基于BSC理论的航运企业绩效评价体系研究
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核随着信息技术的快速发展和企业数字化转型的加速推进，软件实施企业团队绩效考核变得愈发重要。
在大多数企业中，软件实施是一个复杂的过程，需要团队成员的协作和配合。
为了确保软件实施项目的顺利进行和高质量的交付，企业需要建立科学合理的绩效考核体系，评估团队成员的表现和贡献，为优秀人才提供激励和晋升的机会，同时也为团队的持续发展提供方向和动力。
基于BSC（Balanced Scorecard，平衡计分卡）的软件实施企业团队绩效考核体系可以从多个维度来评估团队成员的绩效，并将绩效考核与企业整体战略目标相对应。
BSC是一种绩效管理方法，通过将目标、关键成功因素、绩效指标和行动计划等有机地结合在一起，构建出一个平衡的绩效管理体系。
在软件实施企业团队绩效考核中，可从以下几个方面进行考量和评估。
技术能力和专业知识是软件实施团队成员的基本素质之一。
对于软件实施项目来说，团队成员需要掌握相应的技术和工具，具有一定的软件开发经验和项目实施经验。
在绩效考核中可以评估团队成员的技术能力和专业知识的熟练程度，包括对软件开发工具的熟悉程度、对相关行业的了解程度等。
团队合作和沟通能力也是软件实施团队成员的重要素质。
软件实施团队通常由不同的角色和岗位组成，包括项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员等。
这些团队成员需要密切合作，相互协调，共同完成软件实施项目。
在绩效考核中可以评估团队成员的沟通能力、协调能力、团队合作精神等。
项目管理和执行能力也是软件实施团队成员的重要要素。
软件实施项目需要按照一定的计划和时间表进行，团队成员需要具备一定的项目管理和执行能力，包括项目计划编制、任务分配、进度控制等。
在绩效考核中可以评估团队成员在项目管理和执行方面的能力和表现，包括项目成果的交付质量、项目进度的控制情况等。
客户满意度和业务成果也是评估软件实施团队绩效的重要指标。
软件实施项目的最终目的是为客户提供满意的解决方案，并为企业创造业务价值。
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析物流企业是实现商品流通的重要环节之一，其绩效的好坏直接影响到整体供应链的效率和竞争力。
本文将基于EVA-BSC模型对物流企业的绩效进行分析。
一、EVA-BSC模型概述EVA（经济附加值）是一种评估企业经营业绩的指标，它从资本的角度分析企业的经济效益，衡量企业是否创造了足够的价值。
BSC（平衡计分卡）是一种战略性绩效管理工具，通过四个视角（财务、顾客、内部流程和学习与成长）综合评估企业的绩效。
将EVA和BSC 结合起来，可以更全面地评估企业的绩效。
二、EVA-BSC模型在物流企业中的应用1. 财务视角在财务视角上，可以使用EVA评估物流企业的经济附加值。
明确资本成本率和投入资本，计算出EVA值，衡量企业是否创造了足够的价值。
还可以通过指标如资产周转率、毛利润率等评估企业的财务状况和盈利能力。
2. 顾客视角在顾客视角上，可以通过指标如客户满意度、订单及时率等来评估物流企业的服务质量和顾客关系管理。
顾客满意度调查、客户反馈等方式可以帮助企业了解顾客的需求和意见，从而提高服务质量，增强顾客忠诚度。
3. 内部流程视角在内部流程视角上，可以通过指标如订单处理时间、物流成本比例等来评估物流企业的流程效率和成本控制能力。
优化物流流程、提高物流配送效率，可以减少物流成本，提升企业的竞争力。
4. 学习与成长视角在学习与成长视角上，可以通过指标如员工培训率、创新能力等来评估物流企业的学习和发展能力。
通过培训和学习，提高员工的专业素养和技能水平，对企业的长期发展具有重要作用。
鼓励创新和知识管理也可以促进企业的成长。
三、物流企业绩效分析案例以某物流企业为例，假设其年度财务数据如下：营业收入：1000万元净利润：200万元投资资本：500万元资本成本率：10%1. 财务视角分析根据上述数据，可以计算出EVA值为（200-500×10%）万元 = -30万元。
说明该物流企业在此年度没有创造足够的价值，需要进一步优化经营。
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核随着信息技术的不断发展，企业对于软件的需求也越来越高。
为了确保软件实施的成功，企业需要建立一个高效的团队来推动项目的进展，同时还需要对团队的绩效进行考核，以评估团队成员的表现和提高团队的整体水平。
基于区块链技术的BSC（Balanced Scorecard）是一种常用的绩效考核方法。
BSC可以帮助企业建立一个全面的绩效评估体系，从多个维度对团队的表现进行评估，包括财务绩效、顾客满意度、内部流程等。
这种方法能够更全面地评估团队的绩效，避免只看重短期的经济利益，促使团队将目标更加聚焦在长期的发展和价值创造上。
在基于BSC的软件实施企业团队绩效考核中，首先需要确定评估的维度。
对于软件实施团队来说，可以从以下几个维度进行评估：项目进展、客户满意度、质量控制、团队合作、技术能力等。
这些维度可以覆盖团队的各个方面，从而全面评估团队的表现。
需要确定评估指标和权重。
评估指标是用来度量团队绩效的具体指标，可以通过量化数据或者定性描述来表达。
权重则是用来衡量不同指标对整体绩效的贡献程度，通过合理设置权重可以更准确地反映团队绩效的真实情况。
然后，需要进行数据收集和分析。
团队的绩效数据需要及时、准确地收集，包括项目进展情况、客户评价、质量问题等。
然后，对这些数据进行分析，计算各个评估指标的得分，并综合计算出团队的总体绩效得分。
通过对数据的分析，可以查找问题的原因，找出团队的不足之处，并采取相应的措施进行改进。
需要对团队的绩效进行反馈和激励。
通过绩效评估的结果，可以向团队成员反馈其表现，指出其优点和不足，并提出具体的改进意见。
还要对团队的表现进行公开激励，通过奖励的方式来激励团队成员的积极性和创造性，促使团队持续进步。
基于BSC的软件实施企业团队绩效考核是一个综合性的评估体系，可以从多个维度对团队的表现进行评估，帮助企业提高团队的整体水平。
在实施过程中，需要确定评估的维度和指标，进行数据收集和分析，对团队的绩效进行反馈和激励。
基于BSC的企业战略性绩效体系构建研究
我 国传 统 的企业业 绩考 核主 要依据 财务 报表 ， 限于 人 局
力 资 源 管 理 领 域 ， 重 于 管 理 目 的 ， 望 通 过 绩 效 考 核 对 员 侧 期 工 进 行 分 类 和 选 拔 ， 以此 为 企 业 的人 力 资 源 管 理 决 策 提 供 并
战略 ， 以及 如何 使经 营 战略 与 各部 门 、 小组 和个 人 的 目标 各
联 系 起 来 。 平 衡 计 分 卡 所 展 示 的 财 务 业 绩 与 业 绩 动 因 之 间 的 因果 关 系 ， 助 于 员 工 对 经 营 战 略 的 理 解 和 信 任 。 同 时 ， 有 平衡计 分卡从 开 始制定 起就 注重各 部 门之间 的协 调和 沟通 ， 它 通 过 对 学 习 与 成 长 方 面 评 价 增 加 了 企 业 上下 交 流 的 机 会 ， 使 各 部 门 在 如 何 实 施 战 略 上 达 成 共 识 。另 外 ， 衡 计 分 卡 将 平
二 、 衡 计 分 卡 的 优 越 性 平
平 衡 记 分 卡 （ ａａ ｃｄ ｃｒｃｒ ， Ｓ 是 由 哈 佛 商 学 院 Ｂ ｌｎｅ Ｓ ｏ ｅａｄ Ｂ Ｃ） 教 授 罗 伯 特 ・卡 普 兰 和 诺 顿 研 究 院 的 执 行 院 长 大 卫 ・诺 顿 通过 对 １ ２家 在 业 绩 评 价 方 面 处 于 领 先 地 位 的 公 司 进 行 为 期
年 的研究 后 ， １９ 于 ９ ２年 提 出 的 一 种 综 合 业 绩 评 价 上 最 重 要 的 管 理 工 具 和 方 法 。 许 多 跨 国
公 司 多 年 来 一 直 把 它 用 作 主 要 的 管 理 工 具 ， 权 威 机 构 调 据 查 ： 国 ６ ， 洲 ５ ， 大 利 亚 ４ ， 加 坡 ８ 的 企 美 Ｏ 欧 Ｏ 澳 Ｏ 新 Ｏ
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核基于BSC（平衡计分卡）的软件实施企业团队绩效考核，是一种以平衡计分卡为基础的绩效评估方法。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助企业实现战略目标，它从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度对企业绩效进行全面评估。
对于软件实施企业而言，团队的绩效考核是非常重要的。
软件实施团队需要协同合作，高效执行项目，以实现项目的成功交付和客户满意度。
通过基于BSC的软件实施企业团队绩效考核，可以更好地衡量团队的绩效，并为团队的持续改进提供指导。
以下是对基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的浅谈。
基于BSC的软件实施企业团队绩效考核需要根据企业的战略目标确定相应的绩效指标。
企业在软件实施过程中的目标可能包括项目的交付质量、客户满意度、成本控制等。
团队的绩效指标应与这些目标相对应，以确保团队的工作与企业战略保持一致。
需要合理设置绩效指标的权重比例。
不同的指标对于团队的重要性可能存在差异，通过合理设置权重比例，可以更好地反映出团队工作的重点和优先级。
在软件实施过程中，团队的成本控制可能比其他指标更为重要，因此可以给予该指标更高的权重。
绩效指标需要具体可衡量。
指标的具体性和可衡量性是确保绩效考核有效的关键因素。
对于客户满意度这一指标，可以通过客户的评估表、满意度调查等进行测量和评估。
需要设定评估指标的具体目标值，以便对团队的绩效进行准确判断。
第四，基于BSC的软件实施企业团队绩效考核需要定期进行评估和反馈。
团队绩效的评估应当是一个持续的过程，通过定期收集和分析绩效数据，可以及时发现问题并采取相应的改进措施。
对团队的绩效给予及时的反馈和认可，可以激励团队成员的积极性和努力度。
基于BSC的软件实施企业团队绩效考核还需要注重团队的学习与成长。
软件实施团队的学习与成长对于项目的成功非常重要。
团队成员应该不断学习和提升自己的技能和知识，以应对不断变化的软件行业。
通过设置学习与成长的指标，并制定相应的培训和发展计划，可以促进团队的绩效提升和发展。
基于BSC的企业全员绩效考核体系建构研究——以L公司为分析样本
ｐ ｒ ｒ ｎｅａｓｓｍｅ ｔ ｙｔｍ ｒａｌ ｍｐｏｅ ｓａ ｄｒｌｖ ｔ ｙｔｍ ｒｊｃ ｂ ｓｄｏ ａａｃ ｄｓｏｅ ａｄ ｅｆ ｍａ ｃ ｓｅｓ ｎ ｓ ｆ ｌ ｅ ｌｙ ｅ ｅｅａ ｓ ｐｏｅ ｔ ａｅ ｎｂ ｌｎ ｅ ｃｒｃ ｒ． ｏ ｓ ｅ ｏ ｎ ｎ ｓ ｅ
Ｖａｕ ｌ ｅ Ｅｎｇｎｅ ｒｎｇ ｉ ｅｉ
・４ ・ ９
基 于 Ｂ Ｃ 的 企 业 全 员 绩效 考 核 体 系建 构 研 究 Ｓ
— —
以 Ｌ公 司 为分 析 样本
Ｆｒｈ ｎ！ ｉｗ ｈ ｏ ｐｎ ｏ ｔ Ａ ａ ｓ ｉ Ｃ ｍ ａｙ ｅ ｙｓ ｔ Ｌ
Ａ ｓ ａ ｃ ｎ Ｐ ｒ ｏ ｍ ａ ｃ ｅ ｄ ａ ｋ Ｓ ｓ ｅ ｆＡＩ Ｅｍ ｐ ｏ ｅ ｓ Ｂａ ｅ ｎ ｔ ｅ ＢＳ Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏ ｅ ｆ ｒ ｎ ｅ Ｆ ｅ ｂ ｃ ｙ ｔ ｍ ｏ ｌ ｌ ｙ ｅ ｓ ｄ ｏ ｈ Ｃ：
摘要： 本文结合 Ｌ公司的管理实践， 究分析基于平衡计分卡的全员绩效考核体 系构建的设计思路和相关系统工程。 研
Ａｂｓｒ ｔ Ｃｏ ｉ ｄ ｔａｃ： ｍｂｎｅ ｗｉｈ Ｏ ｔｅ ｒｃ ｉｅ ｆ ｔ ｆ ｈ ｐ ａ ｔｃ ｏ ｍａ ａ ｅ ｎ ｏ ｃ ｍｐ ｎ ，ｔ ｓ ａ ｅ ｓｕｄｅ ａ ｎ ｌｓ ｓ ｅ ｉｎ ｄ ａ ｏ ｈ ｃ ｎ ｔｕ ｔｏ ｆ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｆ Ｌ ｏ ａ ｙ ｈｉ ｐ ｐ ｒ ｔ ｉｓ ｎｄ ａ ａｙ ｅ ｄ ｓｇ ｉｅ ｆ ｔｅ ｏ ｓｒ ｃｉｎ ｏ
马冬 烽 Ｍ ａＤｏ ｇｅ ｇ ｎ ｆｎ
（ 中国 石化集 团 洛阳 石油 化 Ｔ Ｔ程 公司 ， 阳 ４ １０ ） 洛 ７ ０ ３
（ ｉａＰ ｔ ｃ ｅ ｃｌＧ ｏ ｐＬ ｏ ａ ｇＰ ｔ ｃ ｅ ｃｌ ｇｎ ｅｉｇＣ ｍｐ ｎ ， ｕ ｙｎ ７ ０ ３ Ｃｈｎ Ｃｈｎ ｅｒ ｈｍｉａ ｒｕ ｕ ｙ ｎ ｅｒ ｈ ｍｉａ Ｅｎｉｅｒｎ ｏ ａ ｙ Ｌ ｏ ａｇ４ １ ０ ， ｉａ） ｏ ｏ
基于BSC的企业环境绩效评价研究
３ 平衡 计分 卡在 企业环 境绩效 评价 中的应 用
要将平 衡计 分卡成 功 地 引入 企业 环 境绩 效 评 价 体 系 ，
务指标衡 量业绩 的方法 ，创造性 地在 财务指 标 的基 础上 加 入 了未来 驱动 因素 ，即客户 因素 、内部 经 营管理过 程和 员
［ 文献标 识码 ］ Ａ
［ 文章编 号 ］ １０ ６３ （０ １ ６— ０ ９ ０ ０５— ４ ２ ２ １）３ ０８ — ２ 与长期 目 、组 织的各 部门之 间 的平 衡 ，使 企业 能够全方 标 位 、多角度 地评价 企业 的经 营业 绩 。长期 实 践 已经 证 明 ， 平衡计 分卡 在 中外 企业 管理 中的应用 已经越 来越广 泛 ，也
王思卉 ：基于 Ｂ Ｃ的企业环境绩效评价研 究 Ｓ
电 子 商务
基 于 Ｂ Ｃ 的 企 业 环 境 绩 效 评 价 研 究 Ｓ
王 思 卉
（ 海大 学 商 学 院 ，江 苏 常州 ２３ ２ ） 河 １０ ２
［ 摘 要 ］本 文尝试将 平衡计 分卡 （ Ｓ ） 应 用于环境 绩效 的评 价 中，基 于其基 本 理念 来 制定 环境 绩 效评 价指 标 体 ＢＣ
最 大化 和社会 价值 的最大 化 。因此 ，企业 只有 实施环 境绩
１ 平衡计分 卡原 理
平衡 计分 卡 （ ａａ ｃｄＳ ｏ ａｄ Ｓ Ｂ ｌ ｅ ｃ ｒ Ｃ ｒ ，Ｂ Ｃ）是 在 ２ ｎ ｅ ０世
效 、财务 绩效 和社会 绩 效 “ 位 一 体 ” 的 业绩 评 价 体 系 ｎ ＿ 才 能最终 实现 企业 的可持 续发展 目标 。 平衡计 分 卡 是 已经 包 含 有 财 务 、客 户 、 内部 业 务 流
出发 ，建 立 起 的 一 个 兼 具 完 备 性 和 灵 活 性 的 业 绩 评 价 体系 。 平 衡计分 卡的核 心思想 就是通 过 四个维度 之 间相互驱
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业经营管理中的一个重要方面，它关乎企业的发展和长期竞争力。
现代企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立有效的绩效管理体系，以确保企业的运营、生产和管理能够以最有效的方式实现目标。
基于BSC（平衡计分卡）的企业绩效管理体系正是一种适应当前企业管理需求的绩效管理模式。
BSC是一种企业战略管理工具，它不仅仅可以衡量企业的财务绩效，还可以评估企业在客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
通过BSC的绩效管理体系，企业可以全面了解自身的运营状况和管理情况，在此基础上制定和实施合理的战略，以提高整体绩效水平。
下面将从BSC的基本概念、构建企业绩效管理体系的思路以及实施BSC的方法等方面进行阐述。
2. BSC的核心思想BSC的核心思想在于将企业的战略转化成为可操作的绩效指标，从而更好地理解、执行和实现企业的战略目标。
BSC通过四个维度来衡量企业的绩效，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度相互联系、相辅相成，构成了一个平衡的绩效评价体系。
二、构建企业绩效管理体系的思路1. 确定战略目标企业在构建绩效管理体系之前，首先需要明确企业的战略目标。
企业战略目标主要包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习与成长目标。
这些目标应该是可衡量的、可操作的，同时要符合企业的长期发展战略。
2. 设定关键绩效指标在明确战略目标的基础上，企业需要设计关键绩效指标（KPI），用于衡量企业在不同维度上的绩效。
这些指标需要具有可衡量性、可比较性、可影响性，它们应该是与企业战略目标紧密相关的。
3. 建立战略地图战略地图是BSC的一个重要工具，它用于将企业战略目标与关键绩效指标之间的因果关系进行描述。
战略地图有助于企业理解各项指标之间的联系，更好地识别出影响绩效的关键因素，并有针对性地制定改进措施。
4. 确定改进措施通过战略地图的分析，企业可以确定改进绩效的关键因素和作用路径，根据这些信息制定相应的改进措施。
基于BSC的企业战略业绩评价指标体系设计研究
是与企业战略目标紧密联系、体现企业成功关键 因 素的财务 指标和非财务指标所组成 的一种 业绩衡 量系统，平衡计分卡从四个关键方面结合企业战略
能实现敏捷 生产呢？在学习和成长方面 ， 企业要做
到不断提高员工的技能 ， 只有高水平的员工才能创 造 出高水准的效绩。因此 ，好的战略业绩评价指标 体系应 当能全面的反映出企业的战略思想，被选中 列 入战略业绩评价指标体 系的每项评价 指标都应
业失去运 用无形资源培养核 心竞争力 以获取 战略
成功 的机会 。
项关键性 因素给予考虑。而在战略管理时代 ，平
庸无奇的公司是难以取胜的，每个公司都必须制定
能够使本公司与众不同、并能吸引顾客的战略，才
能在激烈的竞争 中生存和发展。因此，传统的财务
因此 ，笔者拟在借 鉴平衡计分 卡思想 的基础 上， 探讨如何科 学地设计基于平衡计分卡 的企业战
务因素正 日益成为影响企业成功的关键 因素 ，如顾 客满意度、 创新能力、学习与成长能力 。战略业 绩评价是结合企业 的战略，采 用财务与非财务指标
相结合的方法来动态地衡量战略目标 的完成程度 ，
和未来的业绩水平 。而企业未来的竞争能力和竞争 优势是企业现在和未来战略成功的关键 。 ） ４ 传统业
素。平衡计分卡则是一种先进的业绩评价指标体系，它全面关注影响企业成功的财务与非财务因素。在借鉴平衡
计分卡 思想 的基础 上 ，提出 了如何科 学地设 计基于 平衡计分 卡的企 业战略业绩评价指 标体系 的思路 ， 括该指标 包 体系 的特点 、设 计原则和指标设计 。
关
键
词 ：战略业绩评价；平衡计分卡；指标体系；企业
当是实现企业 战略 目 的因果关系链 的一部分 （ 标 如
航空公司BSC综合测评指标体系
第 ｌ ６卷
第 ３期
五 邑 大 学 学 报 （自然科 学 版 ）
Ｊ ＯＵＲＮＡＬ ＵＹＩＵＮＩ ＲＳ ＴＹ （ ｔｒ ｌ ｃｅ ｃ ｄｔｏ ） ＯＦＷ ＶＥ Ｉ Ｎａｕ ａ Ｓ ｉｎ ｅＥ ｉ ｎ ｉ
ＶＯ１１ Ｎ０． ．６ ３
２０ ０ ２年 ９月
Ｓ ｐ ２０ ｅ． ０２
１ Ｂ Ｃ 简 介 Ｓ
Ｂ Ｃ （ ａ ｎ ｅ ｃ ｒｃ ｒ 是 １ ９ 年 由美 国 Ｒ Ｓ Ｋ ｐａ Ｓ Ｂ ｌ ｃｄ Ｓ ｏｅａｄ）‘ ａ ９２ ． ． ａ ｌｎ教授 等 人提 出的一 种全 新测 评 体 系．其基 本思 想是 围绕财 务 、顾 客 、内部 过程 和学 习与创新 ４个关 键 方 面对 企业 进行综 合
战略目标财务视图财务状况继续好ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ提高营运收入获得盈利增长发挥更大社会效益顾客视图提高服务质量扩大市场份额营销管理创特色内部过程视图确保安全控制提高生产与效益学习与创新视图创造良好工作条件与氛围加大培训力度提高员工素质战略结果指标绩效推动指标图3bsc战略指标的因果关系链维普资讯http
维普资讯
用 Ｂ Ｃ 综 合 测评 方 法来 建立 航 空公 司的战 略测评 体 系 ，需要 根 据航 空 公 司的特 点 ，从财 Ｓ
务 、顾 客 、 内 部 过 程 和 学 习 与 创 新 ４个 视 图 的 分 析 人 手 。
２１ 财 务 视 图 （ 务 指 标 ） ． 财
航 空 公 司 在 财 务 上 有 “ 高 一 低 ” 的 特 点 ，即 “ 投 入 、高 负 债 、低 回 报 ” ．面 对 交 通 运 两 高
民航 作 为 国 民 经 济 的 基 础 性 行 业 ，必 须 为 国 民 经 济 的 持 续 平 稳 发 展 做 出 贡 献 ．另 外 ．作 为 服 务
基于BSC的企业知识管理绩效评价模型及评价方法研究
ｂ ａ ｃ ｄｓ ｏｅｃ ｒ ｙａ ａｙｉ ｉｒｒｈ ｒｃ ｓ．Ｆｎ ｌ ，ｔｅｐ ｐ ｒｕ ｅ ｅｍｏ ｅ ｖ ｌａｅｔｅｋ ｏ ｅ ｇ ｎ ａ ｅ ｎ ｌ ａ ｎ ｅ ｃｒ ａｄｂ ｌ ｔ ｈｅａｃ ｙｐｏ ｅｓ ｉａｌ ｈ ａ ｅ ｓ ｓｔ ｄ ｌ ｏｅａｕ ｔ ｎ ｗｌｄ ｅｍａ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｃ ｙ ｈ ｔ ｈ
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ｄｉ ０ ３ ６ ／．ｓｎ １０ ７ ９ ．０ ２ ．３ ｏ：１． ９９ ｊｉ ．０ ０— ６５ ２ １．３ ０ ６ ｓ １
基于 Ｂ Ｃ的企业知识管理绩效评价模 型及评价方法研究 Ｓ
ｐ ｒ ｒ ｎ ｅｂ ｅ ｏ ｍａ ｃ ｙ ＡＨＰ —Ｆ ． Ａ ｑ ａ ｔ ａ ｌ ｃｅ ｔ ｉ ｖ ｕ ｔ ｎ ｍｅｈ ｓｐ ｏ ｉ ｅ ． ｆ ＣＥ ｕ ｉ ｂ ｅ ｓ ｉｎ ｉ ｃ ｅ ａ ａｉ ｔ ｏ ｉ ｒ ｖｄ ｄ ｎ ｆ ｉ ｆ ｌ ｏ ｄ
Ｋｅ ｒ ｓ：ｂ ｌｎ ｅ ｃ ｒ ａｄ；ｋ ｏ ｅ ｇ ｎ ａ ｅ ｎ ；ａ ａｙｉ ｉｒｒｈ ｒｃ ｓ ；ｆｚｙ ｃ ｍｐｅ ｅ ｓ ｅ ｅ ａｕ ｔ ｎ； ｙｗｏ ｄ ａａ ｃ ｄ ｓｏｅ ｃｒ ｎ ｗｌｄ ｅ ｍａ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｔ ｃ ｈｅａｃ ｙ ｐｏ ｅｓ ｕ ｚ ｏ ｒｈ ｎ ｉ ｖ ａｉ ｌ ｖ ｌ ｏ
Ｓ ｕ ｙ ｏ ｅ ｆ ｒ ａ ｃ ａ ｕ ｔ ｎ Ｍ ｏ ｅ ｎ ａ ｕ ｔ ｎ Ｍ ｅｈ ｆＥ ｔ ｒ ｒｓ ｔ ｄ ｎ Ｐ ｒｏ ｍ ｎ ｅ Ｅｖ ｌ ａ ｉ ｄ ｌａ ｄ Ｅｖ ｌ ａ ｉ ｔ ｏ ｏ ｎ ｅ ｐ ｉ ｏ ｏ ｄ ｅ
Ｋｎ ｗｌｄ ｅ Ｍ ａ ａ ｅ ｎ ａ ｅ ｎ Ｂａａ ｃ ｄ Ｓ ｏ ｅ Ｃａ ｄ ｏ ｅ ｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔＢ ｓ ｄ Ｏ ｌｎ ｅ ｃ ｒ ｒ
基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究
（ Ⅲ ｔ ［ｍ ａｔ ｔ 的企业
绩效管理体 系优化研究
一 彭 元
绩 效 管理 是 企 业 重要 的 激励 与 约 束 机 制 的 组 成 部 分 ， 个 有 效 的 绩效 管理 体 系 能 够 整 合 、 向 员工 利 一 导 益 与 企 业 总体 战 略发 展 方 向 。 然 而 ， 效 管理 同 时 也 是 企 业 战略 管理 中最 棘 手 的 问 题 之 一 ， 企 业 管 理 实 绩 在 务 中 ． 业 实 施 绩 效 管 理 效 果 往 住 并 不 如 人 意 。如 何 设 计 、 施适 合 于 企 业 自身 的绩 效 管 理 体 系是 理 论 界 企 实 与 实 务 界 目前 关注 的 热 点 。本 文拟 通 过 Ｘ 公 司 对 Ｂ Ｃ 与 Ｋ Ｉ 综 合 运 用 优 化 企 业绩 效 管理 体 系的 案 例 Ｇ Ｓ Ｐ 的 分 析 ， 企 业 实 施 有 效 的绩 效 管 理 提 供 一 种 新 思 路 和 方 法 进 行 探 讨 。 为
（ ｕ ｔｍｅ） 内 部 流 程 （ｎｅｎ ｌＢ ｓ ｅｓＰｏ ｅｓｓ 、 Ｃｓ ｏ ｒ、 Ｉｔｒａ ｕ ｉ ｓ ｒｃｓｅ ） ｎ 学 习与 成 长 （ ｅｒｉｇａ ｄＧｒｗ ｈ 四个 方 面 的指 标 Ｌ ａｎｎ ｎ ｏ ｔ ） ’
标 与 长期 目标 、 前 利 益 与 长 远 利 益 的均 衡 ， 之 眼 使 成 为公 司 战略 实 施 中 的重 要 战 略 管理 工 具 ．
８ ＿Ｒ ． ６ ＩＹ ｜ ｆ
基 于 Ｂ Ｃ与 Ｋ Ｉ Ｓ Ｐ 的企 业绩效 管理体 系优 化研 究
钢铁 联 合 企 业 。公 司现 有 １家 上 市 公 司 （０ ７年 ， ２０
基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用
基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用绩效考核是企业管理中非常重要的一项任务，有效的绩效考核能够明确员工的工作目标、提高员工的工作效率、优化企业管理和资源分配。
本文将介绍基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用。
首先，介绍Balanced Scorecard（BSC）。
BSC是一种绩效评估方法，它将企业的目标、战略、行动与绩效指标相结合，将一个企业的发展分为四个方面：财务、客户、内部业务和学习与成长。
BSC 的核心思想是将企业的目标与绩效指标相结合，通过对这些指标的监测和改进，实现企业的战略目标。
其次，介绍关键绩效指标（KPI）。
KPI是指对企业目标的衡量标准，通常是数值化的，可以衡量企业在不同方面的绩效。
KPI的设计需要考虑企业的目标、战略和资源，通过对KPI的监测和管理，可以有效地提高企业的绩效。
基于BSC和KPI的绩效考核体系设计和应用需要经过以下步骤。
首先，确定企业的战略目标和KPI。
其次，将KPI与BSC相结合，建立绩效考核框架。
然后，根据绩效指标的变化，及时进行调整和改进。
最后，将绩效考核与奖励和激励相结合，激励员工积极工作。
在应用中，基于BSC和KPI的绩效考核体系可以帮助企业实现以下目标。
首先，明确企业的战略目标和绩效指标，提高企业的管理效率。
其次，通过对绩效指标的监测和管理，优化企业资源分配
和管理。
最后，激励员工积极工作，提高员工的工作效率和工作质量。
综上所述，基于BSC和KPI的绩效考核体系是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业明确目标、提高效率、优化资源、激励员工，是企业管理必备的工具之一。
基于BSC的绩效考核体系
立平衡记分卡小组解释公司的远景和战略， 并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长 四类具体的目标，当然出于战略的考虑也可 以增加其他方面的目标。 （3）确定成功的关键因素。 采用系统思考 的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保 他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。 （4）加强企业内部沟通与教育。如果KPI实
4、平衡计分卡是战略执行工具的 落地 使命 （基于客户价值的战略地图）
永新的使命是创造客户价值
价值
客户满意度
远景
永新品质、成本和技术优势
战略地图
品质、成本和技术的对策
平衡积分卡
指标和重点
部门目标
各部具体的行动计划
战略成果
稳定的品质
新品短周期与开发能力 交货期及时
高效的流程
5、导入平衡计分卡的程序
主要指标 客户投诉率 客户满意度 质量损失率 交货及时性 研发项目及时性 试机材料及时完成率 内部服务满意度
漏检率 客户投诉问题及时处理
制版差错投诉 印刷膜评审率 出入库投诉 SOP操作执行率
4、主要战略发展目标汇总
类别
战略目标5
主要指标Biblioteka 制度落实率安全事故次数降低率
学习
员工越来越满意
工艺改进率 培训效果满意度
6、我们导入BSC的优势
由于2009年之前实施的是KPI考核体系，所 以在远景与战略以及确定公司的发展关键能 力指标上有了一定的基础，能够成熟的实施 BSC，所以在BSC的实际操作中的重点是执 行和评价以及反馈与调整上。
我们的经验是KPI指标是成功构建BSC考核体 系的基础，2-3年的KPI考核经验可以满足 BSC考核的成功过渡
基于BSC的A公司绩效考核体系优化研究
缺乏有效反馈
CHAPTER
04
基于BSC的A公司绩效考核体系优化方案设计
目标
建立一个基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核体系，以提高员工绩效和组织绩效。
原则
以BSC为基础，结合A公司的实际情况，设计合理的绩效考核方案，确保公平、客观、可操作。
优化目标与原则
03
利润率：评估公司的盈利能力和经营效率。
运营效率：评估公司内部业务流程的效率和协同性。
产品研发创新性：评估公司产品研发的创新能力和市场竞争力。
关键绩效指标（KPI）设计
关键绩效指标（KPI）设计
学习与成长维度
员工满意度：评估员工对公司的认同度和满意度，反映公司对员工关怀和培养的重视程度。
员工培训与发展率：评估公司对员工培训和发展的投入和效果，反映公司在人才培养方面的投入和重视程度。
BSC理论基础包括战略管理、组织理论、行为科学、全面质量管理、财务管理等多个领域，其核心思想是将企业战略分解为可执行的短期目标，并通过绩效指标进行监控和评估。
BSC理论基础
VS
绩效考核体系是企业管理的重要环节，对于提高企业整体绩效和实现可持续发展具有重要意义。
绩效考核体系研究综述涵盖了绩效评价理论、绩效指标设计、绩效管理流程等多个方面，为企业优化绩效考核体系提供了理论支持和实践指导。
平衡计分卡（BSC）设计
CHAPTER
05
基于BSC的A公司绩效考核体系实施保障措施
组织保障
成立由高层领导、部门负责人和员工代表组成的绩效考核委员会，明确委员会的职责和权力，确保绩效考核工作的权威性和公正性。
建立绩效考核委员会
对全体员工进行绩效考核相关培训，提高员工对绩效考核的认识和参与度，同时加强宣传，提高员工对绩效考核的认同感和信任度。
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。
基于BSC的航运物流企业绩效灰色综合评价模型研究
客户 、 内部 经营流程 、 学习和成长 以及船舶 营运 和安全指 标， 改 进的平衡记 分卡绩效评 价原理框架 如图 １ 。 厂 一—
目标
ｆ —
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Ｔ
２４ 学 习 和 成 长 方 面 ．
设、 发展港 口物｛ 的战略举 措 ． ｊ ｉ ￡ ．上海凭借区位优势和国家的政
策指导首先迈出了建醚国际航运中心的步伐． 以沪 、 浙等经 苏 济发达省 份为腹地 ， 以长江永道为重要的 内陆运输 支持． 对外 可以成为世界性的国际集装箱枢纽港 ， 提供长虹三角洲及沿 地区的国际集装箱 中转 贸易服务 ， 对内可以提供经济腹地的内 贸货物 ． 包括重要的能源 物资 ， 如粮食 、 石油 、 钢铁等物资的内
物 流技术２ ７ ０ 年第２卷第２ 总 ７期） ０ ６ 期（ 第１３
发展能力 ， 当代 激烈 的货运 市场竞争 中， 在 运价 和港 口费率 下
降的空间已很小 ， 而航运物流企业争取货源 的主要因素是货运
质量 和优质服务 ， 因此 ， 航运物 流企业 只有创造 优质 的港 口物 流服务 水平 ， 才能在消 费者中间形成一 个 良好 的形象 ， 强消 增 费者 的需求欲望 。在 内部流程方面 主要 的评价指标有 ： 市场 占 有率 ， 时交货率 ， 准 服务功能 完善率 等 ， 中， 立和完善 航运 其 建 物流相关 的服务功能（ 括金融保 险、 包 海运代理 、 咨询 、 易等 ） 交
维普资讯
国． 基于ＢＣ 等： Ｓ 的航运物流企业绩效灰色综台评所模型研究
分 析 与 决 策
于ＢＣ 航 物 企 绩 灰 综 评 模 研 Ｓ的 运 流 业 效 色 合 价 型 究
； ｅ ｍｐ ｅ ｅ ｓｖ ａ ｕ ｔ ｎ Ｍ ｏ ｅ ’ｆＳｈ ｐ ｉ ｇ Ｌｏ ｉｔｃ ｓｎ ｓ ｅ ｆ ｒ ｎｃ ｓ ｄ ｏ Ｃ ｒ ｙ Ｃｏ ｒ ｈ ｎ ｉ ｅ Ｅｖ ｌ ａ ｉ ｄ ｌ ｉ ｐ ｎ ｇ ｓｉ ｓ Ｂｕ ｉ ｅ ｓ Ｐ ｒ ｏ ｍａ ｅ Ｂａ ｅ ｎ ＢＳ ｏ ｏ
航空公司战略绩效评价指标与定量方法研究——基于BSC及ANP-FCE模型
图1基于BSC描绘的航空公司战略地图一级指标二级指标指标涵义与计算方法财务X1资产报酬率X11净利润与平均资产总额的比率，反映航空公司资产的综合利用效果和总体盈利水平人均主营业务收入X12平均单位员工完成的主营业务收入，综合反映航空公司盈利能力与效率成本费用利润率X13当期利润总额与成本费用总额的比率，反映航空公司成本控制能力客户X2市场份额X21当期运输总周转量与行业运输总周转量的比率，间接反映客户对航空公司满意程度常旅客增速X22当期新增常旅客人数与上期常旅客人数比率，反映顾客对航空公司忠诚程度货物运输差错万分率X23当期差错货物票数与运输货物总票数比率，反映航空公司货运服务质量旅客有效投诉万分率X24当期旅客有效投诉次数与旅客运输量比率，反映航空公司客运服务质量内部流程X3事故征候万时率X31当期事故征候次数/万飞行小时，反映航空公司安全管理水平航班正常率X32当期正常航班数与计划航班数比率，反映航空公司生产运行质量通航城市数量X33航空公司直接通航国内、国际城市数量，反映航空公司航线网络通达性航班密度X34航空公司日均提供航班数量，反映航空公司航班便捷程度吨公里油耗X35当期运输飞行实际耗油总量与运输吨公里比率，反映航空公司能源利用效率直销比例X36当期直销收入与运输总收入比率，反映航空公司直销渠道的管理水平品牌认知度与美誉度X37考察公众对航空公司品牌内涵及价值的认知和认可程度，反映航空公司品牌推广和建设情况，通过调查问卷打分获得表1基于BSC的航空公司战略绩效评价指标体系图2航空公司战略绩效评价指标体系构建逻辑步骤图3航空公司战略绩效评价ANP模型。
基于BSC的铁路运输企业绩效评价研究
财务管理•Finan ci al manageme nt基于BSC的铁路运输企业绩效评价研究中国铁路上海局集团有限公司刘永霞【摘要】本文通过铁路运输企业在不断完善绩效评价工作过程中凸显的问题和实践现状，阐述了绩效评价的主要模式，探讨了铁路运输企业如何借助绩效评价实现全面、协调、可持续发展。
（关键词】铁路企业绩效评价研究绩效评价对于铁路运输企业适应公司制改革需要，强化企业经营管理，优化运输资源配置，引导企业经营行为，落实铁路运输企业履行经济责任、政治责任和社会责任，完善激励约束机制、确保国有资产保值增值，提高核心竞争力，具有重要意义。
现行经营业绩考核指标涉及安全指标、效益指标、经营效率指标、监控指标、专项奖励加分、重点任务清单等。
这些指标的设计以落实国有资产保值增值责任为核心，以提高国有资产经营效益为目的，在强化经营管理、提高资产经营效益以及充分调动增收节支的积极性方面起到了积极作用。
但这些指标基本上都属于内部管理标准，战略目标导向不明显，存在一定的局限性。
一、铁路运输企业经营业绩考核体系存在的问题（一）经营业绩考核激励机制不完善经营业绩考核范围存在局限性，激励效果不明显。
集团公司对铁路运输企业经营业绩考核的范围是铁路运输企业经营业绩，并与管理成员薪酬挂钩，对其他干部和职工的考核层次不清，不能全部覆盖。
作为经营责任主体的员工，无法充分感受到绩效考核的激励作用，不能充分激发其主人翁意识，不能体现全员参与等强传递和权责对等原则。
（二）考核手段有待完善，考核力度偏小风险抵押金的返还未完全与考核分值挂钩。
企业管理风险抵押金额过低，不能有效传递责任压力，不利于充分调动管理成员完成年度经营目标的积极性和潜能。
从铁路运输企业经营业绩考核结果看，没有将考核结果分值的差距充分体现在风险抵押金的返还金额上，不能有效地激励企业的创优动力。
（三）考核评定不严格，存在“排排坐”现象从历年实际考核结果看，每年除个别单位被评定为不合格外，大部分单位均为优秀、良好单位,或以安全责任考核直接替代经营业绩考核，只要安全不岀大问题，就皆大欢喜。
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持 续发展 能力和长远 竞争优 势 ， 并随 着战略而 改变。 （ ） 重经营过 程评价 的原则 三 注
航运 企业 运输 活动较 为 复杂 ， 具有远 程 性和业 绩效评价 指标体 系。
航运企 业经营 特点分析
竞争 中处 于不败 之地 ， 就要 看是否 满足客 户需 求 。 而客 户 的满 意
实际经 营水平 及其发展 变化趋 势 ， 促进企 业 建立健全 激励 和约束
博弈， 而博 弈的结 果必然使 得股东利 益与其他 利益相 关者 的效益 之 和达到最 大化 。 因此 。 本文将价 值最大 化作 为企 业管理 目标 ， 引 入 航运企 业绩效评价 指标体 系的构 建中 。 站在企 业可持 续发展 的 战略高 度 ， 以利益相 关者 价值 最大化 为导 向 ， 从股 东 、 权人 、 债 顾 客、 员工等 方面 ， 构建 以 Ｂ Ｃ为总框架 的绩效评价 体系 。 Ｓ （ ） 效评价和 战略管理 相结合原 则 二 绩
价 为切入 点 ， 从外部 利 益相关 者维度 、 财务 维度 、 客 维度 、 顾 内部流程 维度 和学 习创新 维度构 建以平衡 计分 卡为 总框 架 、 层次分 析法确
定 权重 的绩效评 价指标体 系。
【 关键 词 】 运企业 ； 绩效评 价 ； 指 标体 系 航
与全 球经 济和 贸易 休戚相 关 的航 运业 在经 历 了近 两年 的 国 际金融 危机 后 ， 终于逐 步走 出低迷 。而在 国家公布 的“ 二五 ” 十 规 划中， 发展 包括 海 洋运输 在 内的海 洋经 济 ， 已经被 列入 了国家作 为重 点关注 的 内容 。 这对 于航 运企 业无疑 又是一大 契机 。 那么 ， 在
平衡计 分卡指标 的设计 一定要体现 公 司的战略 ， 关注企 业的
机制 ， 而提 高企业经 营管理 水平和 综合竞争 能力 。本文站 在企 从 业可持 续 发展 的战略 高度 ， 析航 运业 的经 营特 点 ， 计平 衡计 分 设
分卡各 维度 指标 ， 利用层 次 分析 法来 确定指 标 间的权 重 ， 再 从而
管
ＦＲＩ Ｎ Ｅ ＤＳ ０ Ａ
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基 于 Ｂ Ｃ理论 的航运企 业绩效评价体 系研 究 Ｓ
江苏海事职 业技 术学院 徐 替
【 摘
要】 在后 金 融危机 时代 ， 国航 运企 业应不 断提 高 自身的经 营管理 水 平 ， 我 以应对 面临的机遇 与挑战 。文章 以航 运企 业绩效评
大。 不确 定 性非 常 明显 。此 外 ， 运 供给 和 需 求在 时 间 、 点上 航 地
往 往 也 存在 着 差异 ， 种供 需不 平 衡容 易 导致 市 场 变化 的不 确 这
定性。
平衡计 分卡绩效 评价体 系是一套综 合 的绩效 评价体 系 ， 确 在 定公 司绩 效评价 指标 时 ， 一要 注意 紧密联 系行 业特 色 ； 要注 意 二 财务 指标和 非财务指 标的协调 ，定量指 标和定 性指标 的协调 ； 三 要注 意评价 内容 的协 调 ， 不能 出现重复 考核 的情 况。 三、 航运 企业平衡 计分卡绩 效评价 指标设计 根据 以上的评价体 系设计 原则 ， 文改进 了传统平 衡计分 卡 本 的维 度 ， 外部 利益 相关 者维度 、 从 财务 维 度 、 客维 度 、 顾 内部流 程 维度 、 习与成长维度 ， 学 构建航 运企业绩 效评价指 标体 系。 （ ） 利益相 关者维度 一 外部 企业提 高效益 的根本 目的是为 了实现企业价 值 的最 大化 ， 而
不是 股东 的财富最大 化。企业 在追 求利 润最大化 的 同时 ， 也要 不 断加 大对社会 的贡献 力度。我 国航运企 业作 为国家基础 产业 ， 其
（ ） 二 固定 资产所 占比重大 。 船舶趋于 大型化 船 舶数量 决定企 业的规模 。船舶作 为航运 企业 的主要 资产 ，
沉 淀在 船舶 上 的资金 数额 巨大 ， 占企 业 资产 的大部 分 ， 相应 导致 航 运业 的折 旧额 比较 大 ， 加 上 固定 资产 的修 理费 、 险费 以及 再 保 船 员工 资等 固定 性费 用 ， 使得航 运业 的固定性 费用大 。
（ ） 三 属于 资金和技术 密集型 行业 ， 舶价值 非常高 船
航 运企 业 的运作 需要 巨大 的投 资额 。随 着 当今 船舶 的 大型 化、 自动化 、 高速 化的发展 趋势 ， 仅造船 、 买船一 项 ， 资额动辄 上 投 千万美 元。 同时 ， 对航运企 业 的经营者来 说 ， 航行技 能 、 全管 在 安 理 及遵 守各 国及 国际组 织制定 的适用 法规和有 关规则 等方 面 ， 根
一
、
度 主要来 自于 航运企 业 的经 营过程 ， 即有效经 营船 队 ， 时安 全 及 地 完成海上 货物运输 任务。 因此 要注重对航 运企业 经营过程 的研 究评 价 ， 而不 能只注 重经营结 果的短期 效应评价 。
（ ） 四 系统性原则
（ ） 一 收益波 动大 ， 场变化 具有一定 的不确 定性 市 国际航 运服 务 与国 际贸易 受世 界政 治 、经济 形势 的影 响极
二、 平衡计分 卡绩效评 价体系 的设计原 则 （ ） 一 以价值最 大化作 为企业管理 目标 现代 财务理论 认为 ， 业是众 多利益相 关者之 间缔结 的一系 企 列 契约 的集合体 ， 东和各 相关利益 者为 了各 自利益最 大化 进行 股
“ 后金 融危机 时代 ”我 国航运企 业应采 取什 么样 的战略提 高 自身 ， 的经 营管理水 平 以应 对面 临的机遇 与挑战？ 如何使 航运企 业发现 自身运 营过程 中不合 理的环 节并加 以改善 ， 实现企业 的长远 可持 续发展？ 使得航 运企 业绩效评价 成 为解决上述 问题 的重要 途径 。 恰 当的绩 效评价 体 系能 够帮助 企业 各 利益 主体综 合 了解企 业 的