跨国公司的联营与合并
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
世界跨国公司经营模式
世界跨国公司经营模式在当今全球化的商业环境中，跨国公司以其全球化的视野和经营模式成为了商界的重要参与者。
跨国公司不再局限于国内市场，而是通过建立全球化的供应链和市场网络来扩大业务范围。
本文将探讨世界跨国公司的经营模式，包括全球一体化、多国本土化和区域中心化三种常见的经营方式。
一、全球一体化经营模式全球一体化经营模式是指跨国公司将其各个分支机构整合到一个统一的全球网络中，以实现全球资源的高效配置和统一的经营管理。
在全球一体化模式下，跨国公司实行统一的生产和管理标准，实现全球采购、生产和销售的一体化。
这种模式的核心是实现全球资源的整合和优化利用，以实现规模经济和降低成本。
举例来说，像苹果、三星这样的高科技跨国公司，通过在全球范围内建立生产基地、供应链和销售渠道，将产品在全球市场上实现高度竞争力和覆盖率。
他们通过统一的设计、质量标准和供应链管理，将全球各地的生产能力和资源最大限度地整合起来，从而降低了成本，并且能够更好地满足全球消费者的需求。
二、多国本土化经营模式多国本土化经营模式是指跨国公司根据不同国家和地区的市场特点，采取适应当地市场的策略和经营方式。
在多国本土化模式下，跨国公司将本地化的研发、生产和销售作为关键策略，以满足当地消费者的需求和偏好。
这种模式强调企业的灵活性和本地化管理，以更好地适应不同国家和地区的文化、政治和商业环境。
例如，麦当劳和肯德基等跨国快餐连锁企业在不同国家和地区推出了适应当地口味和文化的菜单，满足了不同国家消费者对食物的需求。
这些企业还会在管理和运营上进行本地化调整，以适应当地的法律法规和商业规则。
通过采取多国本土化策略，跨国公司能够更好地适应不同市场的需求，增加市场占有率。
三、区域中心化经营模式区域中心化经营模式是指跨国公司在特定区域设置区域总部，以区域为中心实施经营管理，并在该区域内建立起包括生产、研发、销售和服务等一体化的运营网络。
区域中心化模式强调在特定地理区域内实现资源和市场的整合，以便更好地应对区域市场的竞争和挑战。
跨国公司会计报表合并的问题研究
跨国公司会计报表合并的问题研究随着全球化的加速推进，越来越多的跨国公司在不同国家进行业务拓展。
这种情况下，会计报表的合并成为了一个重要的问题。
因为不同国家的会计准则存在差异，如何合并这些不同标准下的报表数据，成为了一个需求迫切的难题。
本文将对跨国公司会计报表合并的问题进行研究。
首先，我们需要了解不同国家的会计准则之间的差异。
各国家的会计准则在处理资产、负债、收入和费用等方面存在着不同的方法和规定。
例如，在某些国家，会计准则可能更倾向于强调权益报表，而在另一些国家，更注重利润表。
这样的差异给跨国公司的会计报表合并带来了复杂性。
其次，合并报表时还需考虑外汇风险。
由于不同国家的货币存在着汇率波动，跨国公司在合并报表时，必须将各子公司的报表汇总到母公司的报表中，这就需要进行货币转化。
然而，由于汇率的波动，汇率变化可能会对报表的金额和利润产生影响。
因此，跨国公司需要采用适当的方法来解决外汇风险，以确保报表的准确性和可比性。
此外，还需要解决跨国公司在不同税收制度下的税务合规性。
不同国家的税收政策和制度各异，如何确保跨国公司在合并报表时遵守各国的税收规定也是一个重要的问题。
同时，税收制度的不同也可能对跨国公司的利润和现金流产生影响，因此，在合并报表时还需要考虑税收因素。
最后，企业之间的内部交易和资金流动也是合并报表中需要解决的问题之一。
跨国公司在不同国家的子公司之间进行交易和资金流动时，需要遵守国际贸易和资金流通的相关规定和限制。
同时，这些交易和资金流动可能会对报表的数据产生影响，因此，在合并报表时需要对这些交易进行调整和纳入考虑范围。
综上所述，跨国公司会计报表合并是一个复杂而重要的问题。
在面临不同国家的会计准则差异、外汇风险、税务合规性和内部交易等各种问题时，跨国公司需要制定相应的合并报表策略和方法。
只有合理解决了这些问题，才能保证合并报表的准确性和可比性，为公司的全球业务拓展提供正确的决策依据。
因此，对于跨国公司来说，会计报表合并问题的研究至关重要，也是目前需要进一步深入探索和完善的领域之一。
跨国公司合并报表编制难点
相互抵销内部债权债务
将集团内部的相应应收款和应付 款相互抵消,消除内部债权债务 。
确保债权债务完全抵销
仔细核查抵销的完整性,确保集 团内部债权债务项目已被彻底抵 消。
集团内部收入和费用的抵销
Q1
Q2
Q3
在编制集团合并报表时,需要对集团内部公司之间的收入和费用进行抵销。这包括销售收入、采购成本、管 理费用、财务费用等各类内部交易。仔细梳理各公司之间的交易,将相互抵消的收入和成本予以剔除,消除内 部利润对合并报表的影响。
1 确定统一的会计年度
跨国公司需要统一各子公司的会计年度,以 确保合并报表数据的可比性。
3 处理报表日期差异
如果子公司会计年度存在差异,需要对其财 务报表进行一定调整,以与母公司报表时点 保持一致。
2 统一收支确认时点
集团内部公司需要采用统一的收入和费用确 认时点,以消除收付时差对利润的影响。
4 确保报表编制时间统一
合并报表编制中的培训和沟通
专业培训
定期组织合并报表编 制相关的专业培训,提 升员工的专业技能和 知识水平。
内部沟通
建立跨部门、跨国家 的定期沟通机制,加强 各方协作和信息共享 。
反馈收集
积极收集各方意见和 反馈,不断完善合并报 表编制的流程和方法 。
外部交流
与行业内其他企业建 立合作,分享合并报表 编制的最佳实践经验 。
2
统一会计政策
集团内各公司的会计政策需要进行统一,确保数据可比性。
3
抵消内部交易
抵消集团内部的资产、负债、收入、费用和利润,消除集团内部交易对报表的 影响。
合并范围的确定
1. 识别集团内各实体之间的控制关系,明确哪些实体需要纳入合并范围。 2. 考虑母公司对子公司的直接或间接持股比例、表决权、委任高管等因素,判断是否具有控制权。 3. 针对联营企业和合营企业,分析其经营决策权归属,确定合并报表中的处理方式。
跨国并购名词解释
跨国并购名词解释跨国并购指的是一家公司从一个国家购买或合并另一家公司，使其业务跨越国界。
这种交易可以在同一行业内进行，也可以涉及不同行业的公司之间的交易。
以下是一些与跨国并购相关的名词解释：1. 并购（M&A）：并购是指一家公司通过购买或合并另一家公司来扩大自己的业务规模。
并购可以是国内的，也可以是跨国的。
2. 跨国公司（MNC）：跨国公司是指在多个国家拥有业务和子公司的公司。
通过并购，公司可以扩大其在不同国家和地区的业务。
3. 目标公司（target company）：目标公司是指被并购或收购的公司。
被并购的公司的股权和资产将会转移到收购方。
4. 收购方（acquirer）：收购方是指发起并购或收购的公司。
收购方一般具有较强的财务实力和资源，通过并购扩大业务规模和市场份额。
5. 利益相关方（stakeholder）：利益相关方是指在并购交易中可能受到影响或对交易结果有利害关系的各方，包括收购方、目标公司的股东、员工、供应商和客户等。
6. 股权收购（equity acquisition）：股权收购是指收购方通过购买目标公司的股票或股权来完成并购交易。
7. 兼并（merger）：兼并是指两家或多家公司合并成为一家新的公司。
在跨国并购中，兼并往往需要协调不同国家的法律和监管要求。
8. 反垄断审查（antitrust review）：反垄断审查是指政府部门对并购交易进行的调查和审查，以确保交易不会导致市场垄断或不正当竞争。
9. 并购财务顾问（M&A financial advisor）：并购财务顾问是一家专业机构或个人，为并购交易提供财务建议和支持，包括估值、尽职调查和交易结构等方面的服务。
10. 跨国并购金融法律顾问（cross-border M&A legal advisor）：跨国并购金融法律顾问是一家专业的法律事务所或个人，为并购交易提供法律咨询和服务，包括交易文件的起草、合规性审查和跨国法律事务管理等方面的支持。
并购交易中的跨国合并与重组案例分析
并购交易中的跨国合并与重组案例分析在全球化发展的大背景下，跨国并购交易的频率与规模越来越高。
跨国合并与重组案例成为了各行业的焦点。
本文将通过几个经典案例来分析跨国合并与重组在并购交易中的运作及影响。
1. Daimler-Benz与Chrysler的合并（1998年）1998年，德国汽车制造商戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国汽车制造商克莱斯勒（Chrysler）宣布合并，形成了全球最大的汽车制造商之一。
这被认为是一次具有标志性的跨国合并案例。
通过合并，Daimler-Benz获得了Chrysler在北美市场的销售网络和品牌影响力，而Chrysler则得以进入欧洲市场。
合并后，公司展现出巨大的协同效应，实现了产品线的互补和资源的共享。
然而，由于文化差异、管理不协调等问题，合并并不成功，最终导致戴姆勒-克莱斯勒在2007年解体。
该案例表明，在跨国合并中，合并方需要认真分析文化差异并进行适当的整合，同时做好管理和沟通，以实现合并后的协同效应。
2. 纳斯达克与OMX的合并（2007年）2007年，美国NASDAQ证券交易所与瑞典交易所OMX宣布合并，形成了纳斯达克OMX集团。
这被视为全球金融行业的一次重要合并案例。
通过合并，纳斯达克OMX集团力图打造全球最大的股票交易平台。
合并后，纳斯达克OMX集团拥有了更多的上市公司和更广泛的市场参与者，增加了市场份额和国际影响力。
此外，纳斯达克OMX集团还通过整合技术和资源，提供了更好的交易和清算服务。
该案例表明，在金融行业的跨国合并中，合并方需要注重整合后的技术和服务优势，以提高市场竞争力。
3. 联合利华与莱佛士的合并（2008年）2008年，英国日用品巨头联合利华与荷兰食品企业莱佛士宣布合并，形成了全球最大的食品和日用品公司之一。
这是一次成功的横向合并案例。
通过合并，联合利华与莱佛士结合了各自在不同产品领域的优势。
合并后，公司的品牌影响力和市场份额得到了显著增加，实现了产品线的互补和销售网络的拓展。
跨国公司及跨国并购
跨国公司及跨国并购1. 背景介绍跨国公司（Multinational Corporation, MNC）是指在多个国家开展业务活动，并具有实际经营控制力的企业。
这类企业通过在不同国家设立子公司、分支机构或合资企业来扩展其市场份额和国际影响力。
跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions, M&A）则是指跨国公司通过收购或合并其他国家的企业来实现战略目标和业务扩张。
在全球化的背景下，跨国公司和跨国并购成为推动企业国际化和增加竞争优势的重要手段。
本文将介绍跨国公司的概念、形成原因、特点以及跨国并购的定义、动机和影响。
2. 跨国公司2.1 概念和形成原因跨国公司是指在多个国家开展业务并具有实际经营控制力的企业。
其形成原因主要包括以下几个方面：1.市场扩张需求：企业通过跨国公司的形式进入其他国家市场，以获取更大的销售额和利润空间。
2.资源优化：通过在不同国家投资和生产，跨国公司可以利用各国的资源优势，实现成本降低和效益最大化。
3.风险分散：在多国开展业务可以降低单一市场风险，增加企业的稳定性和抗风险能力。
4.技术创新：通过在多国开展研发和创新活动，跨国公司可以获得更多的技术资源和创新机会。
2.2 特点和优势跨国公司具有以下特点和优势：1.全球化战略：跨国公司制定全球化战略，通过在不同国家建立子公司和分支机构，实现全球资源整合和市场占有。
2.规模经济：跨国公司通过规模经济效应，实现成本降低和效益最大化。
3.全球资源配置：跨国公司可以通过在不同国家投资和生产，利用各国资源优势，实现生产要素的高效配置。
4.全球品牌影响力：跨国公司通过在多个国家开展业务，建立了跨国品牌影响力，提高了企业在全球市场中的竞争力。
3. 跨国并购3.1 定义和动机跨国并购是指跨国公司通过收购或合并其他国家的企业来实现战略目标和业务扩张。
其主要动机包括以下几个方面：1.市场扩张：通过并购其他国家企业，跨国公司可以快速进入新市场，并获得更多的销售额和市场份额。
跨国公司运营
跨国公司运营跨国公司的出现在全球化进程中扮演着至关重要的角色。
随着科技的发展和全球经济的融合，越来越多的企业选择跨越国界进行运营，以在全球范围内扩大市场份额并实现业务增长。
然而，跨国公司运营并非易事，它涉及到众多挑战和复杂的因素，诸如法律法规、文化差异、市场竞争等。
本文将探讨跨国公司运营的要素和关键成功因素。
Ⅰ. 跨国公司的运营模式1. 子公司模式子公司模式是跨国公司最常见的运营模式之一。
在这种模式下，跨国公司在不同国家设立子公司，每个子公司负责该国市场的销售和分销。
这种模式能够更好地适应各国的法律法规，减少贸易壁垒，并能更好地理解和满足当地消费者的需求。
2. 联盟合作模式联盟合作模式是跨国公司为了共同利益而形成的合作关系。
通过与当地企业或其他跨国公司建立合作伙伴关系，跨国公司可以分享资源、技术和市场，降低成本，并在市场竞争中更具竞争力。
3. 跨国并购模式跨国并购模式是通过收购或合并当地企业来实现全球化扩张。
通过并购，跨国公司可以快速进入新市场，获得当地企业的市场份额和品牌价值，并加强自身在全球范围内的竞争优势。
Ⅱ. 跨国公司运营的挑战1. 法律法规挑战不同国家的法律法规存在差异，跨国公司在运营中需要遵守各国的相关法规和政策。
同时，各国的税收政策、劳动法和知识产权保护等法律问题也会对跨国公司的运营产生影响。
2. 文化差异挑战跨国公司要面对不同国家和地区的文化差异。
在市场推广、产品定位、广告宣传等方面，跨国公司需要根据当地文化习俗和价值观念进行相应调整，以获得更好的市场反应和消费者认同。
3. 市场竞争挑战跨国公司在进入新市场时，必须面对当地现有企业的竞争。
这些本土企业了解当地市场，有着更深入的客户资源和渠道，因此跨国公司需要制定适应当地市场的竞争策略，以抢占市场份额并确保持续增长。
Ⅲ. 跨国公司运营的成功因素1. 本地化管理跨国公司在运营中应注重本地化管理，雇用当地人才，并充分尊重当地文化和管理习惯。
跨国公司并购整合过程
汇报人：日期:目录•并购前期准备•并购交易过程•并购后整合•并购风险控制•并购效益评估•案例分析并购前期准备01行业地位选择在行业中具有重要地位的目标公司，以实现战略互补或市场扩张。
02财务状况评估目标公司的财务状况，以确保其健康且具有稳定的盈利潜力。
03企业文化考虑目标公司的企业文化与自身企业的契合度，以降低整合难度。
目标公司选择并购方式选择股权收购01通过购买目标公司的股权，实现对目标公司的控制。
资产收购02将目标公司的资产全部或部分转移至自身企业，实现对目标公司的整合。
合资合作03与目标公司建立合资合作关系，共同开发和经营项目。
融资方式确定融资方式，包括银行贷款、发行债券或通过资本市场筹集资金。
支付方式考虑现金、股票或其他支付方式，以确保并购的财务可行性。
风险评估对并购过程可能出现的风险进行全面评估，并制定相应的应对策略。
并购策略制定并购交易过程尽职调查是并购过程中，对目标公司进行全面、深入的调查和评估的过程，以确保并购的可行性和价值。
尽职调查定义尽职调查通常包括财务、法律、技术、市场和人力资源等方面的调查，以评估目标公司的真实价值和潜在风险。
内容通过尽职调查，并购方可以更加准确地评估目标公司的价值和风险，为后续的谈判和决策提供依据。
目的方法估值分析可以使用多种方法，如比较法、折现法、收益法等，根据目标公司的具体情况选择合适的方法。
定义估值分析是指对目标公司进行价值评估的过程，以确定目标公司的合理价值。
目的估值分析的目的是为了确定目标公司的真实价值，为并购方提供决策依据，同时也为后续的谈判和交易结构设计提供参考。
估值分析交易结构设计内容交易结构设计通常包括股权收购、资产收购、合并等方式，以及现金支付、股权交换、债务承担等支付方式。
目的交易结构设计的目的是为了实现并购目标，满足各方利益需求，同时降低并购风险和成本。
定义交易结构设计是指并购过程中，根据并购目标和条件，对交易方式、支付方式、股权结构等进行设计和安排的过程。
跨国经营中的对接与融合
跨国经营中的对接与融合2006年6月，杭州机床集团与欧洲着名企业德国aba z&b磨床有限公司结成战略联盟，持有其60%的股权，一举跃入跨国公司行列。
与德国公司结成战略联盟后，如何加快双方的融合，提高合作与结盟的能力，这是一个崭新课题。
国内合作与结盟，杭机集团尝试了多次，对企业发展状大产生了重大影响。
合作与结盟的前几年，是磨合期，在磨合过程中双方获得共同的发展。
与德国aba z&b公司结盟，是公司进行国际战略合作与结盟的一次尝试，还有很长的路要走。
双方民族、文化背景、地域不同，要花更大的力气磨合。
对接和融合中的节点国际间的合作与结盟，双方的对接与融合程度，决定双方联盟的成败。
客户的多元化。
杭机集团创建跨国公司后，客户遍布欧亚美大陆。
对同一产品，不同国家和地区有不同的使用习惯，有的采用英制，有的采用公制；不同民族的身高差异较大，而身材的高矮，对操作台的设计会有影响；对色彩有不同的喜爱，对产品图案有不同理解等。
作为制造企业，需要尽可能满足用户需求的差异性，设计出适应不同客户的产品。
员工的多元化。
创建跨国公司后，不同语言、不同肤色、不同国度的员工在同一办公室或同一车间里工作，将会成为司空见惯的事。
为了提高企业的凝聚力，提升企业领导力，要团结具有不同文化背景的员工一起工作，共同为企业的发展做贡献。
对员工不同的文化习俗，不是刻意地改变他，而是要认同他，尊重他。
因为只有尊重和认同，才是融合的基础。
文化习俗的改变，只能通过潜移默化发挥作用。
融合的结果是你中有我，我中有你，分不清是他适应了你，还是你适应了他。
只有这样的文化融合，才是默契、深度的融合。
竞争的全球化。
从地域经济到全球经济是从计划经济到市场经济后的又一次重大转变和飞跃。
要用国际上先进的理念，先进的行事惯例来替代我们原先与全球经济不相适应的部分，在国际竞争中，找准切入点，扬长避短，充分发挥企业优势，企业文化的融合融合的过程，是去粗存精、求大同、存小异的过程。
跨国公司并购详解
跨国公司并购详解概述跨国公司并购指的是一家跨越国界的公司收购另一家公司的行为。
随着全球化进程的加速和市场竞争的不断加剧，跨国公司并购成为了企业扩张和增长的重要战略手段。
本文将详细介绍跨国公司并购的背景、动机、影响因素和实施过程。
背景跨国公司并购的兴起离不开以下背景因素：1.全球化进程：国际贸易和投资的自由化加速了世界各地企业之间的相互联系和交流，为跨国公司并购提供了更多的机会。
2.经济规模效应：通过并购可以快速扩大企业规模，提高市场份额，降低成本，增强市场竞争力。
3.跨国公司资源整合：通过并购可以整合双方的资源和优势，实现业务协同效应，提高企业综合竞争力。
动机跨国公司并购的动机主要有以下几个方面：市场拓展和增长跨国公司可以通过并购进入新市场，扩大自身的市场份额，在全球范围内实现规模扩张。
并购可以为企业提供更广阔的销售渠道，加快市场拓展进程。
获取先进技术和知识通过并购，企业可以获得目标公司拥有的先进技术、专利和知识产权，提高自身的创新能力和竞争力。
这对于高科技产业和创新驱动型企业尤为重要。
资源整合和业务协同并购可以整合双方的资源和业务，实现优势互补，提高资源利用效率。
通过充分发挥协同效应，企业可以加快实现战略目标的进程。
风险分散跨国公司并购也可以用来分散经营风险。
企业通过收购多个具有不同市场地位和风险特征的公司，可以降低市场风险，增强自身的抗风险能力。
影响因素跨国公司并购的成功与否受到多个因素的影响：1.政治因素：跨国公司并购往往涉及政府监管和政策支持。
政治因素可以直接影响并购交易的顺利进行和结果的达成。
2.经济因素：经济环境、市场状况、行业竞争等都会对并购产生影响。
经济因素的不确定性和波动性是并购中需要考虑的重要因素。
3.文化差异：跨国公司并购往往伴随着不同文化的融合和碰撞。
文化差异的存在可能会影响并购的整合和运营，需要加以适当的管理和处理。
实施过程跨国公司并购的实施过程通常包括以下几个阶段：1.选择目标公司：企业需要认真筛选可能的目标公司，评估其战略价值和潜在利益。
跨国公司并购与整合策略研究
跨国公司并购与整合策略研究随着全球经济的发展和国际贸易的增加，跨国公司并购与整合成为了企业扩张和提高竞争力的重要战略之一。
本文将研究跨国公司并购与整合策略，并探讨其对公司业绩和市场竞争的影响。
一、跨国公司并购的动机1.市场扩张和资源融合：跨国公司通过并购对目标公司的市场和资源进行扩张和整合，进一步增强自身的市场份额和资源优势。
2.提高竞争力：通过并购收购具有竞争优势的企业，跨国公司能够快速获得竞争力，并在全球市场中占据领先地位。
3.降低成本：跨国公司通过并购实现规模经济效应，从而降低生产成本，并提高利润率。
二、跨国公司并购的类型1. 水平并购：两个主营业务相同或相似的公司进行合并，以扩大市场份额和整合资源。
2. 垂直并购：公司收购其供应商、客户或分销商，以控制供应链，并提高效率和利润。
3. 跨行业并购：公司收购与其主营业务不同的公司，以进入新的市场和行业，实现多元化经营。
4. 国际并购：公司通过收购海外企业进入国际市场，扩大全球业务。
三、跨国公司并购与整合的挑战1. 文化差异：在跨国并购中，跨越不同的国家和地区，必然会面临文化差异的挑战。
在并购过程中，公司需要关注员工之间的文化冲突，以确保整合顺利进行。
2. 法律和监管限制：不同国家和地区的法律和监管规定可能会对并购造成限制。
公司需要充分了解目标公司所在国家的法律和监管环境，并确保并购符合相关规定。
3. 整合成本：并购不仅需要支付巨额的交易费用，还需要投入大量的资源和精力进行整合。
未能有效地整合并购后的公司，可能导致并购失败。
4. 人才流失：并购过程中，员工可能感到不稳定和不安，导致人才流失。
公司需要及时沟通并提供发展机会，以留住关键人才。
四、跨国公司并购与整合的策略1. 选择合适的目标公司：在跨国并购中，选择合适的目标公司是至关重要的。
公司需要评估目标公司的市场份额、竞争力和增长潜力，并进行尽职调查，确保目标公司的价值和可持续性。
2. 制定明确的整合计划：在并购完成后，公司需要制定明确的整合计划，并设立清晰的目标和时间表。
会计师如何应对跨国公司的并购与重组
会计师如何应对跨国公司的并购与重组随着全球化的推进，跨国公司的并购与重组成为了当今商业世界中的常态。
作为会计师，如何应对这种趋势，提供专业的支持和指导，是我们职场规划师需要思考和解决的问题。
本文将从准备工作、财务分析、风险管理和国际合规性等方面，探讨会计师如何应对跨国公司的并购与重组。
准备工作在跨国公司的并购与重组过程中，会计师需要做好充分的准备工作。
首先，要了解并熟悉相关的国际会计准则和法规，包括国际财务报告准则（IFRS）和国际审计准则（ISA），以确保在整个过程中的财务报告和审计工作符合国际标准。
其次，要熟悉目标公司的财务状况和业务模式，包括其财务报表、内部控制和风险管理体系等。
最后，要建立良好的沟通和合作关系，与相关的各方进行有效的沟通和协调，包括公司管理层、法务部门、税务部门和其他专业顾问等。
财务分析在跨国公司的并购与重组中，会计师需要进行全面的财务分析，以评估目标公司的价值和风险。
首先，要对目标公司的财务报表进行详细的分析，包括利润表、资产负债表和现金流量表等。
通过分析财务报表，可以了解目标公司的盈利能力、财务稳定性和现金流状况等。
其次，要进行财务比率分析，包括盈利能力比率、偿债能力比率和运营效率比率等，以评估目标公司的财务状况和经营绩效。
最后，要进行财务预测和估值分析，以确定目标公司的合理估值和未来发展潜力。
风险管理在跨国公司的并购与重组中，会计师需要积极主动地进行风险管理，以降低风险并保护公司的利益。
首先，要对目标公司的风险进行全面的评估，包括市场风险、财务风险和法律风险等。
通过评估风险，可以制定相应的风险管理策略和应对措施。
其次，要进行尽职调查，包括财务尽职调查、法律尽职调查和商业尽职调查等，以发现目标公司可能存在的问题和隐患。
最后，要制定合适的合同和协议，明确各方的权益和责任，以确保并购和重组过程的顺利进行。
国际合规性在跨国公司的并购与重组中，会计师需要关注国际合规性的要求，确保公司在法律和道德上的合规性。
如何处理跨国企业合并与收购
如何处理跨国企业合并与收购随着全球化的深入，跨国企业合并与收购已成为商业界的一种常见现象。
这种行为旨在增强企业的综合实力、扩大公司规模、优化公司结构和布局世界各地市场。
然而，跨国企业合并与收购也面临诸多挑战和问题。
如何处理这些问题，成为了公司领导者和管理层面对的重要考验。
本文将讨论如何处理跨国企业合并与收购。
一、寻找合作伙伴时首要考虑合规性在跨国企业合并与收购时，一个非常重要的问题是要考虑合规性。
在过去的几年中，国际监管机构越来越重视这一问题。
通过对商业合作的各个方面进行监管，监管机构希望提高公司的透明度、避免不当行为和不合理风险。
因此，在选择合作伙伴时，首要考虑的是其合规性。
这包括其商业行为的合规性、财务报告的透明度、合同的合法性等等。
二、合并与收购后如何处理人员和文化多样性问题跨国企业合并与收购后，合并双方的人员往往面临文化的冲突。
不同的文化背景和价值观之间可能会产生不同的看法，这可能导致沟通和协作变得困难。
为了有效地处理这个问题，企业应该从以下几方面入手：1. 制定行动计划：制定解决人员和文化问题的行动计划，包括人员配置、培训、交流等内容。
2. 关注沟通：关注员工之间的沟通并确保有效的信息传递。
3. 加强领导力：企业领导需要具备沟通技巧，以更好地协调不同文化背景的员工。
4. 尊重不同文化：企业需要尊重不同文化背景的员工，包括他们的个人价值观和信仰，从而减少文化冲突的发生。
三、如何保证合并后的运营稳定和迈向成功保持合并后运营的稳定性是跨国企业合并与收购的重要问题。
许多合并失败的案例都是由于过于追求短期收益导致的。
为了保持合并后的稳定性和成功，企业需要：1. 制定长期规划：制定长期规划并对其进行全面的评估和修正。
2. 加强协作：通过建立协作机制并让双方共同制定政策和流程。
3. 提高管理能力：企业需要提高管理能力，优化各项流程和策略，从而提升运营效率和减少经营风险。
4. 与员工沟通：与员工保持良好的沟通和互动，及时获取员工的反馈和意见。
跨国企业合并与重组的国际税收安排策略
跨国企业合并与重组的国际税收安排策略随着经济全球化程度的不断提高，跨国企业之间的合并与重组日益普遍。
然而，除了业务整合和战略部署外，国际税收安排策略也成为跨国企业合并与重组不可忽视的问题。
本文将探讨跨国企业合并与重组的国际税收安排策略，并分析其对企业取得税收优势的重要性。
1. 概述跨国企业合并与重组涉及到不同国家的税法法规和税收制度，因此，合并与重组前的税收安排至关重要。
税收安排策略主要包括税收优惠活动、利润转移定价、税务审批等方面。
2. 税收优惠活动很多国家为了吸引外资和促进经济发展，都制定了一系列税收优惠政策。
跨国企业在进行合并与重组时，可以充分利用这些税收优惠活动。
例如，某国为吸引外国投资者设立了特殊经济区，对该区域内的企业实行免税政策。
跨国企业可以将合并与重组的总部或关键业务迁至该特殊经济区，从而获得免税的税收优势。
此外，还有一些国家允许跨国企业享受特殊税收政策，如返还税款、减免税收等。
因此，在进行跨国企业合并与重组时，企业需要充分了解目标国家的税收制度，并制定相应的税收安排策略，以最大化税收优惠的利益。
3. 利润转移定价利润转移定价是跨国企业在合并与重组过程中普遍采用的一种国际税收安排策略。
利润转移定价是指跨国企业通过调整内部交易的价格和利润分配，达到在多个国家之间合理分配税收负担的目的。
例如，一家跨国企业在进行合并与重组时，可能存在多个子公司或分支机构。
为了最大化税收优势，企业可以通过调整内部交易的价格和利润分配比例，将利润转移到税收负担较轻的国家，并减少在高税负国家的税收支付。
这样一来，企业可以降低整体税收负担，从而获得更多的经营利润。
然而，利润转移定价涉及到税收规避和避税的问题，因此需要企业在制定策略时充分考虑各国税收法规的限制和要求，确保合规运作。
4. 税务审批在进行跨国企业合并与重组时，税务审批也是一个关键环节。
不同国家对于涉及税收的交易和操作，都要求企业进行事先报备和审批。
跨国公司的产业链拆分与再整合
跨国公司的产业链拆分与再整合随着全球化的持续推进，跨国公司在全球范围内的经营变得越来越普遍。
然而，由于各国的市场、劳动力和资源条件不同，跨国公司面临着巨大的挑战，例如高成本、生产效率低下等。
为了应对这些问题，许多跨国公司选择进行产业链的拆分与再整合，以提高生产效率和降低成本。
产业链拆分是指将一个完整的产业链分割成多个环节，并在不同国家或地区进行生产。
这样做的目的是利用各地的优势资源，提高生产效率。
举个例子，一个汽车制造公司可以将汽车的设计、零部件制造和组装等环节分别分配到不同的国家，以实现生产过程的专业化和分工，从而降低生产成本并提高产品质量。
产业链的拆分带来了分散化生产的好处，但同时也增加了管理难度。
跨国公司需要在不同国家建立供应链，协调各环节的生产进度和质量控制。
为了解决这个问题，许多跨国公司采取了再整合的策略。
再整合是指将拆分在不同国家的生产环节重新整合在一起，以增强企业的整体竞争力。
通过整合不同国家的生产环节，跨国公司可以更好地控制生产进度和质量，并减少不同环节之间的协调成本。
此外，再整合还可以帮助跨国公司更好地利用全球化的优势，比如规模经济和市场复杂性。
尽管产业链的拆分与再整合带来了许多好处，但也面临一些挑战。
首先，由于各国的法律、文化和市场条件存在差异，跨国公司需要遵守不同国家的法律法规，并适应各地的市场需求。
这需要跨国公司具备强大的战略规划和执行能力。
其次，产业链的拆分和再整合需要跨国公司进行财务和人力资源的整合。
这涉及到跨国公司的财务报告、税务规划和员工福利等方面的问题。
为了顺利进行产业链的拆分和再整合，跨国公司需要具备灵活的决策机制和高效的管理体系。
再整合的过程也可能面临一些挑战。
由于再整合涉及到各环节间的资源整合和合作，可能会产生一定的摩擦和冲突。
为了解决这些问题，跨国公司需要建立有效的沟通渠道和合作机制，并合理安排各环节的利益分配。
总之，跨国公司的产业链拆分与再整合是应对全球化挑战的一种重要策略。
跨国公司的并购重组策略分析
跨国公司的并购重组策略分析现今，全球化已成为大势所趋，跨国公司的兴起，早已超越了国界的限制，走向全球化市场。
然而，为了适应这种全球化竞争的激烈环境，跨国公司不断探索新的发展方式，其中并购重组策略是其中一种有效的途径。
在本文中，我们将分析跨国公司的并购重组策略的背景、动机及实施过程，从而深入了解并购重组策略的本质及效果。
1.背景随着全球化进程的不断加深，跨国公司在全球范围内的存在和发展已经成为了不可避免的趋势。
如今，跨国公司所占据的市场份额越来越大，但是同时也面临着诸多挑战。
全球化竞争的加剧，市场准入难度的加大，要求跨国公司必须具备更强的竞争力，否则就难以生存。
因此，跨国公司必须通过改变自身结构、资源整合、技术优化等手段来提升其竞争力和市场地位。
2.动机原因在于，跨国公司的并购重组策略相比较于新兴市场的扩张策略，其优点显然更为明显。
定向收购可以通过获得更多的市场份额和品牌来提高企业的知名度和影响力，同时也可以缩小竞争对手的差距。
资源整合可以通过整合不同企业的资源，促进交叉营销并取得更高的生产效率。
在新兴市场的战略中，跨国公司往往需要投入巨大的资金进行市场的开拓和销售推广，但是，这种投资很容易被竞争对手打破，同时也会降低企业的盈利能力。
并购重组策略可以更有效地达到战略目标，并且更加稳定和可持续。
3.实施过程并购重组是一项复杂的过程，需要正确的执行规划和实施策略。
在实施之前，必须根据企业的实际情况进行详细的分析，确定合并或重组的对象，在实施过程中，要从多个角度进行考虑，包括金融、人力资源等。
重要的是，企业在并购、重组过程中，必须保证自身的核心竞争力不会受到削弱和破坏。
这里，我们对企业在执行并购重组策略过程中需要注意的几个关键点进行简单概括。
（1）选择合适的并购对象：企业在选择合适的并购对象时应该考虑一些因素，如企业的市场地位、产品组合、财务状况、管理团队和合并预期的行业环境等。
这样做，不仅可以更好地实现战略目标，还可以避免无谓的风险损失。
如何处理跨国企业合并与收购
如何处理跨国企业合并与收购跨国企业合并与收购是当前全球化经济中常见的商业活动，具有重要意义。
一方面，它可以帮助企业扩大市场份额，增强竞争力；另一方面，它也带来了一系列的管理挑战和法律风险。
在处理跨国企业合并与收购时，需要考虑以下几个方面。
首先，需要进行充分的调研和尽职调查。
在决定与家企业进行合并或收购之前，应充分了解其经营状况，包括财务状况、市场地位、品牌价值等方面的情况。
此外，还需要对该企业的法律风险、知识产权等问题进行调查，以避免后续出现诉讼或违约等问题。
其次，需要制定合理的交易结构和价值评估方法。
在跨国企业合并与收购中，交易结构和价格确定是关键环节。
可以选择现金交易、股权交易或债务交易等方式，根据双方企业情况和市场状况进行灵活选择。
对于价值评估，可以采用多种方法，如市场价值法、收益贴现法等。
同时，还应考虑合并或收购后的企业管理结构、人员流动等问题。
第三，需要与相关政府部门进行沟通和谈判。
在跨国企业合并与收购中，往往涉及到不同国家的法律和监管要求。
因此，在决定进行合并或收购之前，需要与相关政府部门进行沟通，了解其法律政策和监管要求。
同时，还需要与国内外的监管机构进行谈判，确保合并或收购不会违反反垄断法等规定。
第四，需要进行充分的内外部沟通和协调。
在合并或收购中，往往涉及到不同国家、不同文化的企业。
因此，在整个过程中，需要充分的内外部沟通和协调。
内部沟通可以包括与员工、管理层、董事会等的沟通，以便提前消除各方的疑虑和担忧。
外部沟通包括与合作伙伴、客户、供应商等的沟通，以保持业务的稳定和持续发展。
第五，需要细致的合并与收购计划和执行。
在合并或收购后的整合过程中，需要制定详细的计划，并按计划进行执行。
这包括合并或收购后的组织结构调整、人员管理、业务整合等方面。
同时，还需要对业务风险进行评估和管控，以确保合并或收购后的企业能够实现预期的价值和效益。
最后，需要及时评估和调整。
在合并或收购后，需要进行定期的评估和调整。
跨国公司的联营与合并
•
第一次并购浪潮发生于19世纪末20世纪初，特点是横 向并购实施规模扩张和企业垄断，典型案例如美国钢铁公 司的重组与并购。第二次并购浪潮主要集中于20年代，尤 其在1929年达到了高峰，特点是纵向并购实施行业寡头垄 断，典型案例如通用汽车公司的并购和重组。第三次并购 浪潮发生于第二次世界大战后的五、六十年代，特点是混 合式并购促成跨国重组与扩张，典型案例如可口可乐公司 的多元化并购。第四次并购浪潮发生于20世纪80年代，在 1985年达到高峰，然后逐渐进入尾声，特点是运用金融杠 杆，如通过“小鱼吃大鱼”和发行“垃圾债券”等方式调 整与突出主营业务，典型案例如1985年销售额仅为3亿美 元的普莱得公司以举债方式用17.6亿美元的价格收购了年 销售额达24亿美元的雷夫隆公司。第五次并购浪潮发生于 20世纪90年代，特点是战略驱动下功能互补型强强联盟， 典型案例如美国波音公司以换股方式兼并了麦道飞机制造 公司，使合并而成的新波音公司成为世界上规模最大、实 力最强、业务最广的航天航空企业。
一、合并会计报表的国际发展起源和发展
• （一）美国合并会计报表发展起源 • 根据诺贝斯在《国际比较会计》（1993年 版）中的论述，合并会计报表实务早在19世纪 末期，就出现在美国的一些公司公布的类似报 表中，但是当时并不完善，直到1901年，在新 泽西注册的美国钢铁公司才编制出比较完善的 合并会计报表。合并报表在美国起步较早的原 因主要有以下4点：首先，是美国当时出现了很 多控股公司；其次，是美国的会计准则发展和 会计方法的发展不受法律约束；第三，美国会 计准则不要求编制母公司会计报表，只要求控 股公司编制合并会计报表；第四，美国资本市 场发育完善。
二、常见的3种合并理念比较
• （一）母公司观 母公司观没有独立的理论基础，它强调母公司的法定控制和母公司的 权益；其编表目的在于满足母公司股东和债权人的决策需要。 • （二）实体观 实体观中，会计主体与终极所有者是相互分离独立存在的个体，会计 主体的净收益不自动归所有者；强调法人财产权而非终极所有权，会计主体 宣派现金股利时，净收益才成为所有者的财富来源。实体观强调各成员企业 构成的企业集团的经济一体性；将企业集团所有股东视为统一实体的共同所 有者，认为应一视同仁地对待拥有控股权的股东和少数股东；其编表目的在 于满足合并主体所有股东的信息需求，而非仅为母公司提供信息。 • （三）所有权观 所有权观中，会计主体与其终极所有者是一个完整不可分割的整体， 会计主体是其终极所有者财富的存在形式和载体，是所有者的化身。终极所 有者得到的现金股利只改变了财富的存储空间，只是财富移位而已。母子公 司是拥有与被拥有关系；既不强调集团中存在的法定控制关系，也不强调成 员企业构成的经济个体，而强调通过拥有的所有权份额实施重大影响；其编 表目的在于向母公司的股东报告其所拥有的资源；解决了同时隶属于两个或 两个以上集团的企业的合并报表问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
第一次并购浪潮发生于19世纪末20世纪初，特点是横 向并购实施规模扩张和企业垄断，典型案例如美国钢铁公 司的重组与并购。第二次并购浪潮主要集中于20年代，尤 其在1929年达到了高峰，特点是纵向并购实施行业寡头垄 断，典型案例如通用汽车公司的并购和重组。第三次并购 浪潮发生于第二次世界大战后的五、六十年代，特点是混 合式并购促成跨国重组与扩张，典型案例如可口可乐公司 的多元化并购。第四次并购浪潮发生于20世纪80年代，在 1985年达到高峰，然后逐渐进入尾声，特点是运用金融杠 杆，如通过“小鱼吃大鱼”和发行“垃圾债券”等方式调 整与突出主营业务，典型案例如1985年销售额仅为3亿美 元的普莱得公司以举债方式用17.6亿美元的价格收购了年 销售额达24亿美元的雷夫隆公司。第五次并购浪潮发生于 20世纪90年代，特点是战略驱动下功能互补型强强联盟， 典型案例如美国波音公司以换股方式兼并了麦道飞机制造 公司，使合并而成的新波音公司成为世界上规模最大、实 力最强、业务最广的航天航空企业。
一、合并会计报表的国际发展起源和发展
• （一）美国合并会计报表发展起源 • 根据诺贝斯在《国际比较会计》（1993年 版）中的论述，合并会计报表实务早在19世纪 末期，就出现在美国的一些公司公布的类似报 表中，但是当时并不完善，直到1901年，在新 泽西注册的美国钢铁公司才编制出比较完善的 合并会计报表。合并报表在美国起步较早的原 因主要有以下4点：首先，是美国当时出现了很 多控股公司；其次，是美国的会计准则发展和 会计方法的发展不受法律约束；第三，美国会 计准则不要求编制母公司会计报表，只要求控 股公司编制合并会计报表；第四，美国资本市 场发育完善。
（二）英国合并会计报表发展起源
• 合并报表实务在英国和欧洲大陆国家发展比较缓慢。 根据诺贝斯提供的资料，英国合并报表会计实务最早出现 于1910年。英国合并报表的第一本专著是1923年由吉尔伯 特· 格塞（Gilbert Garnsey）撰写的《控股公司及报表编 制》。直到1939年，伦敦证券交易所开始将合并报表作为 发行新股的条件，但实际执行得并不普遍。第二次世界大 战期间，合并报表的发展中断了。直到1947年英国的公司 法中才对合并报表提出要求，成为法定会计报表。 • 英国合并会计报表实务发展缓慢的原因主要有以下3 点：首先，英国企业兼并浪潮来得较晚，控股公司的企业 组织形式出现较晚，加上合并报表会计实务刚有萌芽就被 第二次世界大战所中断；其次，英国社会比较守旧；第三， 英国公司法以及会计准则要求母公司编报自身的资产负债 表，同时要求再编制合并资产负债表，即控股公司需要编 报两套报表，因此控股公司对编制合并资产负债表产生了 抵触情绪。
总之，企业合并与合并财务报表有一 定的联系，但两者并不是必然的关系。企 业合并可能导致合并财务报表问题的出现， 但并非任何企业合并都需要编制合并报表。 只有在控股合并的情况下，才存在合并财 务报表问题，才需要编制合并财务报表。
虽然合并报表可以向集团内部及外部信息使用者提供相关信息， 但亦有其局限性，包括： 1.合并报表提供的是企业整体的财务状况与经营成果信息， 对于个别公司则缺乏详细资料。某些报表使用者，如比较关心 企业短期偿债能力的短期债权人，便无法从合并报表中取得所 需的相关信息。 2.若组成集团的各家企业从事不同的行业，则合并报表所 提供的财务比率在用途上会有所限制。例如，某控股公司虽列 于工业类，但其合并报表中所含的联属公司却涉及商业类、地 产类、公用事业类等行业。 3.集团公司往往从事跨地区、跨国界的经营活动，在这种 情况下，控股公司和联属公司在不同地区投入的技术、资金、 劳动力以及它们的获利能力、资金分布、投资风险、发展前景 等均可能存在很大差别，合并报表提供的综合信息显得过于笼 统，凭此难以看出上述差别的影响。 4.子公司的债权人或股东对母公司的财产或利润不具有要 求偿还或共同分享的权利，合并报表对这些人而言意义不大。
二、常见的3种合并理念比较
• （一）母公司观 母公司观没有独立的理论基础，它强调母公司的法定控制和母公司的 权益；其编表目的在于满足母公司股东和债权人的决策需要。 • （二）实体观 实体观中，会计主体与终极所有者是相互分离独立存在的个体，会计 主体的净收益不自动归所有者；强调法人财产权而非终极所有权，会计主体 宣派现金股利时，净收益才成为所有者的财富来源。实体观强调各成员企业 构成的企业集团的经济一体性；将企业集团所有股东视为统一实体的共同所 有者，认为应一视同仁地对待拥有控股权的股东和少数股东；其编表目的在 于满足合并主体所有股东的信息需求，而非仅为母公司提供信息。 • （三）所有权观 所有权观中，会计主体与其终极所有者是一个完整不可分割的整体， 会计主体是其终极所有者财富的存在形式和载体，是所有者的化身。终极所 有者得到的现金股利只改变了财富的存储空间，只是财富移位而已。母子公 司是拥有与被拥有关系；既不强调集团中存在的法定控制关系，也不强调成 员企业构成的经济个体，而强调通过拥有的所有权份额实施重大影响；其编 表目的在于向母公司的股东报告其所拥有的资源；解决了同时隶属于两个或 两个以上集团的企业的合并报表问题。
• 4. 欧盟国家 直到20世纪90年代欧盟第7 号指令实施，才使 合并会计报表的实务有新发展。欧盟自1971年开始 起草合并报表的草案，直到1976年4月29日才正式 提出关于合并报表的第7号指令草案。但欧盟收到 各方面的不同意见，又经过数次修订，直到1983年 6 月13日才得到欧盟总理会议一致通过。由于法令 涉及的问题比较复杂，允许各成员国推迟到1988年 1月1日完成修订各国立法的工作，要求各国在1990 年 1月1日正式执行新法规。但目前大多数国家都没 有遵守这一时间规定。
企业合并的购买法与权益结合法
• 就编制合并报表中使用的全部合并法而言， 不同国家之间存在着相当大的差异，实务中主 要有两种不同的会计处理方法：购买法和权益 结合法。前者视合并为购买行为，注重合并完 成日资产、负债的实际价值，因此，被购买企 业的资产按购买日的公允价值重估，购买成本 超过重估后净资产的差额作为合并商誉。后者 视企业合并为经济资源的联合，认为是两家或 两家以上原企业所有者风险和利益的联合，因 此，不要求对被购买企业的资产加以重估，即 仍按其原有账面价值入账，不确认商誉。
跨国公司的联营与合并
成员：唐如月 陈婷 陶平 林国晶 晏露凤 王飞飞 彭丰 郑斌义 上官炜宁 张永成
•
现代大公司的形成和扩展往往借助于 联营与合并。一家公司可能基于种种目的， 例如，为了建立原料供应基地，开辟或占 领产品市场，实行多样化经营，获取税收 优惠，立即产生利润等等，而去兼并或控 制其他公司。美国企业并购在全球企业并 购中是最富有特点及最具有代表性。近一 个世纪以来，美国企业大体上发生了五次 并购浪潮，每一次都展示着不同时期美国 企业的成长途径与配置方式。
企业合并与合并财务报表
• 企业合并是指企业为了达到某种经营目的， 通过兼并、控股等形式控制和操纵其他企 业生产经营活动的行为。企业合并主要包 括吸收合并、创立合并和控股合并三种形 式。
•
吸收合并是指两家或两家以上的企业合并成为一家企业， 其中只有一家企业继续保留法人资格，其他企业的法人资格随 着合并而消失，合并后留存的企业对所有被合并企业原来的资 产实行直接控制和管理。在吸收合并的情况下，由于被合并企 业已清算解散，合并后的企业仍然是一个单一的法律主体和会 计主体，因此合并后会计报表的编制与合并前的相同，有所变 动只是会计报表反映的对象，不涉及合并财务报表问题。 • 创立合并是指几家企业协议合并组成一家新企业。在创立 合并的情况下，原来的企业均不复存在，组成一家新的法人企 业，原企业的资产全部转由新企业控制。由于创立后的企业与 普通企业一样，仍然是一个法律主体和会计主体，因此也不涉 及到合并财务报表的问题。 • 控股合并是指企业通过收购或购买其他企业的股份，控制 其他企业的一种合并形式。与吸收合并和创立合并不同，控股 合并不属于法律意义上的合并。在控股合并的情况下，控股企 业与被控股企业法人资格仍然存在，均为独立的法律主体，各 自从事生产经营活动，分别编制自身的会计报表。但由于它们 之间存在控股关系，在生产经营和财务决策上控股企业可以对 被控股企业实施有效控制，因此，从经济意义上看，控股企业 与被控股企业事实上已成为一个整体，为了反映这一整体的财 务状况和经营成果，需要编制一套合并财务报表。
合并实务的国际比较
• 随着全球各国资本化市场的整合，便 更能正面地证明一套单一的国际财务报告 准则的推论是必然的。单一的国际财务报 告准则能提高财务信息的可比性，并且能 更有效率地把资金分配到不同的业务中。 国际准则的发展及其广泛应用，可以减少 公司在不同会计准则之间进行协调的成本， 并能提高审计质量的一致性。
• 3. 法国
20世纪20年代开始了企业合并。在20世纪20 年代末主要是无法维持生产的小企业合并，这种 合并往往成为企业摆脱困境的出路。其中有一些 企业可以按较大的企业形式重新组合。但合并报 表实务在法国发展却比较缓慢。1967年法律规定 可以附加合并报表，但并未强制要求编报。1971 年7月，法律规定公开发行债券和上市股票的公司 以及公营公司都应编制合并报表。直到1986年， 法律才对合并报表做出明确要求。
•
购买法是将企业合并视为一家企业购买另一家企业 净资产的行为，认为这一交易同企业直接从外界购买固 定资产、存货等资产并无任何区别。由于购买法认为企 业合并是一项购买行为，因此它具有以下的特点：
1、实施合并的企业，应该按其成本进行核算，该成本为 所支付的现金或现金等价物的金额，或者等于交易发生 日，购买方为了取得对被合并企业净资产的控制权而支 付的其他购买价款的公允价值与任何可直接归属于该项 购买的费用之和； 2、如果被合并企业丧失法人地位，购买企业收到的被合 并企业的资产和负债应按公允价值入账； 3、如果被合并企业丧失了法人地位，购买企业的合并成 本与取得净资产公允价值之间的差额确认为商誉（正商 誉或负商誉）； 4、从购买日起，被合并企业的经营成果应该合并到购买 企业的损益表中； 5、被合并企业的留存收益不能转到购买企业中。