《管理学》课件---05决策与决策方法
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管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
管理学课件-第三讲 决策与决策方法
派和标新立异以取得表面的一致。群体思维病症削弱了群体中的批判精神，从而 损害了最后决策的质量。 ④责任不明。在个人决策中，谁负责任是明确的，而在群体决策中，实际上谁对 最后的结果负责人分不清楚，每一个成员的责任都被冲淡了。
集体决策与个人决策的比较
从精确度来讲，一般而言，群体能比个人 做出更好的决策。也就是说，群体决策优 于群体中平均的个人所做的决策，但绝不 比杰出的个人所做的决策好。
识别目标
目标是组织想要获得的结果 如利润、市场占有率、废品率
拟订备选方案 筛选方案 执行方案 评估效果
方案的实际执行效果与目标进行比较，判断是否出现偏 差。
拟订备选方案
首先，要有预见性，为可能出现的 情况拟订对策；
其次，要有可行性，经过努力可以 办得到；
最后，备选方案至少需要两个或两 个以上，决策者才可能从中进行比 较，选出最理想的方案。
对决策的理解
中文“决策”的理解
决定的策略或办法，决：确定做还是不做；策：用什么方法和 工具做
动词“决策”是“决定、终止、解决、安排和打定主意”的意 思；而名词“决策”是“安排、决心等行为”的意思。
英文“决策”的理解
“决策”（Decision）一词拉丁词根的意思是“砍掉”。这说明了 什么是真正的决策：除去周围杂乱无章的东西，使人看到达到目标 的途径，通过采取一个（或一系列）决定，追循这条意义深远的路 径。
古典决策理论
基于“经济人” 假设提出 提出时间：20世纪50年代 决策目的：为组织获取最大的经济利益 主要内容
全面掌握有关决策环境的信息 充分了解备选方案的情况 建立合理的层级结构，确保有效执行
行为决策理论
时间：始于20世纪50年代 提出者：西蒙 主要内容
人是有限理性的 识别与发现问题受直觉上的偏差影响，未来
集体决策与个人决策的比较
从精确度来讲，一般而言，群体能比个人 做出更好的决策。也就是说，群体决策优 于群体中平均的个人所做的决策，但绝不 比杰出的个人所做的决策好。
识别目标
目标是组织想要获得的结果 如利润、市场占有率、废品率
拟订备选方案 筛选方案 执行方案 评估效果
方案的实际执行效果与目标进行比较，判断是否出现偏 差。
拟订备选方案
首先，要有预见性，为可能出现的 情况拟订对策；
其次，要有可行性，经过努力可以 办得到；
最后，备选方案至少需要两个或两 个以上，决策者才可能从中进行比 较，选出最理想的方案。
对决策的理解
中文“决策”的理解
决定的策略或办法，决：确定做还是不做；策：用什么方法和 工具做
动词“决策”是“决定、终止、解决、安排和打定主意”的意 思；而名词“决策”是“安排、决心等行为”的意思。
英文“决策”的理解
“决策”（Decision）一词拉丁词根的意思是“砍掉”。这说明了 什么是真正的决策：除去周围杂乱无章的东西，使人看到达到目标 的途径，通过采取一个（或一系列）决定，追循这条意义深远的路 径。
古典决策理论
基于“经济人” 假设提出 提出时间：20世纪50年代 决策目的：为组织获取最大的经济利益 主要内容
全面掌握有关决策环境的信息 充分了解备选方案的情况 建立合理的层级结构，确保有效执行
行为决策理论
时间：始于20世纪50年代 提出者：西蒙 主要内容
人是有限理性的 识别与发现问题受直觉上的偏差影响，未来
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
《管理学原理》(周三多)第五章
（3）不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率。
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
管理学第5章课件：决策与决策方法
1876年，亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明了电话，并先于伊莱
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
《管理学基础》CH5 决策方法
案例1
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人 提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解 冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人甚至提 出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽 可笑，但在会上按照头脑风暴的会议规则也无人提出批评。 相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的 想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清 雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积 雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上 的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一 下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共 提出90多条新设想。
戈登法（不讲）
也叫综摄法、提喻法、类比法或引导法，它是利用 非推理因素采取迂回探索的办法来激发专家创造力 的特殊创新会议。这种方法也是以小组集体讨论的 方式激发创造性想法和观念的方法。戈登法是抽象 地提出问题，会议主持人是唯一知道要解决某一特 定问题的人，会议的参加者并不知道要解决的具体 问题是什么，他们只被告知的是一个慎重选择出来 的关键词，即把问题高度抽象化，让大家自由联想 发挥创意。之所以要这样做，或是出于决策问题暂 时需要保密，或是出于决策问题同与会者有个人利 害关系，避免心理上的干扰，或是出于避免束缚 与 会者的思想，打破观念，激发新思路
（3）因为已知目标利润V0=50万元，所以目标成本TC0 = 销售额-目标利润 =P[（TFC+ V0）/(P-VC)]- V0=22[15010]-50=280（万元）。 或者是TC0=总固定成本+总变动成本=TFC + VC[（TFC+ V0） /(P-VC)] =100+12[15010]=100+180=280（万元）。答:(1)；(2)；(3)。
周三多版本管理学第三版全套之05决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
机器（时）
6
8
1200
5
人工（时）
10
5
1000
20
原材料(公斤)
11
8
1300
1
定量决策方法
不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
*
决策的依据
管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
有关活动方向的决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
幼童
明星
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题
*
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法
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机器（时）
6
8
1200
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人工（时）
10
5
1000
20
原材料(公斤)
11
8
1300
1
定量决策方法
不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
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决策的依据
管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
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有关活动方向的决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
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幼童
明星
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题
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决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法第一章：决策概述1.1 决策的定义与重要性1.2 决策的过程1.3 决策的类型1.4 决策的困境与挑战第二章：决策理论2.1 古典决策理论2.2 行为决策理论2.3 现代决策理论2.4 决策理论在实践中的应用第三章：决策方法3.1 定性决策方法3.2 定量决策方法3.3 决策树分析法3.4 风险分析与应对策略第四章：决策支持系统4.1 决策支持系统的定义与功能4.2 决策支持系统的类型与结构4.3 决策支持系统的应用与案例分析4.4 决策支持系统的发展趋势第五章：战略决策5.1 战略决策的定义与特点5.2 战略决策的过程5.3 战略决策的方法与技术5.4 战略决策的成功案例与启示第六章：决策心理与行为6.1 决策者的心理与行为特征6.2 心理偏差及其对决策的影响6.3 团队决策与组织决策6.4 决策心理与行为的改进策略第七章：风险型决策7.1 风险型决策的基本概念7.2 风险型决策的方法与应用7.3 风险评估与风险管理7.4 风险型决策案例分析第八章：不确定型决策8.1 不确定型决策的定义与特点8.2 不确定型决策的方法与应用8.3 模糊决策与直觉决策8.4 不确定型决策案例分析第九章：竞争战略与决策9.1 竞争战略的基本概念与重要性9.2 竞争战略的决策过程与方法9.3 竞争战略案例分析与启示9.4 竞争战略决策的未来发展第十章：决策伦理与社会责任10.1 决策伦理的基本概念与原则10.2 决策伦理的挑战与困境10.3 企业社会责任与决策10.4 决策伦理与社会责任案例分析与启示重点和难点解析一、决策概述补充说明：决策是管理的核心活动，涉及在不确定性下选择最佳行动方案。
决策的类型包括程序化决策和非程序化决策，以及定性决策和定量决策等。
二、决策理论补充说明：古典决策理论强调完全理性和逻辑分析；行为决策理论考虑决策者的有限理性和心理偏差；现代决策理论包括博弈论、模糊理论和系统理论等。
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决策的依据
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
11
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 的经济利益
12
2
3
4
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论（续）
行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心 理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法
人是有限理性的
2
思考题
决策者容易受知觉偏差的影响
决策者选择的理性是相对的
3 4
5
决策者往往厌恶风险
决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
13
决策过程
诊 断 问 题 明 确 目 标
拟 定 方 案 筛 选 方 案 执 行 方 案 评 估 效 果
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
疾病问题
• 某地区爆发严重的疾病，可能会导致600人 丧生。目前有两种应对方案，经过科学评 估，方案的效果如下： • 如果采用方案A，能够挽救200人 • 如果采用方案B，有1/3的概率挽救600人， 有2/3的概率无法挽救任何人 • 你认为应该采取哪种方案？
疾病问题（续）
• 某地区爆发严重的疾病，可能会导致600人 丧生。另外有两种应对方案，经过科学评 估，方案的效果如下： • 如果采用方案C，会导致400人死亡 • 如果采用方案D，有1/3的概率没有人死亡， 有2/3的概率全部人死亡 • 你认为应该采取哪种方案？
集体决策方法（续）
名义小组技术：
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最 赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
结果分析
• 第一道题选择A的人较多，说明人们在面临 获利性选择时，偏好把握较大的方案。 • 第二题选择D的人较多，说明人们在面临损 失的情况下，更可能冒风险赌一把。 • 实际上，选择B+C的方案比选择A+D的方案 效果要好。
• B+C：75%的概率输掉760元，25%的概率获得240元 • A+D：75%的概率输掉750元，25%的概率获得250元
高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时 如何思考问题、如何选择行动方案等
19
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策的影响因素（续）
决策问题的性质
（1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策的影响因素
决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度
风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
（2）个人能力
对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能 力、组织能力
决策方法 思考题
（3）个人价值观
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响 决策
容易获得与决策有关的全部信出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
现实中实现最优的条件往往难以达 到
10
决策与决策理 论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
24
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法
定性决策方法 定量决策方法
集体决策方法（续）
德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研 究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请 他们各自独立发表自己的意见，并写成书面 材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综 合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意 见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见 的方案
框架效应
• 采取不同的表达方式，对人们的决策存在 影响。 • 存活率 V.S. 死亡率
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过 程就是决策
——杨洪兰，1996
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程
买方市场——以生产条件与能力为出发点 买方市场——以市场需求为出发点
18
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策的影响因素（续）
组织自身的因素
（1）组织文化
保守型与进取型组织文化 有无伦理精神
决策方法 思考题
（2）组织的信息化程度
决策的主体是管理者，因为决策是管理 的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
9
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最 优原则 决策要达到最优必须满足下列条件：
区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱， 要根据企业的资源状况区别对待
定性决策方法 定量决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低， 只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采 取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有 率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型 转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
决策的过程
诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题
15
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议
计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小 时，参加者5－6人为宜
23
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法
定性决策方法 定量决策方法
政策指导矩阵：
经 营 强 单 位 的 中 竞 争 能 力 弱
3 2 1 弱
6 5 4 中
9 8 7 强
30
计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
市场前景吸引力
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法
定性决策方法 定量决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资 源，优先发展
（2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的：
① 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ② 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的 认识更全面，决策的质量可能更高 ③ 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要 决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱
20
决策方法 思考题
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
第五章
第一节 第二节 第三节 第四节
决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法
决策1
• 选项A：肯定会获得240元 • 选项B：25%的概率获得1000元，75%的概 率什么也得不到
决策2
• 选项C：肯定会输掉750元 • 选项D：75%的概率输掉1000元，25%的概 率什么也不会输掉
定性决策方法 定量决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
政策指导矩阵：
从市场前景和相对竞争能力两个维度分 析企业经营单位的现状和特征 用一个3×3的类似矩阵的形式表示
计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
29
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法
定性决策方法 定量决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
25
计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法
定性决策方法 定量决策方法
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析方法：
由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决 定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响 投资的回收期限
16
环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质