浅谈医院目标成本管理
医院管理中的成本控制
医院管理中的成本控制在当今社会，医院作为重要的医疗机构，承担着维护人民健康的重要责任。
而医院的日常运营离不开成本的控制。
有效的成本控制不仅能够提高医院的经济效益，还能够提升医院的服务质量。
本文将从医院管理中的成本控制展开讨论。
1. 定期评估和监控医院的财务状况。
医院管理者应该定期对医院的财务状况进行评估和监控，了解医院的收入来源和支出情况，及时发现并解决财务问题。
只有做到这一点，医院才能实现有效的成本控制。
2. 加强医院内部成本管理。
医院的内部成本包括人力成本、设备成本、药品成本等。
管理者需要合理安排医院各方面资源的使用，避免资源浪费，提高资源利用率。
通过对内部成本的管理，可以有效地控制医院的整体成本。
3. 提高医疗服务的效率。
医院管理者可以通过提高医疗服务的效率来降低成本。
例如，合理安排医疗流程，减少患者的等候时间，提高医生的就诊效率，从而减少医院的运营成本。
4. 采用先进的信息技术。
信息技术在医院管理中扮演着极为重要的角色。
管理者可以通过引入先进的医疗信息系统，实现对医院各方面数据的实时监控和分析，从而做出更加科学的决策，降低医院的成本。
5. 加强医疗服务质量管理。
医院的服务质量直接关系到患者的满意度和医院的声誉。
通过加强医疗服务质量管理，管理者可以提高患者的满意度，减少患者的投诉，提高医院的盈利能力。
6. 合理控制人力成本。
人力成本是医院最主要的成本之一，管理者应该根据医院的实际情况，合理配置人力资源，避免过度的用工，降低医院的人力成本。
7. 提倡节约型医院文化。
节约型医院文化是指医院全体员工共同遵守节约成本、精简流程、提高效率的管理准则。
管理者可以通过建立节约型医院文化，培养员工节约意识，降低医院的运营成本。
8. 加强供应链管理。
医院的运营离不开供应链管理，管理者应该加强医院与供应商的合作，降低采购成本，提高采购效率，从而减少医院的成本。
9. 提高医疗设备的使用效率。
医疗设备是医院运营中不可或缺的一部分，管理者应该合理安排医疗设备的使用，延长设备的寿命，提高设备的使用效率，降低设备的维护和更新成本。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析随着医疗服务需求的增加和医疗资源的有限性，公立医院面临着成本管理的巨大压力。
成本管理的精细化是公立医院提高效益，降低成本的重要手段之一。
本文将就公立医院成本管理精细化进行深入浅析。
公立医院成本管理的精细化需要建立科学的成本核算体系。
传统的公立医院成本核算往往只关注医疗费用和人员成本，而忽略了其他方面的成本。
精细化的成本管理应该全面考虑到各项费用，包括医疗设备的折旧费用、耗材费用、水电费用等。
还需要根据不同科室、不同项目的特点进行科学的成本核算，确保成本核算的准确性和合理性。
公立医院成本管理的精细化需要强化成本控制意识。
医院管理者和医务人员应该树立成本控制的意识，积极参与到成本管理的过程中来。
可以建立激励机制，鼓励医务人员节约用药、合理开展检查和治疗，降低医疗费用。
还可以通过制定严格的预算和费用管理制度，规范医疗行为，减少不必要的费用支出。
公立医院成本管理的精细化需要优化医疗流程和管理流程。
医疗流程和管理流程的优化可以提高工作效率，降低成本。
可以通过引入信息化管理系统，实现医疗信息的共享与传递，避免重复检查和治疗，减少医疗资源的浪费。
也可以通过优化物资管理流程，减少库存量，避免过期物资的浪费。
公立医院成本管理的精细化需要加强与供应商的合作。
供应商是医院成本的重要来源，与供应商的合作关系密切影响着成本的控制。
公立医院可以与供应商进行长期战略合作，共同开展成本控制和降低活动成本的工作。
可以与供应商进行价格谈判，争取更多的优惠；同样可以与供应商共享资源，实现物资的共享与共同采购，降低采购成本。
公立医院成本管理的精细化是提高医院效益的重要手段。
通过建立科学的成本核算体系、强化成本控制意识、优化医疗流程和管理流程，以及加强与供应商的合作，可以有效降低医院的成本，提高医院的经济效益和服务质量。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析随着医疗资源的扩大和医疗服务质量的提高，公立医院在为患者提供医疗服务的同时，也需要考虑成本的管理与控制，提高医院的经济效益。
精细化的成本管理可以帮助公立医院实现更好的财务效益和治疗效果，在本文中，我们将从成本管理的概念、方法和优化措施等方面进行浅析。
一、成本管理的概念成本管理是指根据现有的成本数值和成本结构，通过不断地检验和调整各项成本来达到提高经济效益的目的。
公立医院在日常经营中应注重成本控制，降低成本，提高效益。
1、财务分析法首先，对于医院的各项成本进行详细的分析，广泛应用各种财务统计方法，以找出成本的来源和性质，并通过数据分析与预测来进行经济效益的调整。
2、成本控制法其次，通过建立科学合理的成本控制制度，对医院各项成本进行控制，包括人员管理费用、设备维护费用、用品费用、医疗器械费用等，进一步实现成本的掌控和管理。
3、节约成本法最后，节约成本也是成本管理的重要方法之一。
这种方法可以通过采用一些节约成本的办法，例如降低医院运营成本、合理使用药品等方式进行实施，从而降低成本，提高经济效益。
三、成本管理的优化措施1、改变用药理念公立医院医疗服务质量的提高需要在用药理念上进行创新，避免不必要的用药、重复用药，在确保治疗效果和安全的同时，达到降低用药成本的目的。
2、加强就医引导服务加强对患者的就医引导服务，既可以帮助患者及时获得合适的治疗方案，又能减轻医院一些不必要的财务压力。
例如，公立医院可以推出望闻问切、专业指导等一系列就医引导服务，引导患者就医质量且降低医院成本。
3、提高医院运营效率医院运营效率对成本控制起着至关重要的作用，公立医院可以通过建立有效的管理制度、提高办事效率等方式提高医院运营效率，减少不必要的费用开支，提高经济效益和服务质量。
四、结语综上所述，公立医院成本管理精细化是医院管理中不可或缺的一环，要根据具体情况采用不同的成本管理方法和优化措施，实现成本的降低和经济效益的提高，不断提升医院的服务质量和公共形象。
浅论医院成本管理与成本控制
化 目标 。 所谓 医院的成本控 制就是 医院在保 证医疗 质量和医疗 安全的基础 上， 依 照经济性原则和全员参与的原则对 成本形 成的过程进行 控制 ， 通 过科 学有效 的方法依照成本计划来实现成本的最优 化 目 标。
（ 二） 加强战略成本管理 战略成本 管理能够使 医院突破传统 的 自身边界 ， 例 如扩大 了医 院 成本管理的 内容 ， 通过对环境 因素对 医院产生 的影 响进行分析 ； 扩大 了 成本范 围， 从原本 的内部价值链扩大到 了外部价值链上 ； 管理成本 的方 法越来越科学 ， 打破 了传统 的格式化成本分析模式 ， 对定性 因素对 医院 的影 响真正重视起来 ， 另外还依照财 务同非财务 中的成 本信息来增强 医院 的管理效率 ， 不断提高 了医院达成 战略 目标 的速度 ， 把成本管理 的 作用真正的发挥出来。 （ 三） 完善 固定资产 的校弄方法 伴 随着新 医院会计制度 的不断深入 ， 应对现如今所 实行的企业财 务制度给予参考 ， 对那些 已不具备价值且没有效能 的相关设 备 ， 要及 时
性。
关键词： 医院 成本管理 成本控 制
成本 的管理工作属 于医院内部管理 的重 点 ， 这就对做 好成本管理 工作提 出了非常高 的要求 ， 但是 目 前看来 ， 我 国医院成本管理工作上存 在很 多问题 ， 例如缺 乏管 理意识 、 管理 不全面等 ， 因此 制定 完善的成本 管理制度是 当前 医院要实现 的重要任务 ， 要不断强化对成本 的管理 ， 推
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析公立医院作为国民医疗保健体系的重要组成部分，承担着大部分的医疗服务任务。
面对急剧增长的医疗需求和有限的财政资源，公立医院需要进行成本管理的精细化，以提高医疗服务效率和质量，保障公众的医疗需求。
成本管理是指对医疗服务过程中涉及的各项成本进行全面控制和优化的一系列管理活动。
公立医院的成本主要包括人员成本、药品成本、设备成本、办公耗材成本等。
在成本管理方面，公立医院可以从以下几个方面进行精细化管理。
首先，加强预算管理。
公立医院需要制定合理的预算计划，根据医疗服务需求和财政资源情况，制定各项经费的计划数额和使用方式。
预算管理可以通过设定绩效目标、制定绩效考核办法等方式，促使医院各部门和人员按照预算计划开展工作，避免因为资金不足或超支导致的成本控制不力。
其次，优化人员配置。
人员成本是公立医院的主要成本之一，合理配置人员可以提高医院的工作效率和服务质量，并降低成本。
公立医院可以通过合理分工、岗位薪酬设计、人员能力培训等手段，将人员配置到最适合的岗位上，提高工作效率和成本效益。
再次，精细化药品管理。
药品成本是公立医院的重要成本之一。
公立医院可以通过采取集中采购、制定合理的药品目录和药品使用规范、控制药品库存等方式，实现药品成本的精细化管理，避免药品浪费和过度使用，提高药物利用效率。
此外，公立医院还可以通过设备共享、设备租赁等方式，降低设备成本；通过优化办公耗材的采购管理，降低办公耗材成本。
在进行成本管理时，公立医院还需要建立成本管理团队，制定成本管理的相应制度和流程，加强数据的收集和分析，进行成本效益的评估和监控，及时调整和优化成本管理策略。
综上所述，公立医院成本管理的精细化对于提高医疗服务效率和质量具有重要意义。
通过加强预算管理、优化人员配置、精细化药品管理等方式，可以实现成本的有效控制和管理，提高医院的经济效益和社会效益。
最终，公立医院可以更好地满足公众的医疗需求，推动国家医疗保健体系的可持续发展。
论成本目标管理在医院战略中的作用-管理学论文
论成本目标管理在医院战略中的作用-管理学论文成本目标管理的好坏，直接关系到医院的经营状况极其整体战略效果。
成本目标管理是经营管理学中重要的组成部分，有一套科学的理论和方法。
医院在市场经济的环境中，要善于将成本目标管理的理念、方法运用到医院的管理之中，使医院的竞争力得到提高。
精品学习网论文频道的管理学论文就成本目标管理的作用为您做了详细的分析，内容如下：论成本目标管理在医院战略中的作用成本管理已经成为医院整体战略的重要部分，科学地进行医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和竞争力具有重要的意义。
1成本与成本目标管理1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。
具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。
医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。
1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。
成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。
2成本目标管理的特点和作用2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。
要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析近年来，我国公立医院成本管理越来越受到重视，这是由于人口老龄化、医疗技术进步和医疗保险制度改革等原因，使得公立医院经营环境变得更加复杂和严峻，因此对成本管理要求也越来越高。
本文就公立医院成本管理的精细化进行浅析。
一、成本管理的概念成本管理是指对企业生产和经营活动中发生的各项成本进行科学的规划、组织、控制和评价，以实现最优化成本管理的一种经营管理方法。
成本管理的主要目的是控制和降低企业的成本，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
对于公立医院而言，成本管理的重要性主要表现在以下几个方面：1.满足财政预算压力：随着医疗保险制度改革的落地实施，医疗费用逐年增长，给财政预算带来了压力。
因此，精细化的成本管理能够帮助公立医院提高效率，控制成本，减轻同财政预算的压力。
2.提高医疗诊疗服务水平：通过成本控制和管理，公立医院可以调整医疗服务的模式，提高知名度和公信力，进而提高医务人员的医疗服务水平。
3.提高医疗质量：通过成本管理，优化资源配置，提高医疗设备的运行效率和医疗服务质量，为患者提供更优质的医疗服务。
精细化的成本管理是由全员参与、科学管理和信息化支撑三个方面构成的。
具体实现方法如下：1.全员参与：要求全员参与成本控制和管理，从源头上避免产生浪费和无效支出。
通过对医疗设备的维护和操作、药品的使用等方面的培训，提高医务人员的成本管理意识。
2.科学管理：通过科学的成本管理手段来控制成本。
如实施精细化的物资管理、科学的设备运行管理、建立科学的人员管理制度等，使管理成本成为一种习惯和常规。
3.信息化支撑：利用计算机信息技术实现对数据的实时分析和处理，以优化资源配置、控制成本、提高医疗服务质量。
应用信息化手段来对患者信息进行汇总和分析，为医务人员提供详细的医疗信息，以便更好地为患者提供医疗服务。
四、结论精细化的成本管理对于提高公立医院的经营效益、提高患者就诊体验、为患者提供优质的医疗服务都有着重要的作用。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析随着医疗服务需求的不断增加和医疗费用的不断上涨，公立医院越来越需要进行成本管理精细化，以提高医院的经济效益和财务状况。
本文将从成本管理的概念、存在的问题、精细化管理的意义和具体实施方法等方面进行浅析。
成本管理是指通过对医疗服务活动中的各个环节进行分析和控制，降低成本，提高效益的管理活动。
公立医院作为公共机构，其主要目标是服务社会大众，但也需要面对财政压力和经济效益要求。
成本管理对公立医院非常重要。
目前公立医院在成本管理方面存在一些问题。
成本核算不精确。
由于医疗服务过程中涉及到许多复杂的环节和多个部门，成本核算往往难以准确地进行。
成本控制不严格。
医院各个科室或部门在使用资源和费用方面的控制不够严格，导致资源浪费和成本上升。
医改政策的推进。
医改政策的不断推进，使得医院在成本管理方面面临一系列的挑战和压力。
成本管理精细化的意义在于提高医院的经济效益和财务状况。
在医院的经营中，通过精细化的成本管理，可以增加收入和降低成本，从而使医院的经济效益得到提高。
精细化的成本管理还能够提高医院的服务质量和效率，增加患者的满意度和忠诚度。
实施成本管理精细化可以从以下几个方面入手。
建立和完善成本核算体系。
通过对医疗服务活动中涉及到的各个环节和费用进行分析和核算，得到准确的成本数据。
加强成本控制。
医院各个科室或部门应加强对资源的管理和使用，减少资源的浪费和成本的上升。
加强财务管理和监督。
建立健全的财务管理制度和监督机制，确保成本管理的有效实施。
推动医院内部管理模式的改革。
通过改革医院内部管理模式，营造良好的成本管理氛围和文化，提高医院管理水平和效能。
公立医院成本管理精细化是提高医院经济效益和财务状况的重要途径。
在实施过程中，需要根据医院的实际情况，建立和完善成本核算体系，加强成本控制，加强财务管理和监督，改革医院内部管理模式等方面进行综合推进。
只有这样，公立医院才能够实现更加科学有效的成本管理，提高医院的服务质量和患者满意度。
浅谈医院的成本核算及成本控制
浅谈医院的成本核算及成本控制在当今的医疗环境中，成本核算和成本控制变得日益重要。
医疗机构的财务管理部门需要准确地确定其经营成本，同时还需要采取有效的控制措施来降低成本和提高利润。
本文将从成本核算和成本控制两个方面来浅谈医院的成本管理。
一、成本核算成本核算是指医院对各个项目、流程和环节进行逐一核算，以确定其在收入结构中所占的比重和成本构成，进而确定鼓励促进收入增加和成本降低的关键因素。
医院在进行成本核算时，除了要了解每项成本的单价，还需要掌握各项成本的数量和发生时间。
因此，医院财务管理部门需要对医院的各个部门和流程进行分类，以便更好地跟踪和核算各项成本。
在成本核算方面，医院需要注意以下几个方面的问题：1. 管理成本：医院管理成本是指医院管理人员的薪水以及医院运营所需的相应支出。
要进行管理成本核算，需要对医院的管理部门进行分类，并对不同的部门进行独立核算。
这样才能更好地掌握管理成本的构成。
2. 直接成本：包括设备购置费、医院开支、人员薪酬、生产物资支出等等。
通过对直接成本的核算，可以更好地了解这些方面的情况，进而确定开支和控制成本的方向。
3. 间接成本：包括设备维修保养费、房屋租赁费用、水电费等等。
这些都属于医院的间接成本，需要进行独立核算，以确定这些成本项所占的比例和总量。
这样可以有效地降低间接成本，提高医院的收益率。
二、成本控制成本控制是指采取一系列措施来减少成本支出或保持成本的固定，以确保医院的正常运行和最大的利润。
与成本核算类似，成本控制也需要测量和监控成本，以便及时调整和改进成本控制策略。
在进行成本控制时，医院需要把握以下几点：1. 控制人工成本：医院的人力资源是医院运营的基础。
医院需要采取一系列措施合理规定人工工资，保证员工的薪酬水平，并在需要时协助员工调整工作顺序和时间，以确保医院的正常运营和员工的生产效率。
2. 优化流程：针对医院的各项服务流程，通过优化、简化流程来提高诊疗效率，从而提高医院的生产效率和降低工时成本。
关于医院成本管控工作的几点思考
关于医院成本管控工作的几点思考医院成本管控是医院管理工作中非常重要的一部分，它涉及到医院的运营效率、经济效益以及医疗质量。
医疗卫生服务的特点决定了医院成本管控是一个综合性的、系统性的工作，需要全院上下的共同努力才能有效实现。
以下是关于医院成本管控工作的几点思考：首先，建立完善的成本管控体系。
医院成本管控需要建立一套完善的管理体系和流程，包括成本核算、成本分析、成本控制、成本监督和成本评估等方面。
通过建立和完善成本核算机制，及时了解各项成本的构成和变化情况，从而为成本控制提供数据支持。
成本分析是成本管控的前提，只有深入分析各项成本的构成、产生原因和变化规律，才能找准问题症结，采取有效措施进行管控。
成本控制是根本，在确保服务质量的前提下，通过精细化管理降低成本，提高效益。
成本监督是对成本管控工作的监督和指导，通过建立各项成本的监督机制和考核机制，推动成本管控工作的有效实施。
成本评估是对成本管控工作成效的评价，通过对成本管控效果的评估，及时发现不足之处，进一步完善成本管控工作。
其次，提高医疗服务效率。
医院成本管控的目的是提高服务效率，降低成本，提高效益。
通过优化医疗流程，精简工作流程，提高医疗资源利用率，提高服务效率。
在医疗服务过程中，要注重信息化建设，通过信息化管理，提高医疗服务效率。
医疗服务效率的提高不仅可以降低成本，提高经济效益，更可以提高患者满意度，提高医院的声誉。
再次，加强医疗资源管理。
医疗资源是医院成本的主要组成部分，有效的医疗资源管理是成本管控工作的关键。
医疗资源包括人力资源、物力资源和财力资源等。
在人力资源管理方面，医院可以通过开展培训和提高医护人员的专业水平，提高医疗服务质量，提高工作效率。
在物力资源管理方面，医院可以加强设备管理，维护设备正常运转，延长设备使用寿命，节约维修费用。
在财力资源管理方面，医院可以通过合理制定预算，控制开支，提高财务管理水平，减少财务浪费，提高经济效益。
最后，强化成本意识。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析公立医院作为公共服务机构，其运营的成本管理对医院的长期发展和医疗质量的提升具有重要的意义。
现阶段，随着医疗环境和公众医疗需求的变化，公立医院在成本管理方面需要做到精细化管理，以确保医疗质量和社会效益的达成。
一、病房物资管理的精细化病房物资管理是影响公立医院成本的重要因素，其精细化管理可以有效控制医疗费用，保证病人的医疗服务体验。
首先，医院可以通过优化物资采购流程、提高物资利用率等方式降低采购成本。
其次，对物资使用情况进行分析和监控，避免过度使用、浪费和丢失等情况发生。
同时，建立明确的退病房物资清单，对病人进行物品检查，减少物品占用和流失，保障物资的使用效益。
公立医院的人力资源管理是保障医疗质量和费用控制的重要环节。
医院可以通过提高员工的绩效和效率，提高劳动生产率，降低医疗费用的发生。
与此同时，精细化管理也需要关注员工的困境。
医院可以通过给予员工更高的薪资、提供良好的工作环境与培训机会等方式，提高员工的工作积极性，增强员工的归属感，减少员工的流失和调岗的成本。
公立医院的财务管理是医院成本管理中不可或缺的一环。
医院可以通过制定合理的财务管理制度，加强财务监控和审核，提高财务的透明度和公开性，控制各种非必要支出的发生。
该管理模式具有长期性的特点，需要医院管理者有足够的耐心和长远的眼光，着重在控制成本的前提下，实现医院运营的经济效益。
四、信息技术管理的精细化公立医院的信息化建设是实现医疗质量和费用控制的重要手段，信息化建设具有极大的效益和前景。
医院可以通过引入先进的医疗管理信息系统，加强对医疗过程的监控和管理，检测并纠正过度挂号、过度检查、过度医疗等现象，控制相关造成的医疗费用的支出。
同时，信息化管理也有利于医院优化服务流程和质量，提高医疗效率和医患满意度。
综上所述，精细化管理是公立医院长期发展和提高医疗质量的必要条件，需要医院管理者制定科学的管理制度，推动医疗改革和信息化建设，制定科学合理的财务政策，提高员工的工作积极性和效率，从而实现医院的社会效益和经济效益的统一。
公立医院成本管理精细化浅析
公立医院成本管理精细化浅析随着医疗服务需求的不断增长和医疗资源的日益紧缺，公立医院如何高效管理成本，提高资源利用率，是一个亟待解决的问题。
本文将从成本管理精细化的角度对公立医院的现状和应对措施进行浅析。
公立医院的成本主要包括人力成本、物资成本、设备成本和管理成本等方面。
在实施成本管理精细化的过程中，公立医院应考虑以下几个关键因素。
首先是人力成本的管理。
在人力资源管理方面，公立医院可以通过提高医疗服务效率，减少人员的重复劳动，合理调配和规范使用医务人员，降低员工离职率等方式来减少人力成本。
通过建立相应的绩效考核和奖励制度，激发医务人员的工作积极性和创造力，提高绩效水平，实现成本节约和效益的最大化。
其次是物资成本的控制。
在物资采购和使用方面，公立医院应建立科学合理的供应管理体系，实施集中采购、集中配送、集中使用等措施，降低物资库存水平，减少物资浪费和过剩，提高物资利用率和资源使用效率。
通过建立合理的物资消耗统计和分析体系，及时发现和解决物资高消耗和浪费的问题，进一步降低物资成本。
再次是设备成本的优化。
公立医院应根据临床需求和医疗服务水平，合理规划和配置医疗设备，避免设备过多或过少的情况发生。
加强设备维护和保养，延长设备的使用寿命，减少设备的报废和更替频率，降低设备的维修和更新成本。
最后是管理成本的减少。
公立医院应加强管理能力建设，提高管理水平，减少非必要的行政和管理工作，简化流程和操作，降低管理成本。
采用信息化技术手段，建立现代化的管理信息系统，提高数据采集和统计分析的准确性和效率，为管理决策提供科学依据。
公立医院应在成本管理方面精细化，通过优化人力、物资、设备和管理等方面的资源配置，降低成本，提高效益。
除了上述提到的方面外，公立医院还可以通过合作办医、医疗联合体等模式，实现资源共享和优势互补。
政府也应加大对公立医院的支持力度，提高公立医院的财政投入，提高医疗服务水平，推动成本管理精细化的深入实施。
医院成本管理制度
医院成本管理制度医院成本管理制度是一个管理医院成本的一系列规章制度和管理体系。
对一个医院而言，成本管理对于有效控制机构费用、提高绩效、增加竞争力至关重要。
下面我将从成本管理目标、主要内容和实施步骤等方面介绍医院成本管理制度。
一、成本管理目标1.控制成本。
医院成本是指医疗机构在提供医疗服务过程中所发生的各项费用，包括人力成本、设备成本、药品成本等。
成本管理的目标是通过成本分析、管控和优化，尽可能降低成本支出，达到控制和节约成本的效果。
2.提高经济效益。
通过有效的成本管理，医院可以提高其经济效益。
提高利润率不仅可以保证医院的正常运营，还能为医院的发展提供更多的经济支持。
3.提高社会效益。
医院作为社会福利机构，除了追求经济效益外，还要追求社会效益。
优化成本管理可以使医院提供更好的医疗服务，促进患者的健康，提高社会福利水平。
二、主要内容1.成本核算。
医院需要建立完善的成本核算制度，准确记录和核算各项费用，并进行分类统计和分析。
对于药品、耗材等，要进行库存管理，避免超量进货或过期损失。
2.成本分析。
通过对成本的详细分析，可以找出存在的问题和隐患，并及时采取措施进行改进。
对成本构成、成本比例、成本效益等方面进行分析，为下一步的管控和优化提供依据。
3.成本管控。
与成本核算和分析相结合，在核算和分析基础上，制定相应的成本管控措施和目标，通过设定预算、控制费用增长速度、降低用人成本等方式，实现成本的控制和节约。
4.成本优化。
通过成本管控的基础上，进一步进行成本优化。
通过提高效率、降低错误率、改进流程等方式，提高医院的运营效率，达到经济效益最大化。
三、实施步骤1.制定成本管理制度。
医院需要组织编制成本管理制度，明确各项规章制度和管理程序，包括成本核算方法、成本分析指标、成本管控目标等，为后续的成本管理工作奠定基础。
2.建立成本核算体系。
建立医院成本核算体系，明确各个科室、病区、药库等的业务范围和责任，统一核算标准和方法，确保成本数据的准确性。
医院成本管控方案和措施
医院成本管控方案和措施一、前言作为一个医院，控制成本是重中之重。
但是，如何控制成本呢？在实际操作中，应该采取哪些措施呢？在本文中，我们将探讨一下医院成本管控的方案和措施。
二、成本管控方案2.1 财务管理财务管理包括会计、审计、内部审计、预算等。
医院应当成立独立的财务部门，采用计算机化管理，进行科学的运作，正确采集和存储财务数据和信息，对财务、成本进行严格的分析和控制。
2.2 资产管理医院必须建立分类管理系统，明确所有资产的类型，建立清单，定期盘点，并根据资产性质对其进行管理。
医院应当定期关注设备的使用率、损坏率和维修率，以及合理更新。
2.3 人力资源管理医院在构建成本管控体系时，必须合理安排编制、控制人员工资福利、提高人员绩效，实施人力资源的优化调整。
同时，压缩管理层级，减少人员开支，提高工作效率。
2.4 采购管理医院应考虑分别采购产品、服务和药品，坚决杜绝不合法、不合理的采购行为。
同时，建立科学有效的采购合同管理系统，合理控制采购成本、质量和供货时间等。
三、成本管控措施3.1 建立成本分析与控制制度医院需建立成本核算制度，强化成本、费用、财务数据分析和预判盈亏的能力。
同时，开展成本分析和控制，形成明细成本、车间成本、产品成本分析，科学合理地确定产品定价。
3.2 资产利用效率提升在保证安全基础上，尽可能利用已有的资源，延长其使用寿命，推进冗余设备的消除，对部分设备进行共享，降低使用成本，同时对有关产品进行正反算，为产品的物价制定提供依据。
3.3 精简开支加强预算控制医院必须进行科学的预算，加强预算控制，精简开支。
坚决遏制乱花钱、大搞奢侈浪费的非理性行为。
同时，精简医疗服务流程，合理安排人员工作，提高效率。
3.4 管理人员价值发挥提升为加强管理人员队伍建设，将重点放在人才的培养和激发上。
重点培训管理人员，让他们学习并掌握正确的管理方法，充分发挥管理人员在医院发展中的重要作用。
四、总结成本管控是医院经营的重要环节。
浅谈乡镇医院成本费用控制及管理问题
浅谈乡镇医院成本费用控制及管理问题乡镇医院作为基层医疗机构，其成本费用控制及管理问题一直是一个备受关注的议题。
本文将从几个方面对乡镇医院成本费用控制及管理问题进行浅谈。
乡镇医院的人员成本是一个巨大的开支。
由于乡镇医院规模较小，就业人员相对有限，但因为基层医疗机构的特殊性，医务人员的工作相对较为繁重。
如何合理配置医务人员，提高人力资源的利用效率是一个重要的问题。
可以通过建立更加科学的绩效考核制度，激励医务人员提高工作效率，并通过合理的轮岗制度，保持医务人员的积极性和创造性，从而降低人员成本。
乡镇医院的设备和耗材费用也是一个重要的成本来源。
由于乡镇医院规模相对较小，设备和耗材的采购往往无法达到批量采购的条件，而且由于地域偏远，物流费用也较高。
乡镇医院可以通过与其他基层医疗机构进行集中采购，以减少采购成本。
可以通过与上级医院和供应商合作，降低设备和耗材价格，提高采购效益。
乡镇医院还可以加强设备和耗材的维护管理工作，延长设备的使用寿命，减少设备更新频率，从而降低设备成本。
乡镇医院的楼房和场地租赁费用也是一个不容忽视的成本。
乡镇医院往往面临着场地紧张和租金较高的问题，如何降低租赁成本是一个重要的问题。
乡镇医院可以通过与政府或企业合作，争取到相对较低的租赁价格，同时也可以通过合理规划和利用场地，提高场地利用效率，减少租赁面积，从而降低租赁成本。
乡镇医院的管理费用也是一个需要重视的问题。
乡镇医院管理经费的合理使用和控制是提高管理效率和降低成本的重要手段。
可以通过建立科学高效的管理制度，减少不必要的管理环节和重复劳动，提高管理效率。
也可以通过培训和提升管理人员的素质和能力，提高管理水平，从而提高管理效率和降低管理费用。
乡镇医院的成本费用控制及管理问题是一项复杂的任务，需要从多个方面进行综合考虑和解决。
通过合理配置人力资源、降低设备和耗材采购成本、减少租赁费用和提高管理效率等措施，可以有效地降低乡镇医院的成本费用，提高医疗服务质量。
浅析医院财务预算管理与成本控制问题
浅析医院财务预算管理与成本控制问题在现代社会中，财务预算管理和成本控制一直被视作企业管理中至关重要的一环，而医院作为一个充满人性情感的特殊组织，也需要对预算管理和成本控制进行认真的规划和管理。
本文旨在从医院财务预算管理和成本控制的角度，对这个问题进行浅谈。
一、医院的财务预算管理医院财务预算管理是指在医院日常经营活动中，在实际收入和开销面前对预算计划和实际数据进行差别调整，掌握各床位、科室、医生等对其所在部门收支和利润的影响，并进行账面核算和跟踪管理的过程。
具体来说，医院的财务预算管理主要包括以下方面。
1. 预算编制和执行医院财务预算中最重要的一项，是对医院的经济活动进行预测和计划，以实现经济效益最大化。
在预算编制过程中，应结合医院实际情况和业务发展需求，考虑到市场环境的变化和挑战，对各项开支做出科学地估算和预测。
同时，还应制定相关措施对预算执行进行管控。
2. 每月月末财务报表的编制为了准确了解医院各项经济活动的实际情况，以及对下一个月的预算计划进行调整，医院需要每月月末对财务报表进行编制。
财务报表主要包括资产负债表、收入支出表等内容。
通过对财务报表的分析，可以开展更科学的预算计划，有效地管理和控制医院经济活动的开支。
3. 费用控制和费用占比的分析医院在日常经营中需要面对各种费用，如工资、水电、耗材、药品等开支。
在预算管理中，以及日常经济活动中，要按照各项开支比例制定科学的费用控制标准，及时发现和处理开支异常，将费用控制在可控的范围内。
二、医院的成本控制在医院的日常经济活动中，成本控制同样非常重要。
成本控制主要是指通过对医院生产经营过程中的人员、物料、机械设备、技术、管理制度、信息系统等因素的规划、组织、协调和实施，控制成本的发生和控制成本的过程。
1. 医疗服务产品成本控制医疗服务是医院的核心业务，医疗服务产品成本控制主要包括制定合理的诊疗方案、统一的医疗服务标准、分类分级收费等，控制医疗服务产品的成本，在保证医疗质量的前提下，增加医院收益。
目标成本法在医院成本管理中的应用现状与管理实践
目标成本法在医院成本管理中的应用现状与管理实践
目标成本法是一种以消费者需求和预期成本为基础的成本管理方法，强调从产品设计阶段就开始考虑成本控制，使企业在产品生命周期内实现成本目标。
在医院成本管理中，目标成本法也逐渐受到重视，并在一定程度上实现了一些成功的应用。
首先，医院在新项目或新科技引进时可以采用目标成本法进行成本估算和管理。
通过深入了解市场需求、竞争情况以及患者的支付能力，医院能够确定目标成本，并在产品设计和研发过程中实施成本控制，尽可能减少资源浪费和开支。
同时，医院还可以积极探索降低实施成本的方法和途径，如与供应商协商谈判、提高工作效率等，从而实现预期收益。
其次，目标成本法在医院日常管理中也可以发挥作用。
医院可以根据不同科室和服务的不同特点，制定相应的目标成本，并通过不断的检查和优化来实现成本控制。
例如，通过制定病床管理方案、合理利用医疗设备等方式来降低医院日常运营成本，同时又可以维持高水平的医疗服务质量。
最后，目标成本法在医院运营管理中也可以推动医疗机构转型升级。
通过系统地了解患者需要的服务项目和不同服务之间的竞争力，医院可以探索新的服务模式和管理方式，并利用目标成本法对服务定价和成本进行优化和控制。
这些举措不仅可以提高医院的收益和效益，还可以提升医疗服务的水平和竞争力，实现医疗机构的可持续发展。
综上所述，目标成本法在医院成本管理中的应用已经成为一种趋势，它可以帮助医院更好地掌握成本及其构成因素，并实现精细化管理。
在今后的医疗服务环境下，医院应持续探索目标成本法的应用价值，充分发挥其在提高医疗服务质量、降低服务成本等方面的作用。
医院成本管理浅谈
医院成本管理浅谈于冬摘要：目前，医疗改革持续深化，医院要想获得发展，需要对外增收，对内挖潜，通过恰当的方法对医院成本进行管理，不断降低医疗成本，才是医院生存发展的必由之路。
关键词：医院成本核算；成本分析；成本考核医院成本的管理是个永恒的主题，尤其是在当前形势下，改革全面深化，医疗市场竞争更加激烈，医院要想赢得病患信任、获取市场份额，优质、高效、低耗的服务必不可少。
强化成本意识，降低医疗服务成本，增强医院竞争力，这是医院成本管理的目的之所在。
一、医院成本核算医院的成本核算一般可包括院级成本核算、科室成本核算、医疗项目成本核算、病种成本核算等几个层次。
其中科室成本核算是当前各医院普遍采用的核算方式，按医疗项目、病种成本核算则方兴未艾，逐渐被医院所认可。
院级成本核算在层次上来讲属于一级层次，主要着重于医院整体耗费，目的是为了总括了解医院财务状况，其以其他核算方式为基础汇总而得。
科室成本核算主要核算科室耗费，作为医院责权利配比的依据。
医院内部一般可分为临床、医技、辅助、行勤等部门，部门可按需要分为若干科室，科室又可细分为若干班组。
科室类似于企业的责任中心，对其责权范围内可控的成本、收入、利润负责。
科室成本核算可以借鉴企业普遍采用的目标成本法，将医院医疗目标总成本按预算分解为若干个具体目标成本，逐级落实到各有关部门科室，并对医疗成本发生的事前、事中、事后进行全方位的控制和管理。
在计算成本时将本科室实际发生的材料、燃料、动力、人员费用、折旧等直接计入，对不能直接计入科室的成本如管理费、辅助医疗成本、医疗技术成本分项逐级分步结转，统计汇总后与目标成本进行比较，高于目标成本的，要研究其原因，低于目标成本的，要对目标成本持续改进修订。
目标成本不能脱离实际，要从本院现有医疗服务能力出发，以以前年度为基础，结合本地区医疗环境，多次测算制定。
按科室进行成本核算有利于调动职工工作积极性，量化工作，责权利明晰，能够如实反映科室的管理水平，创收能力。
医院成本管理制度
医院成本管理制度医院成本管理制度可不是个简单的事儿，就像我们过日子得精打细算一样，医院也得把每一分钱都花在刀刃上。
先来说说为啥医院要有成本管理制度。
有一次我去医院看个小感冒，一进去就感觉医院里人来人往，忙得不可开交。
医生护士们跑来跑去，各种仪器设备不停地运转。
我就在想，这得花多少钱啊！要是没有个好的成本管理，那医院的运营可能就会变得乱糟糟的。
咱们来看看医院的成本都有哪些。
首先就是人员成本，医生、护士、后勤人员等等，他们的工资、福利都得算进去。
还有药品和医疗器械，这可都是大头。
比如说那些先进的检测仪器，一台就得好几十万甚至上百万。
然后是医院的水电费、房租、设备维护费等等。
这些加起来可不是个小数目。
那怎么进行成本管理呢？首先得有个详细的预算。
就像咱们家里每个月做预算一样，医院也得提前规划好各项开支。
比如说，预计下个月会有多少病人，需要多少药品，大概的水电费是多少等等。
而且这个预算不能随便拍拍脑袋就定了，得根据以往的经验和实际情况来。
采购这一块也很重要。
医院买药品和设备的时候，可不能只看牌子和价格，还得考虑质量和性价比。
有个真实的例子，有一家医院准备采购一批新的手术器械，市场上有几个品牌可供选择。
其中一个品牌价格比较低，但是质量不太可靠；另一个品牌价格高一些，但是质量好，使用寿命长。
经过仔细的比较和分析，医院最终选择了质量好的那个品牌。
虽然一开始投入多了一点，但是从长期来看，节省了维修和更换的成本。
在日常运营中，节约也很关键。
比如说医院的照明，没人的房间就及时关灯；空调温度也得合理设置，不能太冷也不能太热。
还有那些一次性用品，得严格控制使用，避免浪费。
成本核算也不能马虎。
每一项支出都得清清楚楚地记录下来，这样才能知道钱都花到哪儿去了。
有个医院就曾经因为成本核算不清晰，导致一些部门乱花钱，最后年底一算账，发现超支了不少。
成本管理还得调动全体员工的积极性。
让大家都知道节约成本的重要性，比如说给医生护士们进行培训，告诉他们怎么合理使用医疗用品，避免不必要的浪费。
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寇 建 功
（ 山 东省胸科 医院
摘
山东 ・ 济南 ２ ５ ０ ０ １ ３ ）
要： ＂ ３前 医疗卫生体制改革不断深入， 医院成本管理在诸 多方面都发生了较 大的变化。 能否有效实现 目标成本管理，对于医 －
院的顺利运行和健康发展，保 障其战略 目标的实施具有重要意义。本文 围绕医院 目标成本管理，介绍了 ３前 － 医院在这方面的运 用 ＇ 情况，并结合成本作业法分析其在成本管理 中应 用的可行性。
而且， 一般情况下医院都注 重事后考 核， 难以通过预先的成 述过程将成本进行 归集，以此使得医院的经营成本分配更加合 本 目标来 引导各科 室的经营， 不易明确管理重 点， 因此医院在 日 理， 信息更加科学真实。 常营运过程 中不容易发现影响因素，也就制约着 目标成本 管理 医院的医疗服务过程虽然复杂， 但是仍可以进行分解， 将整 优 势 的充 分 发 挥 。 个诊疗服务分解 为具体 的科室诊断流程，比如验血、日常护理、 二、 医院 目标成本管理 内容 手术、 术后监护等等， 医院的供应部 门也可 以将过程分解为发放、 在 目标成本管理 中，医院要根据 自身实 际情况和多年经营 回收、 整理、 消毒等作业。这就使得医院实施作业成本法具有很 规律， 预先 建立起成本 目标， 通过 比较实际成本和 目标成本的差 大的便利条件，就可 以依据医疗作业进行 作业成本法核算。 作 距，对影 响到 目标成本实现的各种不利 因素及 时加 以发现 并进 行纠正的过程。与其他产品不 同，医院的医疗服务是多个 部门 科室共 同参与服务的结果， 涉及 多个部门科室， 不同的科室所提 供的服务 只是最终 医疗服务的一部分或者 一个环节，成本管理 业成本法与医院的 目标成本管理具有将 强的兼容性，对于分解 细化医院 目标成本、提升医院成本管理水平具有积极意义。 一 般来讲， 作业成本法适用于产 品多样、 流程复杂的作业情况， 而
关键词： 医院； 目标成本管理；作业成本法
在医 院管理中， 成本控制越来越受到管理层的重视， 正成为 医院经营管理 的重点 内容。医院成本管理 的好坏直接影响到医 院的经营业绩和经济效益， 对于医院竞争能力也有重要关联。 从 这个 意义上讲， 强化医院 目标成本管理， 降低经营成本是提 高医 院管理水平、增强医院效益的重要途径。通过作业成本法 的引 入， 分析其在医院 目标成本管理 中应用的可行性。 当前， 在医疗卫 生领域， 医药改革不断深化、 医保制度 不断 普及， 医院所面临的生产经营环境发生了重大变化， 需要面对新 的挑 战。要应对环境变化和挑战， 需要医院强化 目标成本管理、 明确 生产 开支、 降低 生产成本， 以此提 高医院经济效益。
汇总到服务、产 品以及其他相关计算对象 中去 的成本核算计算 方法， 相对与传统的成本核算方法。作业成本法 更加精细化， 对 于产品多元化的单位计算更为科学合理。 三、 医院 目标成本管理 应用 分析 通过对 成本 要素的量化计算，对医院的各项业务活动和 成 本发生情况实时跟踪， 逐步减少不增值作业， 增加可增值作业， 以此促进资源 的使用效益和使用效率， 减少浪费， 提 高医 院管理 水平和决策的科 学有效， 实现医院竞争力的提升。
情况， 做好事前计划和 日常的控制工作， 并结合 自身实际定期总 结分析 目标成本控制过程 中的不足以及经验教训， 及时纠正， 保 障下一期 目标成本控制 决策 的可靠性和科 学性。通过编制成本 报表， 实时检查 比较并进行成本差异分析， 实现成本控制活动的 分析反馈。 依靠成 本差 异分析，及时发现医院在 日常经营中的 参考文献：
医院正好产 品多样、 种类繁 多、 流程复杂、 而且 随着医疗技术发 的对象应 当是整个 医疗过程 中所发生的材料、 资产、 人力等成本 展， 科室之间差异越来越大、 科室设置越来越多。 医疗过程 中， 费用。因此， 成本管理的 目标设 定应 当将总成本作为出发点， 分 每个病人所需要 的诊疗过程也会不尽相 同、所 需的医疗产品也 级分科室分环节逐层不相 同， 这都符合作业 成本法应用条件。 此落 实相应 的成本指标。 医院在 目标成本管理 中，要及时反馈分析 医院的成本控制
管理 水平、 提高医院经济 效益。 作业成本法 作为精细化的成本核算 方法，将其引入产品多 但 当前医 院的成本控制大都实行 医院、 科室两级管理体系， 元化的医院并以此提升成本核算水平具有很重要 的意义。参 照 单独核算总成本和科室成本， 往往只重视直接成本， 忽视间接成 作业成本法的核 算内容，医院的医疗服务通过下面过程来发生 本， 造成 目标成本管 理不科学，目标成本责任不够细化， 医院与 营业成本： 医院提供给病人特 定的医疗作业， 这些医疗作业会消 科室之间衔接不密切， 难 以充 分实现成本效益匹配原则。 耗医院的各种资源， 包 括折 旧费、 医药材料、 人工费等。 通过上
医院 目标成本管理概述 所谓 的 目标成本管理， 指的是医 院在 日常经营管理过程 中，
一
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通过运用成本会计和管理学方法，事先制 定好医疗项 目或者病 种 的标准成本， 并按照该标准来管理医院成本， 降低消耗， 并及
时将 生产经营发生的实 际成本与之比对， 以发现差距， 明确医院 的管理效果， 实现对医院成本的及时掌握和 实施调控， 增强医院
问题和 不足， 并采取果断措施， 及时纠正， 消除不利影响因素， 有 效控制各项 生产成本。
医 院成 本 管 理 有 较 多 的方 法，一般 在 实 际应 用 中 作 业成 本 法应用较多。作业成本法能够实现精细化管理，对于产 品多元
化的单位计算更为科学合理。 它是乔洽 斯 托布斯在 １ ９ ７ １年 最早进行系统阐述 的。 它以以作业 活动 为核算对象，通过汇集基于活动的间接成 本和确认作业动因， 将资源成本逐级汇总到作业 中， 并最终将其