项目管理精华
提高项目管理能力的秘诀总结项目管理经验
提高项目管理能力的秘诀总结项目管理经验项目管理是一项复杂而又关键的工作，有效地管理项目可以提高工作效率、降低风险并提高团队绩效。
然而，要成为一名出色的项目经理并提高项目管理能力并非易事。
本文将总结一些提高项目管理能力的秘诀，并分享一些宝贵的项目管理经验。
一、项目前期准备项目前期准备是项目成功的关键阶段。
在开始实施项目之前，项目经理应该进行详细的项目规划和准备工作。
以下是一些必要的步骤：1.明确项目目标与范围：明确项目的目标和范围是项目成功的基础。
项目经理应与相关部门和团队成员合作，确保所有人对项目的目标和范围有清晰的理解。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的重要组成部分。
项目经理应制定详细的项目计划，包括项目的里程碑、任务分配、时间安排和资源调度等。
这将有助于项目组织和控制。
3.建立有效的沟通机制：良好的沟通机制是项目成功的关键。
项目经理应与团队成员建立起有效的沟通渠道，确保信息流畅并及时传达。
定期开会、使用项目管理工具和技术等都是有效的沟通方式。
二、团队管理与激励团队是项目的核心，一个高效的团队可以提高项目管理能力和工作效率。
如何管理和激励团队成员，以下是一些建议：1.定期进行团队培训：定期进行团队培训是提高团队成员能力的有效方法。
项目经理可以组织技能培训、工作讨论会等活动，提升团队成员的专业素质和工作能力。
2.激励团队成员：激励团队成员可以激发他们的工作动力和创造力。
项目经理可以根据团队成员的工作表现和贡献，采取适当的激励措施，例如表彰、晋升、奖励等。
3.建立团队合作意识：团队合作是项目成功的关键。
项目经理应鼓励团队成员之间的合作与共享，建立积极的工作氛围，促进团队协作，以实现项目目标。
三、风险管理与问题解决风险管理和问题解决是项目管理中不可忽视的环节。
以下是一些关键步骤：1.风险评估与规划：在项目开始之前，项目经理应进行全面的风险评估和规划。
识别潜在的风险因素，并制定相应的应对措施和应急计划，以应对可能出现的挑战和问题。
项目管理精华(精编课件).ppt
（乐观时间+ 4 X 最可能时 间 + 悲观时间）/ 6
项目规划：关键路线与里程碑
项目规划
精品课件
关键路线 里程碑
按照规划，所有最长完成时间的工作连 线路径；
关键路径的时间长度决定了项目完成所 需的时间；
里程碑能提醒项目经理项目已经进入到 一个关键的决策点；
所有关键路线上工作任务完成的标志性 结果就构成项目的里程碑；
指导思想
信任让别人高效
率地参与其中。
执行项目
信任
信任是分配任务 取得绩效的前提
责任
责任是获得信任 完成任务的动力
精品课件
执行项目：责任的区分
管理者的责任
项目责任
精品课件
团队的责任 个人的责任
给项目提供明确的目标和清晰的范围； 知人善任，将合适的人配置在合适的岗位；
给项目团队提供充足有效的资源； 使团队目标成为全体成员的共识和动力； 做出自己个人的最大努力以达成团队的目标；
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰； 2、能够给利益相关方创造更多的价值； 3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案
1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值； 2、使项目目标变得不清晰； 3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现； 4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
及时召集项目进展里 程碑成果评审会议
防止项目范围扩大
当项目需求变化时， 提交项目需求变化评
审
范围变化的目的是什么？ 变化的影响是什么？如
何实现改变？
项目范围的变化应该得 到利益相关方的一致认
可
项目范围的变化应该具 备变化的条件和有应对
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2
![[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2](https://img.taocdn.com/s3/m/636c236e3868011ca300a6c30c2259010202f3eb.png)
教材结构第一章信息化基础知识1.信息化基础知识2.电子政务3.企业信息化4.商业智能第二章信息系统服务管理1.信息系统服务管理体系2.信息系统集成资质管理3.信息系统工程监理4.ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1.信息系统集成简述2.信息系统建设3.软件工程4.面向对象系统分析与设计5.软件架构6.典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1.什么是项目2.项目的组织方式3.项目生命周期4.典型的信息系统项目的生命周期模型5.单个项目的管理过程6.项目管理高级话题第五章立项管理1.立项管理内容2.建设方的立项管理3.承建方的立项管理4.签订合同第六章项目整体管理1.项目整体管理的主要活动和流程2.项目启动3.编制项目范围说明书（初步）4.制定项目管理计划5.指导和管理项目执行6.监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1.产品范围与项目范围2.编制范围管理计划3.范围定义4.创建工作分解结构5.范围确认6.范围控制第八章项目进度管理1.项目进度管理概述2.活动定义3.活动排序4.活动资源估算5.活动历时估算6.制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1.项目成本管理概述2.制定项目成本管理计划3.项目成本估算4.项目成本预算5.项目成本控制第十章项目质量管理1.质量管理基础2.制定项目质量计划3.项目质量保证4.项目质量控制1.项目人力资源管理的定义及有关概念2.项目人力资源计划编制3.项目团队组织建设4.项目团队管理第十二章项目沟通管理1.项目沟通管理的基本概念2.沟通管理计划编制3.信息分发4.沟通管理对组织过程资产的邮箱5.绩效报告6.项目干系人管理第十三章项目合同管理1.项目合同2.项目合同的分类3.项目合同签订4.项目合同管理5.项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1.采购管理的相关概念和主要过程2.编制采购计划3.编制询价计划4、询价5、招标6.合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1.信息系统项目相关信息（文档）及其管理2.配置管理第十六章变更管理1.项目变更的基本概念2.变更管理的基本原则3.变更管理组织机构与工作程序4.项目变更管理的工作内容1.信息安全管理2.信息系统安全3.物理安全管理4.人员安全管理5.应用系统安全管理第十八章项目风险管理1.风险和风险管理2.制定风险管理计划3.风险识别4.定性风险分析5.定量风险分析6.应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1.项目收尾的内容2.对信息系统的后续工作的支持3.项目团队人员转移第二十章知识产权管理1.知识产权概念及知识产权管理2.知识产权管理相关法律法规3.知识产权管理工作的范围和内容4.知识产权保护5.知识产权管理要项6.知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1.法和法律2.法律体系3.大陆法系与英美法系4.诉讼时效5.标准和标准化常识6.系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1.基本概念2.项目管理工程师职业道德规范3.项目管理工程师岗位职责4.项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.12.项目经理首先是个管理者, 但是同时也是一个领导者, 并且要了解项目有关的技术, 客户的业务需求及其相关业务知识。
如何有效管理项目七个实用技巧
如何有效管理项目七个实用技巧项目管理是现代工作中十分重要的一项能力，它涉及到对资源、时间、成本等多个因素的有效管理。
在项目管理过程中，如何提高效率、降低风险成为了关键的问题。
下面将介绍七个实用的项目管理技巧，以帮助你有效地管理项目。
一、明确项目目标在开始项目之前，明确项目目标是至关重要的。
项目目标应该具体、明确、可衡量，并与组织的整体战略和目标相一致。
只有明确了项目目标，才能清楚项目的方向，为后续工作提供指导。
二、制定详细的项目计划项目计划是项目管理的基石，它需要详细地规划项目的各个阶段、工作内容、时间安排等。
通过制定详细的项目计划，可以更好地掌控项目进展，合理安排资源，提前预知潜在的问题。
三、建立良好的沟通机制项目管理中的沟通是十分重要的，它关系到团队成员之间的协作效率以及对项目信息的及时传递。
建立一个良好的沟通机制，包括定期开会、使用协作工具等，可以促进信息共享、问题解决和团队合作。
四、有效管理项目团队项目团队是项目成功的关键因素之一。
有效管理项目团队需要做到以下几点：明确团队成员的角色和责任，合理分配资源，鼓励团队合作，及时解决冲突，提供必要的培训和支持。
五、对项目风险进行评估和管理项目管理中常常会面临各种风险，如资源不足、技术问题等。
对项目风险进行评估和管理，可以帮助项目经理及时发现潜在问题，并制定相应的应对计划。
在项目执行过程中，要及时跟踪和监控风险的发展，采取必要的措施加以应对。
六、注重质量控制项目质量是项目管理的关键要素之一，它直接关系到项目的成功与否。
在项目实施过程中，要注重质量控制，制定详细的质量标准和检查措施，以确保项目交付的成果符合预期要求。
七、进行项目评估和总结项目结束后，进行项目评估和总结是十分重要的。
通过对项目的评估和总结，可以发现项目管理中存在的问题和不足之处，为以后的项目提供经验教训。
此外，还可以对项目的成果进行评估，以提高项目管理的效率和质量。
总结起来，项目管理是一项综合性强、技巧性高的工作。
掌握有效的项目管理技巧
掌握有效的项目管理技巧在现代社会，项目管理已经成为各个行业中不可或缺的一环。
无论是在企业中实施新产品开发、建设一座大型建筑、规划一场盛大的活动，还是组织一次国际会议，都需要有效的项目管理技巧来确保项目的成功完成。
本文将分享一些实用的项目管理技巧，帮助您成为一名出色的项目经理。
1.项目规划在项目开始之前，一个清晰的项目规划是至关重要的。
明确项目的目标和范围，确定需要达到的结果。
制定详细的项目计划，明确工作流程、时间表和责任分配。
还要识别可能的风险和挑战，并制定相应的措施来应对。
2.沟通与协作在项目管理中，良好的沟通和协作是至关重要的。
项目经理需要与项目团队成员、利益相关者以及其他相关方保持密切的沟通。
通过及时有效地沟通，可以避免误解和冲突，确保项目进展顺利。
合理分配资源，培养团队合作精神，促进协同工作也是项目管理的关键。
3.时间管理良好的时间管理是项目成功的关键要素。
项目经理需要合理安排各项任务的优先级，确保项目按时交付。
可以使用时间管理工具和技术，如甘特图、时间表等来帮助管理项目进度。
还要定期进行项目评估和跟踪，及时调整计划，确保项目按预期进行。
4.资源管理项目管理涉及有效管理各种资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。
项目经理需要合理分配和利用这些资源，确保项目可持续发展。
有效的资源管理还包括监控和控制项目成本，以及及时处理资源冲突和瓶颈。
5.风险管理项目管理中的风险管理是不可或缺的一部分。
在项目开始之前，项目经理需要进行风险评估，识别可能的风险和问题，并制定相应的风险应对策略。
在项目执行过程中，要及时监测和评估风险，并采取适当的措施来应对和减轻风险的影响。
6.绩效评估项目完成后，进行绩效评估是项目管理的重要环节。
通过对项目结果和过程的评价，可以总结项目经验教训，提高项目管理水平。
绩效评估还有助于改进项目管理方法和流程，提高组织的绩效和竞争力。
通过掌握这些有效的项目管理技巧，您可以成为一名出色的项目经理，并帮助您的团队实现卓越的项目成果。
《项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书》读书笔记z240126
尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以直言不讳，让 每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。 事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时， 直言不讳就是一种尊重。尊重是相互的，如果你能够 坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果 如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人 也会报之以尊重，这必然会带来好的结果。
赞誉之辞
在本书中，富兰克林柯维公司让每一位管理者能够掌握项目管理
01
在本书中，科丽、叙泽特和詹姆士为“非职业”项目经理们描绘了一
幅终极蓝图，短短七章的阅读就能让你从一个外行变成业内老手。
——杰伊·威尔金森， Firespring创始人及首席执行官
的精髓，通过实用、直接的方法教会你如何打造团队共同的价值
第 13 页
第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功
流程管理
发起：在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准，这绝非易事，为
01
了阐释预期，你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息，
以确保所有人都站在统一战线上。
02 规划：该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间 规划和项目进度。
从成功中学习
VS
◎ 达到或超出预期-在时间节点内完成 并且不超出预算 ◎ 优化资源——实现了经营目标，达到 了质量要求 ◎ 为后续的项目建立团队信心和士气— —鼓舞团队士气，拥有一个摩拳擦掌、 迫不及待想要开始下一个项目的团队
第8页
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
根据PMI的理论，项目管理分为五大体系，简单地将其视为5个步骤或阶段：
结束：在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流
05
项目管理精华
21世纪的项目管理
谁需要这本书
为了创造某个特殊产品，提供某个 特殊服务，或实现某个特殊目标而 产生的临时工作任务； 项目 项目的特点是有开始，也有结束； 谁需要这本书 需要花费60%以上的时间处理项目 类的工作任务； 非职业项目经理 从来没有接受过项目管理职业培 训的经理人；
什么是项目管理
什么是项目管理
项目管理是21世纪独有的工作；
读《项目管理精华》
——科丽.科歌昂、叙泽特.布莱克莫尔、詹姆士.伍德
2018 – 05 - 15
如何利用项目管理让你的工作更简单、出色和可控。
项目管理的问题往往不是来自那些大项目，因为大项目往 往受到很好的监管并能够及时纠正；最大的问题来自于小 项目：虽然规模小，但数量大，并且没有得到重视。 本书是为那些被聘来思考、创新和创造的人准备的，是为 那些解决问题的人准备的，也是为那些行动派和改革派准 备的，他们是说到做到，不畏困难的一群人。 —— 作者《前言》
一项工作的开始依赖与前一 项工作结束的逻辑关系；
串行依存关系 工作任务排序 同时开始关系
在项目内容中相互重叠开始 进行的工作；
同时结束关系
与其它项目内容同时结束的 工作；
项目规划：确定项目团队
项目团队的
情商结构 项目团队成员的价值观
项目团队成员的方法论
项目团队
项目团队的
项目物资管理(精华版)
不合格品 控制过程
定Байду номын сангаас管理、成本 核算、物资节约
和统计管理
（上述各过程及其管理内容构成了一个完整的物资管理体系）
3.各个过程的管理内容：
(1)物资采购过程：包括物资计划管理、招标采购、供方 评价、签订采购合同、实施采购等。
(2) 进货验收、检验和试验过程：包括物资的直观验证 （数量、品种、规格、技术证件的验收），材料的物理和 化学性能试验等。
(二) 降低材料成本的途径 1、采购成本的降低主要是通过物资计划管理，招标采购管 理，达到集中批量、降低采购价格、降低各种管理费用等 措施。 2、材料消耗成本的降低主要是通过定(限)额发料，以班组 为基础的材料日、旬、月核算，材料使用过程中的节约， 如修旧利废、采用新技术、新工艺、新材料等措施。
(三)降低采购成本的主要措施 1、规范物资计划管理 2、规范物资招标采购，降低采购价格 3、降低各种采购管理费用
实数量、规格、种类是否与货单一致。 6、入库的物料和成品应分堆放整齐，杜绝不安全因素; 并
设物料卡，标识清楚。 7、.存货入库后应及时入账，准确登记
（二）项目地材料员职责 1、贯彻执行工程部制定的各项物资管理规定； 2、负责编制物资申请计划和受委托采购的物资采购计划； 3、对验收物资数量负责，对各项物资质量及价格进行监 督； 4、负责工地物资验收、保管、搬运、贮存及发放管理； 5、负责工地物资核算、定(限)额发料、节约降耗及物资 统计等工作； 6、负责本单位周转料的申请、使用、维护、保养、退库 等工作。
众所周知，对于一项铁路、公路或地下工程，材料 成本一般占总成本的40%左右。假如一项工程的总成本 为1个亿，那么材料费大约占4000万，如果我们在物资 管理过程中通过各种措施和途径，使材料成本降低1个 百分点，那么就可直接获得40万的利润；如果全集团每 年完成60亿元的产值，仅材料一项就可为集团增加2400 万的利润。这个数字是相当可观的。可见物资管理在施 工生产过程中的重要性。
项目管理知识点总结
项目管理知识点总结项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等一系列的活动，以达到项目目标并满足项目利益相关方需求的过程。
在项目管理的实践中，有许多重要的知识点需要掌握。
本文将对项目管理中的关键知识点进行总结，帮助读者更好地了解和应用项目管理。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的关键阶段，该阶段的主要目标是明确定义项目的目标和范围，了解项目约束条件，制定项目计划，并保证项目的可行性。
1. 项目背景和目标在项目启动阶段，需要对项目的背景和目标进行详细了解和定义。
特别是要明确项目的目标是否与战略目标相一致，以及项目目标对所涉及利益相关方的重要性。
2. 编制项目章程和项目可行性研究报告项目章程是项目立项的正式文档，其中包含项目的总体目标、相关方、项目经理和项目团队组成等信息。
项目可行性研究报告则通过对项目目标、资源、技术和市场等因素的综合分析，评估项目的可行性和潜在风险。
3. 项目立项和资源调配项目立项是指获得上级批准并正式启动项目执行的过程。
同时，还需要根据项目计划和资源需求，进行资源调配，确保项目所需资源的有效配置和管理。
二、项目计划编制项目计划是指对项目活动进行组织和安排的详细计划。
通过项目计划的编制，可以有效地管理和控制项目进度、成本和质量。
1. WBS（工作分解结构）工作分解结构是将项目的工作包拆分成小的可管理的任务的过程。
通过WBS，可以清晰地了解项目的工作范围，并将其分配给相应的团队成员。
2. 项目进度计划项目进度计划是指明确项目活动安排和时间要求的计划。
通过制定项目进度计划，可以确定项目关键路径、活动的先后顺序和工期等，以保证项目能够按时完成。
3. 项目成本管理计划项目成本管理计划是对项目成本进行控制和管理的计划。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本绩效分析等内容，以确保项目的预算得到合理的分配和使用。
4. 质量管理计划质量管理计划是确保项目结果符合预期的计划。
它包括项目质量目标、质量标准和质量验收程序等内容，以保证项目最终交付的产品或服务的质量。
项目管理七招致胜
项目管理七招致胜项目管理在现代企业管理中扮演着重要的角色，它能够帮助企业实现高效的生产和管理，提高企业的竞争力。
在实际项目管理中，我们可以借助以下七招来提高项目管理效率，从而致胜。
一、明确项目目标项目目标是项目管理中最重要的一环，明确项目目标有助于项目成员清晰了解项目的目的和方向，进而为项目的实施提供有力的支持。
在项目目标的制定过程中，应该遵循SMART原则，即目标应该是具体的、可衡量的、可达成的、与现实相关的和有时限的。
二、制定详细计划制定详细的项目计划是项目管理的核心，它包括了项目的各个阶段、工作任务、时间安排、负责人等信息。
制定计划需要考虑各种因素，如资源、时间、成本等。
制定计划时，可以采用PERT和Gantt图等工具，以便更加清晰地展示项目计划。
三、建立沟通机制在项目管理中，沟通机制是非常重要的一环。
建立沟通机制有助于项目成员之间的协作和沟通，避免信息传递不畅或误解。
沟通机制应该包括各个层级之间的沟通、不同角色之间的沟通以及对项目进展的定期报告等。
四、进行风险管理项目实施过程中难免会遇到各种风险，如技术风险、市场风险、人员变动风险等。
进行风险管理有助于提前识别风险，制定有效的应对措施，从而降低风险对项目的影响。
五、实施监督与控制项目实施过程中，需要对项目进展进行监督和控制。
监督和控制的内容包括项目的时间、成本、质量等方面。
通过实施监督和控制，可以及时发现问题并采取措施予以解决，确保项目的顺利实施。
六、注重团队建设项目管理的成功离不开团队建设，团队建设是项目管理的重要组成部分。
在团队建设过程中，应该注重团队成员的培训和激励，以及团队文化的塑造和沟通协作的建立等。
七、总结经验教训项目管理的最后一步是总结经验教训。
通过总结经验教训，可以发现项目管理中存在的问题和不足，从而提出改进措施，为以后的项目管理提供有力的支持。
以上七招是项目管理中非常重要的环节，通过它们的实施可以提高项目的成功率，增强企业的竞争力。
项目管理精华
完成
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
不确定
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
日积月累， 铁杵成针！
单击此处添加副标题
演讲人姓名
任
项目监管和控 制
如何实现项目 监管和控制
项目监管：如 何区分“发现 范围”和“扩
大范围”
结束项目：衡 量成功，持续
改善
结束项目：项 目结束清单
项目结束核查清单
项目任务评估清单 确认完成项目范围 确认所有的项目变更需求完成 完成并关闭项目采购流程 记录项目实施的经验和教训 向主要利益相关方提交最终项目进展报告 获得所有项目结束必须的审批签字 建立项目工程档案 公布项目成果 表彰和奖励项目团队成员 宣布项目结束
1 2
需要与很多项 目争抢资源； 4、项目预期或 目标不明确；
项目资源不充 足； 6、项目团队成 员构成不足；
3 4
项目受到政策 或立法的限制； 8、项目团队成 员缺乏大局观；
项目规划不当； 10、项目管理 者缺乏领导力；
5 6
项目目标评价 标准不固定； 12、项目缺乏 预算或预算管 理不当；项目规划：项 目时间管理
项目规划：关 键路线与里程
碑
项目规划：克 服关键路线瓶
颈的方法
项目规划：设 计项目预算
项目规划：项 目沟通计划管
理
执行项目： 确保团队发挥 最佳水平，全 力以赴完成任
务
执行项目：责 任的区分
项目执行：如 何落实团队的
责任
执行项目：如 何落实个人责
构成要素
项目的边界限 制条件
项目规划：给 项目设计清晰
的路线图
项目规划的构 成要素
项目规划：项 目风险管理
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《项目管理精华 给 非职业项目经理人
的项目管理书》
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目录
01 赞誉之辞
前Hale Waihona Puke 如何利用项目管02 理让工作更简单、出 色...
第一章 项目管理需要
03 正确的思维方式、技 能...
第二章 最有效的项目
04 管理：人+流程=成 功
第三章 发起项目：将
05 预期量化，让团队成 员...
第四章 项目规划：设
06 计清晰的路线图，确 保...
目录
07 第五章 执行项目：确 保团队发挥最好水 平，...
第六章 项目监管与控
08 制：及时了解项目进 展...
09 第七章 结束项目：衡 量成功，持续改进
010
结语 杰出项目经理的 高效管理技巧
011
附录 《项目管理精华》 学习指南
全球管理咨询机构富兰克林柯维公司经典培训产品，被誉为项目管理标杆历时30年科学研究，被全球150多 个国家证明是成效的项目管理精华本书提供了在真实职场中实用的项目管理技巧，总结了项目管理流程的核心， 让每一位需要用到项目管理知识的人掌握项目管理的精髓。本书通过实用、直接的方法教会你如何打造团队共同 的价值观、设计实际可靠的时间轴以及成功地完成交付物。如果你正被项目管理的难题所困扰，那么本书就是你 的答案；如果你正为如何管理团队发愁，本书也将为你一一解答。你可能并没有“项目经理”的头衔或者没有接 受过正式的项目管理培训，但只要有了正确的策略，一切都将迎刃而解。
赞誉之辞
前言 如何利用项目管理让工 作更简单、出色...
第一章 项目管理需要正确的 思维方式、技能...
第二章 最有效的项目管理： 人+流程=成功
XXXX新《项目管理》精华金句
XXXX新《项目管理》精华金句整理日期2011.8.11一、组织与治理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素项目实施时期治理的要紧任务是通过治理使项目的目标得以实现业主方的项目治理是治理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策时期、实施时期和使用时期。
安全治理是项目治理中的最重要的任务业主方项目治理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。
业主方项目治理的任务：安全治理、投资操纵、进度操纵、质量操纵、合同治理、信息治理、组织和和谐。
（其他各方的任务均为此七项）建设工程项目总承包方项目治理要紧服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
操纵项目目标措施：组织措施（最重要），治理措施，经济措施，技术措施组织论要紧研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一样用于大的组织系统。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
差不多的组织工具：组织结构图、任务分工表、治理职能分工表和工作流程图等。
组织结构模式和组织分工差不多上相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
治理的环节组成（即职能）：提出咨询题-筹划-决策-执行-检查项目实施时期策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策时期策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。
施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目治理最差不多的方法论是—项目目标的动态操纵分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整风险量反映不确定度缺失程度和缺失发生的概率。
项目管理6个核心内容
项目管理的6个核心内容在项目管理领域，对于一个项目的成功执行和达到预期目标，关键在于有效地管理和控制各项活动。
本文将探讨项目管理中的6个核心内容，这些内容是确保项目顺利进行和取得成功的关键要素。
1. 项目范围管理项目范围管理是项目管理的基础之一，它确定了项目的具体目标和可交付成果。
在项目启动阶段，必须明确定义项目范围，并将其与项目愿景和目标相一致。
在项目执行过程中，需要不断监控和控制项目范围，确保不偏离最初的目标。
2. 项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成的关键。
通过制定详细的项目进度计划、识别关键路径和设置里程碑，项目团队可以有效地分配资源和管理时间，确保项目工作按计划进行。
及时的进度监控和调整是项目时间管理的关键环节。
3. 项目成本管理项目成本管理涉及预算设定、成本估算、成本控制等方面。
在项目启动阶段，需要对项目成本进行详细的估算，并在项目执行过程中不断跟踪和控制成本。
有效的成本管理可以帮助项目团队避免超支，并最大限度地利用有限的资源。
4. 项目质量管理项目质量管理旨在确保项目交付的成果符合预期质量标准。
从项目启动阶段开始，就要确立质量管理计划，并在项目执行过程中持续监控和评估项目的质量表现。
项目团队需要与相关方共同努力，以确保项目交付物满足客户的需求和期望。
5. 项目沟通管理项目沟通管理是项目团队之间以及团队与相关方之间有效沟通的保障。
建立明确的沟通渠道和机制，定期更新项目进展情况和与相关方的沟通，可以帮助减少信息传递误差和解决沟通障碍，确保项目各方始终保持一致。
6. 项目风险管理项目风险管理是识别、评估和应对项目中的各种风险，以降低风险对项目目标的不利影响。
通过制定风险管理计划、定期风险评估和实施风险应对措施，项目团队可以有效地应对各种不确定性因素，确保项目的成功实施。
综上所述，项目管理的6个核心内容，即项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理和项目风险管理，是确保项目成功实施和达到目标的关键要素。
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建设工程项目管理单选70个70分，多选30个60分，总130分,78分过关。
9.25号上午9:00-12:00第一章、建设工程项目的组织与管理1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现.(P1)2、项目管理是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化的活动。
(P1)3、设计阶段的主要工作有：初步设计、技术设计、施工图设计。
(P2)4、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1）、业主方的项目管理;2）、设计方的项目管理;3）、施工方的项目管理;4）、建设物资供货方的项目管理;5）、建设项目总承包方的项目管理. (P2)5、建设工程管理包括1）、决策阶段的管理（DM） 2)、实施阶段的项目管理（PM） 3）、使用阶段的管理（FM）。
(P3)6、建设工程管理工作是一种增值服务工作，期核心任务是为工程的建设和使用增值.(P4)7、业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标. (P4)8、计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期. (P11) 9、项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
(P12)10、建设项目工程总承包方项目管理的目标: 1)、工程建设的安全管理目标；2）、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；3）、建设项目工程总承包方的进度目标；4）、建设项目工程总承包方的质量目标。
（P14）11、项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理” (P15)12、施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括 (P15)1)、施工的安全管理目标；2）、施工的成本目标；3 ）、施工的进度目标；4）、施工的质量目标。
13、系统的目标和系统的组织关系：影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素和方法与工具。
（P17）14、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
15、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
(P18)16、三种组织结构图的特点A、职能组织结构的特点及其应用1)、一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门；2）、是一种传统的组织结构模式；3）、有多个矛盾的指令源B、线性组织结构的特点及其应用1）、每一个工作部门只有惟一个指令源；2）、指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难；3）、不允许跨级指挥C、矩阵组织结构的特点及其应用1）、适用于大的组织系统；2）、在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个；3）当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。
4）、纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等17、为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
（P27）18、管理是由多个环节组成的过程，即：（P30）（1）提出问题；（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。
19、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
(P31)20、工作流程组织包括： (P34)（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
21、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织工具。
工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。
(P35)22、如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。
在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单线箭杆联系。
(P37)23、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。
(P38)24、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
(P37)25、建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
(P39)26、国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：(P41)1)业主方自行项目管理；2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
27、建设项目工程总承包主要有以下两种方式。
1)、设计——施工总承包；2）、设计采购施工总承包。
（P41）28、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
(P42)29、业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：1）、项目定义；2）、设计原则和设计要求；3）、项目实施的技术大纲和技术要求；4）、材料和设施的技术要求等。
（P42）30、合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
(P43)31、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件; 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴; “项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。
(P48)32、P50—51项目管理规划大纲内容和项目实施规划内容未做33、项目管理规划大纲的编制依据（P51）“项目管理规划大纲可依据下列资料编制：1）、可行性研究报告；2）、设计文件、标准、规范与有关规定；3）、招标文件及有关合同文件；4）、相关市场信息与环境信息。
34、项目目标动态控制的工作程序（P56）1）、项目目标动态控制的准备工作：讲项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；2）、在项目实施过程中的动态控制；3)、如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回到第一步。
35、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括（P57）1)、组织措施，：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2）、管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3）、经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金等；4）、技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。
应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
36、项目经理应具有下列权限： (P62)（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。
37、建设工程项目的风险类型:1)、组织风险；2）、经济与管理风险；3）、工程环境风险；4）、技术风险。
（P69）38、风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
（P70）39、在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
(P70)40、监理施工合同管理方面的工作（P74）1)、拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程；2）、协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；3）、合同执行情况的分析和跟踪管理；4）、协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
41、建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。
1）、直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，其是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。
2）、间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
42、施工成本预测：其是在工程施工以前对成本进行的估算。
施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
预测出工程的单位成本或总成本。
(P77)43、施工成本计划：是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案; 是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础; 施工成本计划一般情况下有以下三类指标:1)、成本计划的质量指标；2）、成本计划的效益指标；3）、成本计划的数量指标。