打造企业高绩效文化三部曲
企业文化建设三步曲
企业文化建设三步曲摘要：企业文化是一个企业的灵魂，其建设是一个长期而复杂的过程。
本文通过对当前企业文化建设的研究，提出企业文化建设的三步曲：理念建设、制度建设和行为建设。
其中，理念建设是企业文化建设的首要环节，需要明确企业的价值观和核心理念，制度建设则是将理念落实到管理机制中，行为建设需要实现员工的行为规范、行为习惯和行为方式。
关键词：企业文化、建设、理念、制度、行为正文：一、前言企业文化是一个企业的灵魂，它是企业成功的重要因素。
而企业文化建设，则是一个长期而复杂的过程，需要企业一定的耐心和毅力。
随着社会的发展，企业文化已经成为企业竞争力的重要组成部分，越来越多的企业开始重视企业文化的建设。
二、企业文化建设的三步曲企业文化建设的过程可以归结为三个步骤：理念建设、制度建设和行为建设。
下面将对这三个步骤进行详细介绍。
（一）理念建设理念建设是企业文化建设的首要环节，也是最重要的环节。
理念就是企业的核心价值观、经营思想和企业精神。
企业文化的核心在于企业的核心价值观，这些价值观反映了企业的基本理念和对顾客、员工、股东、社会以及环境的态度。
企业应该在理念建设上下足功夫，明确企业的价值观、经营思想和企业精神。
这需要企业的领导层能够清晰地认知企业的价值观和使命。
只有领导者本身具有高度的使命感和责任心，才能够将这种理念引领到整个企业的文化建设中。
（二）制度建设企业文化的落地需要制度作为支撑，制度建设是将理念落实到管理机制中的过程。
企业应该制订一系列的制度、规章和管理流程，以规范各项业务的实施，实现企业文化的落地。
制度建设包括管理制度、员工制度、绩效考核制度等各个方面。
在制度建设中，企业应该注重在制度中落实企业的核心价值观和理念，并通过各种有力的措施及激励机制，形成员工行动的自觉性，着重强调员工的责任心和奉献精神。
（三）行为建设企业的文化建设不仅仅是制度和政策的制订和实施，还包括员工行为规范、行为习惯和行为方式等方面。
企业成功实施绩效管理三部曲
企业成功实施绩效管理三部曲第一篇：企业成功实施绩效管理三部曲企业成功实施绩效管理三部曲对于绩效管理，相信很多企业都感到非常头疼，那么要怎么成功地实施绩效管理？根据我从事管理咨询工作多年经验来看，必须要从以下几方面进行转变：1、从“绩效考核”到“绩效管理”很多公司单纯地注重绩效考核，这一行为是绩效考核不成功的首要原因，也是绩效管理的观念和定位上的误区。
绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。
成功的绩效考核不仅取决于考核本身，更重要的是与考核相关联的整个绩效管理过程。
首先我们要从根本上清楚绩效考核与绩效管理的主要区别是哪些：①绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效考核侧重于判断和考核，而绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升。
③绩效考核只出现在特定的时期，而绩效管理伴随管理活动的全过程。
④绩效考核只是事后的评价，绩效管理强调事先的沟通与承诺。
由于对绩效管理的认识错误，将绩效考核与完整的绩效管理分裂开来，往往使得绩效管理系统没有与企业发展战略目标有效地结合起来。
从很多企业实施绩效管理的经验中可以看出，绩效考核中的问题大多是由于绩效考核之前和之后的其他工作环节没有做到位，如果能够做好除考核之外其他的事情，考核便是水到渠成之事。
2、从“要我做”到“我要做”许多从事人力资源管理工作的人往往在设计、策划和组织绩效考核的过程中绞尽脑汁，然而辛苦制定出来的制度，其他部门和员工似乎一点儿也不重视。
出现这种情况的一个最主要的原因就是：管理者和员工在绩效考核中完全是一种被动的心态。
在主管人员的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节。
而基层的员工则更是处于一种“被考核”的被动状态。
绩效考核工作如果想要达到好的效果，就必须让主管人员和员工变被动为主动，从“要我做”转变到“我要做”。
在很多企业，绩效考核的指标都是由人力资源部制定的，各部门的管理者和员工只是被动的接受考核。
实际上，如何设定合适的绩效指标应来自于实际从事这些工作的主管人员和员工，只有让他们多一些参与，才会少一些抵触和抱怨。
企业成功实施绩效管理三部曲
企业成功实施绩效管理三部曲对于绩效管理，相信很多企业都感到非常头疼，那么要怎么成功地实施绩效管理？根据我从事管理咨询工作多年经验来看，必须要从以下几方面进行转变：1、从“绩效考核”到“绩效管理”很多公司单纯地注重绩效考核，这一行为是绩效考核不成功的首要原因，也是绩效管理的观念和定位上的误区。
绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。
成功的绩效考核不仅取决于考核本身，更重要的是与考核相关联的整个绩效管理过程。
首先我们要从根本上清楚绩效考核与绩效管理的主要区别是哪些：①绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效考核侧重于判断和考核，而绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升。
③绩效考核只出现在特定的时期，而绩效管理伴随管理活动的全过程。
④绩效考核只是事后的评价，绩效管理强调事先的沟通与承诺。
由于对绩效管理的认识错误，将绩效考核与完整的绩效管理分裂开来，往往使得绩效管理系统没有与企业发展战略目标有效地结合起来。
从很多企业实施绩效管理的经验中可以看出，绩效考核中的问题大多是由于绩效考核之前和之后的其他工作环节没有做到位，如果能够做好除考核之外其他的事情，考核便是水到渠成之事。
2、从“要我做”到“我要做”许多从事人力资源管理工作的人往往在设计、策划和组织绩效考核的过程中绞尽脑汁，然而辛苦制定出来的制度，其他部门和员工似乎一点儿也不重视。
出现这种情况的一个最主要的原因就是：管理者和员工在绩效考核中完全是一种被动的心态。
在主管人员的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节。
而基层的员工则更是处于一种“被考核”的被动状态。
绩效考核工作如果想要达到好的效果，就必须让主管人员和员工变被动为主动，从“要我做”转变到“我要做”。
在很多企业，绩效考核的指标都是由人力资源部制定的，各部门的管理者和员工只是被动的接受考核。
实际上，如何设定合适的绩效指标应来自于实际从事这些工作的主管人员和员工，只有让他们多一些参与，才会少一些抵触和抱怨。
打造企业高绩效文化三部曲
打造企业高绩效文化三部曲高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。
因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZBank)，其实践很好地说明了这一点。
十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。
这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。
关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%;关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%;关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。
与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。
开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。
首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。
然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。
我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力(让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一)、较好的执行能力(形成得到在市场经济的浪潮下，如果企业缺少创新意识最终的结果必然是被淹没在浪潮里。
要想做个市场经济的弄潮儿，就必须走进市场去创新、认识客户去创新、了解同行去创新，最终占领市场最高点。
面对日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境，作为企业要不仅从思想上认识到企业文化战略创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，而且逐步深入地把企。
怎么做到高绩效管理 成就企业高绩效文化
怎么做到高绩效管理，成就企业高绩效文化打造高绩效依赖于行为管理，而行为的产生需要具备三个要素：知识、技能与意愿。
知识是知道做什么，技能是知道如何做，意愿则是决定做与不做的关键。
一个高绩效的文化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现，知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情，比如积极性。
最难管理的就是这一点，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。
具体到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。
很多公司在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。
著名企业文化研究专家谭小芳老师认为，当我们来看一个经理人员正常的时间分配情况时会发现，一个经理人员用于目标设定和评估的时间大概在2天左右，而一年有200多个工作日，这两项工作只有1%的时间，其它99%的时间在做什么呢？在做跟进与辅导的工作，这个流程才是打造高绩效文化的重点。
而跟进与辅导，也是一个经理人做好日常工作的重点。
行为的影响与改变是要靠平常的工作来体现的。
另外，结果的运用也很重要，绩效评估的结果不只是用于发奖金这么简单。
如果说考核是一根指挥棒，那它的指挥作用主要体现在考核结果的运用上，好的经理人会将绩效管理作为全面管理中不可或缺的一个环节，但也不是全部，如果所有的管理都只靠绩效结果来衡量，那也是过多依赖这个单一结果的行为。
基本来说，绩效结果会影响到奖金、薪酬调整、内部晋升、培训需求、后备干部、劳动合同、内部调动等等。
所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。
相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。
高绩效文化三部曲
高绩效文化三部曲高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。
因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），其实践很好地说明了这一点。
十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。
这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。
关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。
与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。
开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的？从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。
首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。
然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。
我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）——这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。
那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。
[管理] 高绩效文化三部曲
![[管理] 高绩效文化三部曲](https://img.taocdn.com/s3/m/0d75cd82cc22bcd126ff0ca9.png)
高绩效文化三部曲作者：卡罗琳·杜瓦斯科特·凯勒高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。
因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），其实践很好地说明了这一点。
十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。
这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。
关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。
与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。
开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的？从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。
首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。
然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。
我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）——这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。
那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。
企业文化建设三部曲及建议
企业文化建设三部曲及建议一、企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。
成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。
例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。
一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“*精神”，我们立刻想到一个*战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸*箱事件”，一说“快速反应马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电*箱说明书按照*消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。
这是海尔文化管理成功的核心。
显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。
如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表*的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。
如何构建高绩效企业文化
如何构建高绩效企业文化构建高绩效企业文化企业文化是一家企业的灵魂，也是其长期发展的基础。
在竞争激烈的市场中，构建一个高绩效的企业文化至关重要。
本文将探讨如何构建高绩效企业文化，以保证企业的持续发展。
第一，明确定义企业核心价值观企业的核心价值观是企业文化的重要组成部分。
它是企业的精神支柱，影响着员工的工作态度和行为准则。
因此，明确定义企业的核心价值观是构建高绩效企业文化的第一步。
企业可以制定一些核心价值观的关键词，如诚信、创新、合作等，并将其与员工的绩效评估相结合。
通过这种方式，企业能够建立起一种良好的道德伦理观念，激励员工以更高的标准要求自己，提升工作效率。
第二，打造积极向上的工作氛围积极向上的工作氛围是高绩效企业文化的重要组成部分。
在这样的氛围中，员工感到快乐和满足，他们愿意将更多的精力投入到工作中。
为了营造积极向上的工作氛围，企业可以采取一些措施。
首先，鼓励员工分享成功案例和经验，互相学习和借鉴。
其次，及时给予员工肯定和奖励，增加员工的工作动力和满足感。
此外，建立一个互相帮助和支持的团队合作文化也是非常重要的。
只有在这种积极向上的工作氛围中，企业才能建立起高绩效的团队。
第三，注重员工发展与培训高绩效的企业文化需要员工持续的学习和发展。
因此，企业应该注重员工的培训和发展计划。
企业可以制定员工培训计划，提供各种培训机会，如内部培训、外部培训、专业培训等。
通过这些培训，员工可以不断提升自己的技能和知识，为企业的发展做出更大的贡献。
此外，企业还可以设立员工奖学金或提供其他激励措施，以鼓励员工主动学习和进一步发展。
只有注重员工发展和培训，企业文化才能更好地适应市场需求的变化，提高企业的绩效和竞争力。
第四，建立有效的沟通机制高绩效企业文化必须基于有效的沟通机制。
良好的沟通有助于减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作能力。
为了建立有效的沟通机制，企业可以采取以下措施。
首先，鼓励员工在工作中积极表达自己的意见和建议。
建立高绩效文化的步骤
建立高绩效文化的步骤高绩效文化是指组织中追求卓越表现和持续改进的价值观和行为准则。
它可以激发员工的潜力，并最终提高组织的整体绩效。
建立高绩效文化是一个多层面和复杂的过程，需要有明确的步骤和恰当的策略。
本文将介绍建立高绩效文化的三个关键步骤。
步骤一：设定明确的目标和期望首先，建立高绩效文化需要明确组织的目标和期望。
这包括定义出卓越的标准，制定组织的使命和愿景，并确立明确的绩效目标。
只有明确的目标和期望才能为员工提供明确的方向，并激励他们为实现这些目标而努力工作。
为了设定明确的目标和期望，组织可以采取以下几个步骤。
首先，与员工进行有效的沟通，了解他们的期望和观点。
其次，将组织的目标与员工的目标进行对齐，并确保员工明白他们个人的工作对于组织目标的重要性。
最后，在设定目标和期望时，要具体、明确，并考虑到员工的实际情况和能力水平。
步骤二：建立良好的绩效管理制度第二个步骤是建立良好的绩效管理制度。
一个有效的绩效管理制度可以帮助组织识别、评估和奖励员工的表现，并提供持续的反馈和发展机会。
要建立良好的绩效管理制度，组织可以采取以下措施。
首先，设定明确的绩效评估标准和准则。
这些标准应该与组织目标和期望相一致，并具备客观性和可衡量性。
其次，建立定期的绩效评估和反馈机制，例如进行半年度或年度绩效评估，并及时向员工提供反馈和发展建议。
此外，组织还可以通过奖励制度，如绩效奖金、晋升机会等，来激励员工追求卓越表现。
步骤三：促进员工积极参与和发展最后，建立高绩效文化还需要促进员工的积极参与和发展。
员工是组织成功的关键因素，他们的积极性和发展能力将对组织绩效产生关键影响。
为了促进员工的积极参与和发展，组织可以采取以下策略。
首先，鼓励员工参与决策和问题解决过程，给予他们更多的参与权和责任感。
其次，提供适当的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，并为他们的职业发展规划提供支持。
此外，组织还可以建立一个良好的工作环境，鼓励员工的自主创新和团队合作。
创建高绩效的企业文化
创建高绩效的企业文化概述企业文化是指企业内部的价值观念、行为准则、工作氛围和员工关系等方面的综合体现。
一个高绩效的企业文化可以为企业带来许多好处，如提高员工满意度、增加员工忠诚度、促进团队合作、激励员工创造力等。
本文将介绍如何创建一个高绩效的企业文化，从招聘、培训、激励、沟通等方面提供一些建议。
招聘招聘是创建高绩效的企业文化的第一步。
在招聘过程中，企业需要根据自身的价值观念和目标，寻找与之匹配的人才。
这可以通过以下几个方面来实现： - 通过招聘广告、公司网站等渠道传达企业文化和期望； - 面试过程中，注重考察候选人是否与企业文化相符； - 雇佣面板成员需要具备专业知识和对企业文化的了解，以确保招聘决策符合企业价值观。
培训培训对于创建高绩效的企业文化至关重要。
通过培训，员工能够熟悉企业的价值观念、行为准则和工作期望，从而更好地投入到工作中。
以下是一些培训的建议：- 新员工培训：在新员工加入企业后，提供关于企业文化的培训，包括企业的价值观念、目标和期望； - 持续培训：定期为员工提供关于企业文化和职业技能的培训，帮助他们不断进步； - 内部博客和讲座：鼓励员工通过内部博客和讲座分享经验和知识，促进团队合作和学习。
激励激励是创建高绩效的企业文化的关键之一。
适当的激励措施可以激发员工的积极性和创造力，促进高绩效的实现。
以下是一些激励的方法： - 奖励制度：建立适当的奖励制度，如员工表现奖、优秀团队奖等，鼓励员工在工作中付出更多努力；- 发展机会：提供员工个人发展的机会，如跨部门合作、项目负责人等，让员工有成长的空间和机会； - 公开认可：公开表扬员工的优秀表现，让员工感受到被认可和重视。
沟通良好的沟通是创建高绩效的企业文化的基础。
通过有效的沟通，员工可以更好地理解企业的目标和预期，从而更好地投入工作。
以下是一些沟通的方法： - 定期沟通：定期组织团队会议、个人会谈等形式的沟通，让员工了解企业的最新动态，同时也可以倾听员工的建议和问题； - 透明度：建立充分的透明度，让员工知道企业的决策和合作伙伴的情况，增加员工对企业的信任感； - 反馈机制：建立员工反馈和建议的机制，让员工有机会表达自己的想法和需求。
三把火塑造企业绩效文化
三把火塑造企业绩效文化企业绩效文化是指企业内部创造和推动企业绩效提升的价值观、信念、行为规范和组织机制。
一个良好的企业绩效文化可以激励员工发挥能动性和创造力，推动企业实现长期稳定的盈利和发展。
而三把火则是塑造和推动企业绩效文化的重要手段和工具，包括目标管理、绩效评估和激励激励机制。
第一把火：目标管理在塑造企业绩效文化过程中，目标管理起到了至关重要的作用。
目标管理是指通过设定明确具体的工作目标，并与员工进行沟通和共享，使员工明白自己的工作任务和责任，并能够量化和可衡量地管理和评估绩效。
目标管理能够激励员工积极主动地工作，推动企业实现整体目标和个人目标的同步达成。
同时，目标管理还能够帮助企业及时发现和纠正工作中的问题和不足，不断优化企业的工作流程和效率。
在目标管理中，企业需要遵循“SMART”原则，即目标要具备具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的特点。
同时，企业需要与员工充分沟通目标，并确保员工对目标的理解和接受，使员工能够自主地制定实现目标的计划和措施。
另外，企业还需要建立起有效的沟通和反馈机制，及时跟踪和评估员工的绩效，并给予及时的激励和奖励。
第二把火：绩效评估在企业绩效文化中，绩效评估是对员工绩效进行量化和评估的过程。
通过绩效评估，可以客观地评估员工的工作表现和业绩，发现和分析工作中的问题和不足，并对员工进行激励和奖励，推动员工不断提升和改进工作绩效。
在绩效评估中，企业需要建立起科学合理的绩效评估体系。
绩效评估体系应该包括定性和定量的评估指标，能够全面客观地反映员工在工作中的表现和业绩。
同时，绩效评估应该注重员工的成长和发展，引导员工通过学习和反思来提升自身工作能力和绩效水平。
此外，企业还需要建立起公平、公正的绩效评估机制，确保每个员工都能够得到公平的评价和激励。
第三把火：激励机制激励机制是推动企业绩效文化的重要保障。
通过激励机制，企业可以激发员工的积极性和创造力，推动员工主动参与到企业目标的实现中，并为其付出奖励和回报。
打造高绩效企业文化三部曲
打造高绩效企业文化三部曲澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZBank)，其实践很好地说明了这一点。
十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标。
这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。
关于企业的存在价值，员工从之前20%的认同度提高到80%;关于会议效率，员工的认同度从61%提高到91%;关于公开和诚实和能做到文化，员工认同度也有了很大程度的提高。
与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。
开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。
首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的团队，什么是企业业务目标的重中之重，你很可能得到这样的答案，比如让市场份额提升10%，或者是削减15%的成本。
然而，如果你继续询问什么是企业文化建设目标的重中之重，你将听到各种各样不着边际的答案。
我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力(让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一)、较好的执行能力(形成得到企业文化至少有以下实实在在的好处：第一，可以用来标榜自己。
尽管胸无点墨，腹内草莽，满脑子吃喝玩乐，男欢女爱，但一旦扯上文化，自己就不再是一般的老板了。
办公室里要摆上几个大书柜，里面塞满各种大部头的管理书籍，想法弄些名人字画往墙上一挂，案头上布置几件古董赝品，一个儒商形象立即栩栩如生，活灵活现。
这样与各种高层次人打交道，心里就不再发怵了，有时还能镇住一些不谙世事的菜鸟。
第二，可以用来糊弄员工。
多唱高调，多说空话，念念不忘使命，责任，感恩，信仰，理想，奉献，借此阻塞员工抱怨不满，免得他们提要求提意见，省却涨工资加的麻烦。
绩效目标分解：三步打造上下同心的绩效文化
绩效目标分解：三步打造上下同心的绩效文化绩效管理作为一个战略规划的执行工具，在企业管理中的运用十分普遍。
但是调查发现，在实际工作中，只有不到10%的公司表示有效执行了当期的战略规划，而且在应对战略执行时的远景障碍、行动障碍、人员障碍以及制度障碍等方面，绩效管理工具发挥的作用也是十分有限。
如何提升绩效管理体系的有效性，在战略规划到战略执行的过程中，有效发挥绩效管理承上启下的功能，是当前多数企业面临的巨大挑战。
针对这一挑战，全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构美世，提供了一些建议，其中重点讲解了如何进行绩效指标的设定与分解。
1我们先来分析一下绩效管理中的常见问题。
企业在实施绩效管理体系时，普遍存在的现象是，绩效管理并没有成为各级管理人员的主要业绩管理工具，而是变成了战略发展部或者是人力资源部的专业人员管理工具。
美世认为，在进行绩效指标的设定与分解时，一般都会出现以下四种情况：一是主要以战略发展部或人力资源部主导，上下级管理者之间存在明显的指标值博弈现象；二是部门之间的指标协同性较低，存在重合、缺失或不一致的现象；三是员工面对绩效指标的设定比较被动，而且难以达成共识，对绩效评估结果的公正性表示质疑；四是员工层面的绩效指标设定与分解费时费力，企业花费了大量的精力在员工个人的绩效管理上，但是整体效率较低，结果不如人意。
2绩效指标体系的管理是战略执行的全过程，发挥着战略目标承接与落地的功能。
美世指出，绩效指标体系的有效执行，依赖于企业内部全体管理层以及员工对企业战略的高度理解、管理层对战略目标的高度共识、以及全体员工对绩效文化的高度承诺。
美世把这三点具体化为了“一个远景、一个声音”的企业环境、“上下同欲者胜”的绩效文化，以及“军中无戏言”的责任制度。
3首先，在企业中需要注重“一个远景、一个声音”的企业环境，这源于企业内部全体管理层及员工对企业战略的统一理解，并在此基础上，制定战略目标的具体内容。
4其次，在企业中需要形成“上下同欲者胜”的绩效文化，这要求企业内部全体管理层及员工对战略目标达成共识。
高绩效文化三部曲
高绩效文化三部曲对于许多管理者而言，成功地开展一个企业文化项目，是自己职业生涯最值得做的事情，因为这能够让他们将人性因素和商业目标整合起来。
高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。
因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，那么企业文化将帮助企业形成竞争性优势，成就强大、经久不衰的企业。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZBank)，其实践很好地说明了这一点。
10年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标。
这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。
关于企业的存在价值，员工从之前20%的认同度提高到80%;关于会议效率，员工的认同度从61%提高到91%;关于公开和诚实和能做到文化，员工认同度也有了很大程度的提高。
与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。
开展企业文化建设10年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。
首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的团队什么是企业业务目标的重中之重，你很可能得到这样的答案，比如让市场份额提升10%，或者是削减15%的成本。
然而，如果你继续询问什么是企业文化建设目标的重中之重，你将听到各种各样不着边际的答案。
我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力(让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一)、较好的执行能力(形成得到日本企业的制度已经决定了员工与企业唇齿相依的关系。
许岚是富士通(中国)有限公司人事部长，自大学起就留学日本，并且在日本企业长期工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
打造企业高绩效文化三部曲
高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。
因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZBank)，其实践很好地说明了这一点。
十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。
这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。
关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%;关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%;关于“公开和诚实”和“…能做到‟文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。
与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。
开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。
首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。
然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。
我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力(让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一)、较好的执行能力(形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低)、较好的更新能力(持续改进自己以超过竞争对手)——这是“组织健康”(Organizational Health)的三个衡量因素。
那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。
他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。
其次，聚焦于少数几个最重要的企业文化转变点。
我们发现，如果企业希望改变企业文化，在12个月到18个月的时间里，锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。
将工作重心聚焦在少数几个点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。
比如，澳新银行的高级管理团队，首先建立了一套工作目标：提高市场份额，建立公开和诚信的企业文化，树立员工“能做到”的责任心。
相关工作开展18个月后，澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进，接着在随后的18个月里，继续推进其他工作，包括建立企业创新文化，进行人力资源开发，以客
户为中心。
如果不是采用逐步实现的做法，一开始就针对许多目标，那么很有可能削弱组织工作的成效，无法取得很好的效果。
最后，对企业文化转变工作和企业改进工作进行整合。
大多数员工工作都很忙碌。
这就意味着如果将企业文化的转变工作作为一个独立的工作项目通常是很难取得成功的。
我们发现，那些最终在企业文化转变工作中取得成功的，都必须很好地将这项工作和企业追求的业务目标结合起来。
但是在此之前，你必须明确地对自己的企业文化进行定义。
比如，在第二个18个月企业文化项目中，澳新银行引进了销售激励项目和训练项目，以便让员工取得更好的业绩，同时帮助形成人力资源开发的企业文化。
此外，澳新银行领导人确保做好一件事，当天的工作结束前，让各个分行召开的员工会议不仅仅是关于“数字”的会议，同时分享每个人的故事，讲述如何与客户互动并建立关系的故事。
通过这样的方法能够让员工以客户为中心，改进工作方式。
每个分行的培训效果以及客户聚焦情况，都将纳入分行经理的评估表。
而销售人员激励奖金的多少，除了与业绩有关，也与员工的企业文化表现有关。
如果能够很好地执行（），遵从这三个步骤的企业文化转变项目不仅能让企业的整体业绩得到提高，同时可以为员工创造一个令人愉快的工作环境。
对于许多管理者而言，成功地开展一个企业文化项目，是自己职业生涯最值得做的事情，因为这能够让他们将人性因素和商业目标整合起来。