
3.2 识别和消除浪费精益生产的核心目标是消除浪费，优化价值流动。
企业需要识别并分析当前生产过程中存在的各种浪费，如等待时间、过程中的瑕疵和不必要的运输等。
然后，采取相应的改进措施，如引入标准化工作流程、使用可视化管理工具等，来消除浪费和优化流程。
3.3 建立持续改进文化精益生产强调持续改进和学习。
企业需要建立一个鼓励员工参与改进和提出建议的文化，以促进团队合作和创新。
可以引入定期的改进活动和团队会议，以分享改进成果和经验教训。
此外，建立改进目标的追踪和评估机制，以持续推动改进。
3.4 应用精益工具和技术精益生产包括一系列工具和技术，如价值流图、5S方法、标准化工作等。
企业可以根据实际情况选择和应用这些工具和技术。
精益生产第一阶段小结
精益⽣产第⼀阶段⼩结
P0098圓筒組裝拉改善前&後之⽣產⼒、平衡率對⽐表(精益⽣產第⼀階段)
本⼈對第⼀階段推⾏精益⽣產的部分看法：
⼀、在第⼀階段精益⽣產中整理間存在之問題點：
1、⼈員思想固化，不接受新事物！
2、拉上的⼯⼈未固定，總是在更換中，新⼿⼀上拉就形成了⼀個新的瓶頸⼯位，
短時間內很難達到熟⼿之作業效率，⽽當其趨近熟⼿之作業效率時，此批訂單就
等到下次⽣產時，⼜換⼀批新⼿，如此循環⽣產，即浪費組⾧⼀次⼀次的教⼯⼈之作業⽅法，同時很難確保產品質量，⼜導致發揮不出整條拉應有之最佳時產量。
3、物料供應不及時⽽造成短暫停拉﹔
4、無⼈頂位﹔
5、⽣產組⾧跟進⼒度不夠，經常在⾞間⾒不到⼈，依賴PIE幫她看拉。
⼆、其它待改善之處：
1、物料存放容器、夾具、動作經濟原則﹔
2、精益⽣產全員參與之良好⼯作氛圍。
三、給精益⽣產⼩組的建議：
1、⽣產部參加精益⽣產的⼯⼈需固定﹔
2、精益⽣產⼩組成員須確定下來﹔
3、精益⽣產⼩組成員每⽇開會及⽣產跟進均需准時參加並給出提⾼⽣產⼒之改善⽅案﹔
4、請導師提前將精益⽣產的全套推⾏計划公布給精益⽣產⼩組各成員，以便讓各成員明確每⽇應該重點開展哪此⼯作事項，促使各成員有⽅向性共同開展⼯作、努⼒達成改善⽬標。
(精益⽣產第⼀階段)
新的瓶頸⼯位，
訂單就⽣產完了，次⼀次的教⼯⼈之作業⽅法
⾼⽣產⼒之改善⽅案﹔
成員，以便讓各成員明確、努⼒達成改善⽬標。
精益生产推行五阶段法
精益生产推行五阶段法
精益生产推进的五阶段界定法
LPS的推进效果由五阶段界定法来体现，并以此评价、判断企业的精益生产系统所处的水平。
一、稳定性生产，即企业过程的自我完善，在这个阶段使企业具有稳定的过程能力，确保产品和生产流程的一致性。
二、连续流生产，即企业的自我改善，在这个阶段企业达到工序间的连续生产。
三、同步化生产，即在生产过程中各个工位的生产能力与负荷基本平衡，物料供应能力与实际需求量基本平衡的前提下，生产系统各环节能够按照产品生产的速度进行成比例同步调整的生产管理方式。
同步化生产在连续性流动生产的基础上，特别强调各制造环节能力与负荷的整体平衡。
四、拉动式生产，即在供应链后端(供应、生产)各环节储备少量的零部件、工序在制品、成品，通过对供应商的整合，确保物料供应能够满足工序要求的前提下，由订单需求向前层层拉动每道工序进行生产，最终能够按时保质保量提供用户需要的产品。
拉动式生产在同步化生产的基础上特别强调生产系统各环节的生产进度及调整信号由订单需求(实际订单+预测)发出并进行拉动。
五、均衡化生产，即在供应链整体(包括前端销售和后端供应、生产)各环节仅有少量储备的前提下，通过对经销商的整合，提高市场需求预测准确度，确保在既能满足顾客订单数量、配比、顺序要求的基础上，又能保证生产管理环节的整体均衡。
均衡化生产在拉动式生产的基础上特别强调整个(内部和外部)供应链的整体均衡。
压铸企业精益生产管理模式导入步骤分析
压铸企业精益生产管理模式导入步骤分析一、意识引导、培训先行精益生产方式十分强调员工的作用,它认为如果企业在实施精益生产过程中只把注意力集中在精益生产本身的方法上,那么由此带来的变化将是暂时的,一旦推动精益生产的顾问或经理离去活动也就停止了,要想获得长期成功,必须着眼于全体员工,让他们成为实施的主体,从破除传统的管理思想,变革他们的工作方法,改变他们的工作习惯,提高全体员工的质量意识、专业技术管理知识、操作技能水平、工作责任和积极性,为搞好精益生产提供根本保证。
精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式,涉及到企业管理的方方面面,实质上是一种管理变革,势必会冲击现有的工作、思维方式及某些人或集团的既得利益。
为此,公司在内部开展广泛的精益思想的宣传和学习活动,通过各部门每周例会形成制度化学习精益生产方式,组织各部门科组长等现场管理人员集中学习精益生产业务知识,来促进员工思想观念的转变。
二、确立组织、精心计划公司在开始实施精益生产时,建立了精益生产组织。
在实施精益生产前期是公司的辅助生产组织。
这个生产组织包括一个“精益生产指导委员会”,和两个执行团队：“物料团队”和“工序团队”。
精益生产指导委员会核心成员包括总经理、生产总监、技术总监、生产工程部、生产部、质保部、人力资源部、操作员工代表、信息系统人员等主要负责人，其主要职责包括从参与实施团队的部门调动人力资源；主持定期会议来审核实施的进展,要评审活动项目的状况和精益生产管理方法的运行情况,按照由精益生产实施团队提出的修改意见来理解和协调现行的经营惯例；监督计划中重大事件的里程碑,并为保持精益生产实施的进展而确定优先次序；确保为规定的供应品、看板物料和逐渐增长的机器资源和劳动力资源提供资金；制定一套联系和宣传策略,以保证全部员工、顾客和所有供应商都会受到实施精益生产项目的预期好处。
在各种需要已经明确的情况下,制定必要的培训计划,为计划提供资金并配备人员；保证达到公司既定的经营目标。
企业导入精益生产方式的 三步法
参考资料：现场品质管理和改善
《现场品质管理和改善》直击生产现场的各种问题，传授现场改善方法，有效消除浪费，实现快 速降本，使企业真正走上精益之路。
内容介绍
现下精益生产方式成为一个企业重要的生产管理活动，也是现代企业发展的重要模式，精益生产 方式在经历了几十年的发展和完善，已上升到了理论高度的精益生产了，而且可以形成具有特色 化的现场管理的体系。那么精益生产方式该如何完美落地？
参考资料：精益管理
它让企业形成了一种追求卓越、注重细节、不断进步的氛围。在这种氛围的熏陶下，员工们逐渐 形成了共同的价值观，让企业的团队凝聚力更加强大。 总之，精益管理是一种深入浅出的企业管理方式。它不仅能够提高企业的生产效率，还能够培养 出优秀的管理人才。在未来，精益管理将会成为企业管理的主流趋势，让企业在不断进步的道路 上越想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Production） 方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工 业重心已向日本倾斜。精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维， 并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动 的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。
方法/步骤
精益生产方式之人才篇
21世纪缺的就是人才，至今，人才 依然是制约企业发展的命脉之一。
1、五型班组培养。基层班组长是公 司与生产员工的主要沟通桥梁，处于 兵头将尾的班组长在生产中的作用与 地位在这里我不再阐述。
2、早会系统建立。早会系统分为： 员工早会与管理晚会。
3、工作教导系统。工作教导系统是 一套新员工（技能、方法）训练系统， 分为四阶段二十步骤。
精益生产管理的引入及应用分析
精益生产管理的引入及应用分析戴慧君，张㊀润摘㊀要：自从２００８年互联网全面应用以来，世界工业正式进入第四次工业革命，各行业均追求智能化生产模式㊂传统生产方式日渐窘迫，粗犷的生产管理使供需矛盾日益增长，生产成本居高不下，无法控制生产困局，严重影响了企业发展和市场竞争力㊂全面推行精益化生产以增强企业竞争力，成为企业的迫切需求㊂关键词：精益化；生产管理；应用一㊁精益生产管理的应用（一）优化生产结构，进行工序改善与传统生产方式不同，精益生产管理的着重点体现在一流的生产㊁操作者移动的规范和现场库存定量管理㊂优化人员移动路线㊂当操作者频繁来回移动，取物资㊁工具，或进行其他不必要的移动，必然就降低了生产效率㊂通过对冷冻机小机组组装现场统计发现，在一天８ｈ工作制中，去掉２０ｈ的固定损失时间，在剩余４６０ｈ的有效工作时间里，无效移动占到６％，如按照标准生产线９个人的配置，损失可以达到每天２７０ｈ㊂结合精益生产的研究，将现场物资和工具的摆放尽量向流水线靠近，尽量放置在操作者伸手可以取到的位置㊂利用部件车将物资以斜面方式摆放，取走前一个部件，后一个部件靠重力在斜面上可以自由滑动，方便操作者拿取㊂这样操作者只要进行转身或者稍微移动就可以完成取料和工具的动作㊂运用标准工时测定方法，去掉私事宽放时间后，测定在标准时间下每一个单位动作需要的时间，大大节省工时浪费，生产效率有明显的改善㊂（二）相关管理的精益化配合使用１．生产计划管理通过对精益生产管理的了解，一个企业必须具有风险管理的意识和行动㊂很多企业的生产方式是通过分析上一年度畅销产品而得到对今年市场需求的预期，很显然，这存在很大的风险㊂现如今的制造业都是以市场预期作为生产导向，以客户需求为生产内容的方式进行生产㊂采用ＩＳＰ管理模式，库存（Ｉ）㊁销售（Ｓ）㊁生产（Ｐ），在以生产决定销售的方式宣告失败后，企业的生产方式转变成以库存结合销售预测主导生产，即销售根据市场需求提供未来３个月的销售预期㊂通过ＩＳＰ运算，生产数量＝销售预测－上月库存－安全库存，从而得到本月需要生产的产品数量㊂在销售市场波动的情况下，合理调整安全库存，从而使生产的产能全部服务于市场，进行精准生产，降低成品库存积压，释放企业流动资金㊂２．采购管理将采购物资分为三大类进行管理：短期㊁中期㊁长期㊂结合未来３个月的生产计划预期，提前采购中长期的部件，提高采购对于不同货期物资的管理效率，同时制订合理库存㊂结合ＩＳＰ的３个月订货计划，在这个双重保险的约束下采购的精益工作成果日益显露㊂短期物资将合理库存按照最小标准制订，对于周边的供应商则要求最短按日生产需求送货，最长按照周生产需求送货㊂中长期物资因采购周期较长，运输及生产因素干扰较大等因素适当考虑增加合理库存，这样使得在库金额得到了很好分配㊂３．仓储物流管理库房作为经常被忽略的控制点，从精益管理的思想中找到了关于搬运和移动的控制点㊂库房的精益化改善首先从５Ｓ管理开始㊂在整理整顿中，将长期存在的呆滞品从可用材料中单独管理，并随时征求设计人员的意见，尽量替换使用，为公司节省大量成本，同时盘活资金㊂物资摆放，库房集合了众多部件，ＢＯＭ表的备料就成为最大的人员损耗㊂结合ＢＯＭ表的规律，将单个部品定货架㊁订货位㊁定类别㊂按照ＢＯＭ顺序将部品集中放置，这样库房人员在进行备料是只要按照ＢＯＭ既定的顺序，逐一货位进行备料，一个循环走下来就可以完成一份ＢＯＭ的备料，避免了乱窜找件的现象㊂向现场发送物料时，要考虑现场的空间及使用时间，避免二次搬运，或者造成现场物资摆满，使现场作业空间变狭小有安全隐患㊂４．生产革新管理精益思维 的核心，以最小资源的投入包括人力㊁设备㊁材料等的改善，创造出尽可能大的价值㊂ 生产革新 就是将 精益思维 在企业中效果最大化，普及全员化㊂生产革新过程中，逐步形成评比㊁汇总等记录方式，形成‘生产革新提案总结表“‘生产革新提案展示表“等报告形式㊂生产革新共涉及成本㊁效率㊁质量㊁安全㊁５Ｓ等内容㊂生产革新活动通过全员在日常工作中的观察和思考，逐渐形成习惯㊂生产过程中发现不顺手㊁部品通用化㊁节约成本，消除安全隐患等都可以提出改善提案，有效果的提案还可以得到相应奖励㊂５．产品质量的精益控制精益化生产执行的同时产品质量也相应改善㊂质量控制中精益思想强调的是事前控制，预防不合格品的发生㊂企业的采购部门首先从管控供应商的产品质量入手，严格控制部品入厂前的质量㊂采购制订内部控制要求，强调采购员要对到场部品进行事前确认，在第一时间了解部件质量情况㊂二㊁结语在不对固定资产等进行较大投资的情况下，精益生产管理的实施，会大幅提高生产效率，削减企业库存的资金占压㊂使得生产供货能力提升，应对市场需求的快速反应力提升，客户对企业的信赖度和满意度提升，给企业带来了巨大的经济效益㊂精益生产管理的良好运用，将使企业产㊁销㊁存整条经营链得以高效运行㊂参考文献：［１］李潇．基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨［Ｊ］．现代经济信息，２０１９（８）：３２－３３．［２］许静．浅谈六西格玛精益生产管理法在企业质量管理中的应用［Ｊ］．商讯，２０１９（２８）：１２４．［３］胡万花．标准化作业在企业精益生产中运用［Ｊ］．价值工程，２０１８，３７（２０）：５２－５３．作者简介：戴慧君，张润，保隆（安徽）汽车配件有限公司㊂４１。
精益生产导入一个流的六个步骤
精益生产导入一个流的六个步骤
首先从价值流分析，发现企业流程上重点浪费的流程段，之后再以P/Q选择典型产品，同时确定典型产品的工艺特性是否适合单元生产，从而选择对改善企业流程具有冲击力的主力产品进行调查。
精益生产导入一个流分为以下六个步骤：
1、分析价值流及P/Q（P表示品质，Q表示各种数量），确定重点改善流程区间和典型产品
首先从价值流分析，发现企业流程上重点浪费的流程段，之后再以P/Q 选择典型产品，同时确定典型产品的工艺特性是否适合单元生产，从而选择对改善企业流程具有冲击力的主力产品进行调查。
2、现状调查、立即改善
现状调查包括品种、数量、效率、品质等生产绩效数据，更重要的是浪费数据，还包括已有结果的数据和作业标准、设备点检基准等关键要素的数据。
其中浪费严重可以立即改善的项目，要马上执行改善，如工具现状的最优化改善、生产周期核心的同步化改善以及均衡化改善（包括平衡生产线改善）等。
3、设备改革与工程设计
进行单元生产线的设备改善与工程设计，为能实现流水线的改善计划做工程准备。
4、作业改革设定标准作业
根据步骤1和步骤3的现状得到的时间数据与工程设计当中的布局图，做出标准作业组合表。
5、多能工训练
根据步骤4进行生产线内的标准多能工作业训练。
6、实施单元生产线
把原来传送带中的物品、设备、工具全部转移为U形布局（撤销传送带），等单元生产线生产稳定后，再进行以简易自动化为中心来提高生产效率和品质的改善精益活动，最后再提高单元生产线的水平，根据同步化均衡化的生产原则，彻底消除浪费，从而提高整个生产线的生产效率。
精益生产的阶段性工作
精益生产的六个阶段性工作企业推行精益生产的目的是要给自身带来实实在在的效益，但如何入手，如何推进，如何维持效果却是大多数企业的难题。
推行精益生产的正确方法是什么呢？企业要着手做好以下几项阶段性工作：1、确立改革意识改变观念，从管理层到员工层都必须深入的贯彻实施精益化生产的思想，这是实施精益生产管理思想的基本前提。
经营者和管理者如何突破惯性，改变现有思维是导入精益生产首先要面临的挑战。
在推行精益生产的过程中，需遵循以下14条原则：1）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；2）建立无间断的操作流程以使问题暴露；3）实施拉动式生产制度，以避免生产过剩；4）使各制度流程工作负荷水准稳定；5）一出现品质问题，就停止生产；6）使工作标准化，以达到持续改进；7）运用视觉管理使问题无处隐藏；8）只使用可靠的、经过充分测试的技术；9）培养能拥护并实现公司理念的领导者；10）尊重、发展及激励公司员工与团队；11）尊重、激励与帮助供应商；12）亲临现场查看以彻底了解情况；13）以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；14）通过改进使企业能持续不断地学习。
落实这些原则光靠培训是远远不够的，更多需要在推行过程中参照现实情况与原则的差异，不断调整、修正。
2、做好价值流分析我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。
在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。
价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和市场中的竞争能力。
3、消除浪费在精益生产中，浪费有七类：不良品、超量生产、库存、搬运、多余的工序、不必要的调动以及等待。
精益生产推行过程中的问题及解决方案
精益生产推行过程中的问题及解决方案改革开放以来，我国的经济发展迅速，但同时也暴露出许多问题，例如：资源的浪费、环境污染程度高、经济效益差、管理水平低等突出问题。
而借鉴外国的先进管理方式方法可以提高我国企业的经济效益，是我们的必然选择。
中国企业需要推行精益生产，特别是要适合我国国情、厂情的精益生产方式。
一、存在问题原因分析1、对出现问题的控制能力不强在不断的压缩库存量的过程中，即使是小问题，也会因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。
统计完这类申请后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进行进一步分析，有针对性地开展工作。
要勤于思考，及时发现问题的所在，在恰当的时间里控制并解决掉问题，才能使生产工作得到不断的提高和优化。
2、对精益生产方式的理解还不太准确我国企业目前对精益生产方式的理解还不是太准确，有些小企业甚至生搬硬套生产方式到生产活动中，没有全面系统地认识、了解和领悟到生产方式的精髓，使得质量管理脱离了实际生产，没有危机意识。
日本的一些企业的库存尽管已经很低了，但是他们仍然在追求着降低库存，从降低成本上讲，意义已经不大，为的就是缩短响应时间，而在这一方面，我国的企业做的就不够好。
我国企业仍旧有不少的库存，使得资源没有得到合理的利用和配置，有的企业过量生产，延长了工件的等待时间，在一些时间让某些设备空着，设备的利用率不高，就直接导致了生产效率不高。
3、不能及时的发现问题和解决问题操作者针对一套设备不断地总结在操作中的规律，同时发现操作中存在的问题。
操作者的思想伴随着经验的增长而越发的成熟，发现问题的能力越来越强，操作者竞相发现问题。
设想一下，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够发现问题并解决问题，那么这个企业的竞争力自然会得到提高。
二、我国企业中推广应用精益生产的建议1、正确地应用精益生产方式我们要对丰田生产方式有正确的理解，灵活地运用，我们要有危机意识，质量管理决不能脱离生产过程。
成功导入精益生产的必经阶段
成功导入精益生产的必经阶段不少管理者非常关注企业开始进行精益变革的最佳时机，特别是对处于重组或组织机构调整阶段，人员与岗位尚未明确稳定的企业，究竟是否适宜开始实施精益存有疑虑。
精益生产作为变革的理念以及手段，其本身的过程实质是意识的转变，因为其具体方法的实施并不难实现。
从狭义的实施过程看，引领精益变革确实需要设计具体的步骤和时间表。
任何步骤的缺失都可能导致改进难以展开，或根本不能开始。
在此基础上，成功的精益生产导入必经以下阶段：1．熟悉精益的基本概貌精益生产作为企业运作流程的优化理念和方法，没有人天生对其了如指掌。
我们需要了解其理念方法体系、具体做法及预期收益。
2．了解精益的蓝图参观优秀的精益工厂，建立并强化自感官上的精益蓝图。
但若将人们所见所闻作为学习方式的一种，所吸收的内容充其量不足30％。
3．亲身体验或目睹精益所创造的变化亲自参与改善活动，在实践中体会和运用精益的理念与工具，感受改善所带来的周期、效率、品质提升方面的变化，树立对变革的信心。
4．成立专门的精益推动组织精益生产的实施体现于打破惯常做法的变革，具体的行动需要系统地规划、沟通和管理，实施的关注对象是人而非机器、物料等有形之物。
我们无法期待人的意识和习惯自然地转变，因此，高层指导委员会和专门的精益生产推进组织是实施准备的重要部分。
毫无疑问，公司的老板和高层管理者是精益生产的第一推动力，但重要的是实践的决心和长久的坚持，精益生产本身是没有终点的旅程。
从微观过程上看，启动精益生产变革需要稳定的组织和人员架构作保证，确保组织以一个完整清晰的面貌投入到变革中去。
从宏观过程看，或许当我们还在观望之时，竞争对手已在悄然行动了。
尽管很少有企业真的能在未雨时绸缪，越是成功的企业，就越难知道下一步该做什么。
可以说，未雨之时即是实施精益生产的最佳时机。
精益生产是经历实施、收效、反复、维持等过程，更多的是向自身学习、思考，战胜自我意识的过程。
推行精益的最佳时机取决于企业决策层对精益生产和自我的认知。
某汽车精益推进阶段报告
某汽车精益推进阶段报告一、引言在当前日益激烈的市场竞争中，为了提高生产效能和降低成本，汽车行业面临着越来越大的压力。
因此，我们公司决定实施精益生产管理，通过优化流程和提高生产效率来提高竞争力。
本报告将对推进精益生产项目的阶段性成果进行总结和分析。
二、项目背景为了更好地响应市场需求和提高核心竞争力，我们公司于去年启动了精益生产项目。
项目旨在通过消除浪费、优化流程和提高效率，提供更高品质的汽车产品，同时降低成本。
项目分为多个阶段进行，本报告主要关注阶段一的成果。
三、成果分析1.流程优化通过全面梳理生产流程，我们发现了许多不必要的环节和浪费现象。
在阶段一中，我们成功地消除了其中的一些浪费，比如物料等待、运输、库存等。
我们采取了多项措施来优化流程，如缩短物料等待时间、减少运输距离、合理规划库存等。
优化后的流程更加顺畅，生产效率显著提升。
2.人员培训为了推进精益生产项目，我们重视员工的培训和发展。
在阶段一中，我们组织了一系列培训活动，包括精益生产理论知识培训、操作技能培训以及团队协作能力培养等。
通过培训，员工的专业素质和技能得到了提高，他们能够更好地理解和应用精益生产理念，有效地推动项目的进展。
3.持续改进精益生产是一个不断改进的过程，我们鼓励员工积极参与到改进活动中来。
在阶段一中，我们设立了一个改进小组，由员工自愿组成，负责收集和分析问题，并提出改进建议。
通过持续不断地改进，我们解决了一些流程中的瓶颈问题，提高了生产效率和质量。
四、问题和挑战在推进精益生产项目的过程中，我们也遇到了一些问题和挑战。
首先，由于项目的推进需要耗费大量时间和资源，我们在项目推进与日常生产之间往往面临选择的困境。
其次，在员工参与和意识培养方面，我们还存在一定的困难，需要进一步加强沟通与培训。
五、未来规划基于阶段一的成果和经验教训，我们制定了下一阶段的规划。
首先，我们将继续优化流程，消除更多的浪费。
其次，我们将加大员工培训和意识提升的力度，激发员工参与改进的积极性。
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四是推进准时化生产。
所谓“准时化生产”，即在必要的时候生产必要数量的产品或零部件，同时，应考虑“准时化生产”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够以较低的成本并满足顾客的需求来保证公司整体性，推行中主要根据企业自身实际，具体考虑推行步骤的时间跨度，切不可照抄照搬。
编者按:精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用,按部就班.实施精益生产导入的必要阶段，华致赢企管认为：
一是建立“自动化”机制。
“自动化”是一种质量保证机制，是由人和设备综合控制的自动化。为了有效地实现准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品。在制造过程中，应该摒弃任何可以接受质量缺陷水平的观念，实行“自我全检”，即自动对缺陷进行控制。
二是确立改革意识。
经营者和管理者如何突破惯性，改变现有思维是导入精益生产首先要面临的挑战。在推行过程中，需遵循以下14条原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；建立无间断的操作流程以使问题暴露；实施拉动式生产制度，以避免生产过剩；使各制造流程工作负荷水准稳定；一出现品质问题，就停止生产；使工作标准化，以达到持续改进；运用视觉管理使问题无处隐藏；只使用可靠的、经过充分测试的技术；培养能拥护并实现公司理念的领导者；尊重、发展及激励公司员工与团队；尊重、激励与帮助供应商；亲临现场查看以彻底了解情况；以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；通过改进使企业能持续不断地学习。落实这些原则光靠培训是远远不够的，更多需要在推行过程中参照现实情况与原则的差异，不断调整、修正。
三是消除浪费。
在精益生产中，浪费有七类：不良品、超量生产、库存、搬运、多余的工序、不必要的调动以及等待。对七大浪费的改进应注意循序渐进，不能一蹴而就，需考虑企业和市场环境因素，逐步减少，直至彻底清除。在需求量不变的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法只是提高了表面上的效率，而不是真正有效率。在浪费消除、效率提升的过程中，单一点的效率提高，也不等于整体的效率提高。因此提高生产效率必须关注每个操作者、每条生产线、整个工厂，甚至包括外部协作单位。