对施工项目成本管理的几点意见

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对施工项目成本管理的几点意见
作者：霍立军
来源：《科技创新导报》2011年第16期
摘要:本文从管理意识、管理依据、投标过程和激励机制4个方面探讨了施工项目成本管理中存在的问题,并针对出现的问题,提出了有效的对策。

关键词:施工项目成本管理问题对策
中图分类号:F285 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0207-01
1 前言
随着我国市场经济快速稳定的发展,施工企业之间的竞争也日渐加剧。

我国加入世界贸易组织以来,国外的施工企业陆续进入我国市场,在我国目前的市场经济体制下,施工企业的项目成本管理还存在诸多的问题,根本不具备和国外体制完善、管理良好的施工企业进行竞争的实力。

工程项目是施工企业追求经济效益的来源,是企业生存的生命线。

面对越来越激烈的竞争,在投标过程中,不少施工企业不惜以垫资,削减费用为代价达到中标目的。

因此,要想在在激烈的竞争中求生存、求发展,施工企业的成本管理就显得尤为必要。

价格既定,成本的利用效率则成为利润的源泉,企业能否实现利润最大化的基本途径取决于对项目成本的管理是否到位。

但是一些施工企业对于成本管理还存在一些认识上的误区和管理上的错位,本文讨论了施工企业项目成本管理中存在的几个问题,并提出了解决的措施,以期能对提高施工企业的项目成本管理水平有所帮助。

2 施工项目成本管理中存在的问题
2.1 成本管理意识不强,认识不足
某些企业虽然建立了施工项目成本管理制度,但是对项目成本管理认识的深度和广度差距较大。

在成本管理过程中,施工企业存在“三重三轻”的问题。

重视计算和分析实际成本,轻视成本管理的整个过程和对其影响的控制;重视计算和分析施工成本,但是采购成本、工艺成本和质量成本等却不能引起重视;对于财会人员的管理非常重视,却不重视普通员工的日常管理工作。

有些工程项目的管理人员认为成本管理就是管理会计人员、会计部门,还有的管理人员简单地
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认识应该由会计人员负责项目成本管理的事情,更有甚者认为成本管理仅仅是建章立制,虽然建立健全内部控制制度,但是却忽视了制度在运作过程中环环紧扣的动态控制机制。

在实际工程施工过程中,施工组织人员只着重对施工生产和工程进度加以关注,技术和工程质量由技术人员负责,材料管理人员管理材料的采购、点验和发放工作。

从表面上来看,这样的管理分工明确,权责到位,但是却没有人负责成本管理。

2.2 缺乏可操作的工程成本控制依据
成本管理必须依照一定的标准才能顺利的进行。

目前,我国工程项目的成本管理还停留在对制造过程的成本管理阶段,制度非常不完善。

过于重视施工过程的成本,完全忽视了对采购过程、工艺应用、产品质量的成本的控制。

施工企业的产品就是整个工程,针对某个具体的工程制定出可操作的工程成本控制目标是成本管理中最关键的问题。

工程项目的目标只针对该工程而言,不具备通用性,往往随着这个工程项目的完工而结束其历史使命。

由此可见,工程成本控制目标的制定是复杂且重要。

很多企业目标的制定缺乏合理性,没有全面分析企业的内外部条件和影响成本目标的主客观因素。

目标偏高则会导致责任主体信心不足,干劲也不足;目标偏低则会使责任主体缺乏动力,失去了目标管理的意义。

2.3 投标过程存在恶性竞争,社会不正之风影响企业成本
施工企业的市场竞争越来越激烈,投标报价的风险越来越大,为了达到中标的目的,企业之间经常会形成恶性竞争,在报价互相压低报价,导致工程造价降低到了企业的预算成本根本难以接受的地步,严重影响了施工企业的效益水平。

企业受到社会大环境的影响,一些社会上的不正之风渗透到企业内部,使得企业在投标时到处拉关系、找门路,在投标费用上的投入难以控制,投标费用占企业管理费的比例偏大,而且呈现逐年上升的趋势。

2.4 缺乏完善的权责利相结合的激励机制和素质全面的主要管理者
权责利相结合的激励机制指的是,责任承担者使用其具有的权限,采取必要的措施,完成实现成本控制的目标的责任,并且根据完成责任的好坏程度的不同,给予责任承担者一定的奖励或惩罚。

完善的权责利相结合的激励机制是是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。

只有这种奖罚分明的制度才是实施低成本战略的重要武器。

不仅要有完善的制度,一个优秀的管理者对于施工项目成本管理更是必不可缺。

俗话说“火车跑得快全靠车头带”。

素质差、没有能力的管理者不仅会使成本管理混乱,还可能导致企业失去整个市场,后果不堪设想。

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3 做好施工项目成本管理的思考与对策
(1)增强管理者和普通施工人员的成本意识,强化成本管理,走出成本管理认识的误区。

注重发挥广大员工的主观能动性,在成本观念上要更新,树立竞争观念、效益观念,使全体员工认识到成本管理对企业的重要性。

(2)成本管理不仅涉及到工程产品成本更要包括其他方面成本的分析与研究,如非工程产品
成本、资本成本、服务成本、人力资源成本、管理成本等。

为了适应成本管理的需要,成本的
管理应引入新思路、新观念,建立以成本效益为目标的管理制度,建立以全面成本管理为核心的
现代成本管理模式。

在确定成本目标时,要全面的全面分析和研究制约项目成本的各种资源、
组织等因素和条件,对拟施工的项目成本做出准确的估计,以此为基础,认真分析行业水平和企业能力,确定出先进合理的成本目标。

(3)投标时,企业要认真分析市场上的投标信息,分清项目的立项,判断审批证件的真假,去伪
存真,跟踪有价值的信息;收集本企业的历史数据和同行的中标资料,根据实际情况分析各种影响因素确定最低的报价,造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标,否则应
考虑投标风险问题;为了便于对比分析投标费用年度预算,企业应该根据历史资料设立科目实行
明细核算,考核节余或超支;建立绩效考核制度,根据投标结果和中标项目的利润水平对投标人员进行奖罚。

(4)建立健全权责利相结合的目标责任成本管理体制。

首先,分清管理层次,明确考核指标。

施工企业一般可设项目部、项目部直管作业层(施工队) 两个成本中心。

明确各自责任和各层次的考核指标,逐级下达任务,最好要将责任内容通过内部
经济合同的形式加以确定,逐级签约,落实到每个人头上。

其次,适时考核,奖罚到位。

权责利明确之后,企业根据落实情况考核责任者,并最终兑现奖惩措施。

既要及时兑现奖罚,也要严格执行规定,按照原则实行奖罚制度。

4 结语
成本的管理是一个施工项目的首要问题。

通过成本管理采取有效措施对施工过程中出现的资源浪费和费用超支进行及时的处理和纠正,使施工过程中的各项成本控制在计划范围之内,保
证成本目标的实现。

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参考文献
[1] 吴风华.建筑施工企业项目成本管理的几个问题[J].山西建筑,2008,4,271～271.
[2] 张玉梅.施工项目成本管理的问题及措施[J].科技资讯,2007,24,143～144.
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