人大版企业战略管理第5章
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企业战略管理第5章
▪Competes in growing industry
▪Increased economies of scale – major competitive
advantages
▪Faltering due to lack of managerial expertise or
need for particular resource
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企业战略管理第5章
•Strategies in Action
Strategies for taking the hill won’t necessarily hold it. – Amar Bhide
The early bird may get the worm, but the second mouse gets the cheese. – Unknown
▪Firm’s competitors
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企业战略管理第5章
•Horizontal Integration Strategies •Guidelines --
▪Gain monopolistic characteristics w/o federal
government challenge
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企业战略管理第5章
Not Managing by Objectives
n Managing by extrapolation n Managing by crisis n Managing by subjectives n Managing by hope
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企业战略管理第5章
of short-term profitability
▪Tradeoffs related to risk of actions; concern for
▪Increased economies of scale – major competitive
advantages
▪Faltering due to lack of managerial expertise or
need for particular resource
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企业战略管理第5章
•Strategies in Action
Strategies for taking the hill won’t necessarily hold it. – Amar Bhide
The early bird may get the worm, but the second mouse gets the cheese. – Unknown
▪Firm’s competitors
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企业战略管理第5章
•Horizontal Integration Strategies •Guidelines --
▪Gain monopolistic characteristics w/o federal
government challenge
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企业战略管理第5章
Not Managing by Objectives
n Managing by extrapolation n Managing by crisis n Managing by subjectives n Managing by hope
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企业战略管理第5章
of short-term profitability
▪Tradeoffs related to risk of actions; concern for
企业战略管理(第五章)
（4）管理的匹配性：当不同业务在企业级的行政管理或运营问题的 类型方面具有可比性。因此，可将在一种业务经营中的管理方法转移到 另一业务经营中时，就存在管理的匹配性。
2. 范围经济 P158～P159 相关多样化战略的理论：公司开展相关多样化战略进入技术、生产、 职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的 益处而使成本降低。 范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作 的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 范围经济的来源： （1） 技术的匹配性：当存在分享共同的技术，探索与某种特殊技术 相关的最大的经营机遇或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一个业务 时，在不同的业务经营间就存在技术匹配性；
总结： ① 控制资源来源； ② 控制销售终端； ③ 从规模经济中获益； ④ 拓展公司盈利空间； ⑤ 达成某种程度的垄断控制。
2. 纵向一体化战略的风险 （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常
困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大 量投资于新的经营业务；
（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求 公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化；
（三）采用发展战略的企业特征 P151 （1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售
的市场发展得要快； （2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险； （3）企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用
途； （4）企业总是获得高于行业平均水平的利润率； （5）企业不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以
规模经济的来源：P153 （1）固定成本的不可分割性和分摊； （2）企业规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率； （3）储备存货的储存成本降低引致规模经济； （4）研究与开发的经济性。即单位研究开发单位成本随着规模或销 售量的增加而降低。 （5）营销的经济性。即广告费用及其促销费用能够在更多的产品或 服务中分摊。 （6）采购的经济性。即通过大批量采购获得单位采购成本的好处；
2. 范围经济 P158～P159 相关多样化战略的理论：公司开展相关多样化战略进入技术、生产、 职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的 益处而使成本降低。 范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作 的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 范围经济的来源： （1） 技术的匹配性：当存在分享共同的技术，探索与某种特殊技术 相关的最大的经营机遇或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一个业务 时，在不同的业务经营间就存在技术匹配性；
总结： ① 控制资源来源； ② 控制销售终端； ③ 从规模经济中获益； ④ 拓展公司盈利空间； ⑤ 达成某种程度的垄断控制。
2. 纵向一体化战略的风险 （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常
困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大 量投资于新的经营业务；
（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求 公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化；
（三）采用发展战略的企业特征 P151 （1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售
的市场发展得要快； （2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险； （3）企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用
途； （4）企业总是获得高于行业平均水平的利润率； （5）企业不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以
规模经济的来源：P153 （1）固定成本的不可分割性和分摊； （2）企业规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率； （3）储备存货的储存成本降低引致规模经济； （4）研究与开发的经济性。即单位研究开发单位成本随着规模或销 售量的增加而降低。 （5）营销的经济性。即广告费用及其促销费用能够在更多的产品或 服务中分摊。 （6）采购的经济性。即通过大批量采购获得单位采购成本的好处；
企业战略管理第五章共92页文档
罗纳德·科斯 Ronald H. Coase 1991 Nobel Prize winner
奥利弗·威廉姆森 Oliver Williamson 2009 Nobel Prize winner
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章
(1)科斯——交易费用理论
个
企业对某一交易的依赖程度越高，则该交易的费用越高；
个 案 工 作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
上游市场失灵
章
雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市 个 场无法满足雅戈尔的要求：
案
雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有 很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第
六 章
2、纵向一体化的优缺点
（1）纵向一体化战略的优点（书上第154页）
个 可以使企业加强对产业链利润和市场的控制。
案 （2）纵向一体化战略的缺点
工
有可能使企业管理复杂化、生产能力不平衡，
作
不利于创新。
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
雅戈尔的纵向一体化
章
案
主要解决与企业当前活动有关的竞争性、 上下游生产活动的问题。包括：前向一体
工 化、后向一体化、横向一体化。
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
1、纵向一体化战略（书上第154页）
章
这是一种在供应、生产、销售的两种可能的方
向上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向
个
一体化、后向一体化战略
案 一个企业对某一交易关系的资产专业性K或依赖程度越
高，该交易费用M也越高。
工 企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来
企业战略管理第五章ppt课件
• 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开 始从纺织业为主转向家电制造业主为。 自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场 占有率一直居第1位，且大大超过国际 产业、学术界确定的垄断线(30％)，达 到60％以上，1998年5月市场占有率达 到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在 市场上获得了领导地位。1996年到 2000年，格兰仕先后5次大幅度降价， 每次降价幅度均在20％以上，每次都使 市场占有率总体提高10％以上。
• 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场 上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经 济首先表现在生产规模上。据分析，100万 台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰 仕在1996年就达到了这个规模，其后，每 年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模， 到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生 产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
最终目的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是价格战，关键在于利用其成本 上的领先地位来取得竞争优势。是一种竞争 手段。
5.企业获得成本领先的有效途径
要求企业在经营成本链的各个环节上提高效率并有效地控 制开支，并要将这一理念形成企业文化贯穿于企业生产经 营的各个环节。
企业可以采取下列措施获得成本优势： （1）扩大规模 • 通过兼并、延长扩展线。扩大规模，产量上升，导 致成本下降。 （2）控制成本驱动因素 • 通过对构成成本的各个要素进行控制和改善，以达 到降低成本的目的。 • ①降低企业的人工成本 • ②降低原材料的成本 • ③降低企业的固定成本 （3）对价值链进行改造
6.风险分析
无用资源
• 技术上的变化和突破可能使过去的投资或产品的生 产及学习效应变得无效。
战略管理第五章1
本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
企业战略管理第5章课
1-7
多元化禁忌
不贸然进入完全陌生的行业
同时经营多种不同领域的产品
风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、 铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重 过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场 需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，
放弃（divestiture）战略：目的在于使组织摆脱那些不盈 利、需要太多现金或与公司其他活动不相适宜的业 务 清算（liquidation）战略：为实现其有形资产价值而将公 司全部资产分块出售。
1-26
1-16
二、企业并（Merger）购（Acquisition） 战略
2006年7月25日，北京时间19点30分，国美电器并购永乐家电的新 闻发布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及 相关高层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展 史上一个重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售 业稳居第一把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。 在这种形势下，基本上家电零售业的格局将再次重写。“家电零售业 走到今天，算是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必 然趋势。” 收购完成之后，国美市场占有率将由9％升至14％，国美、永乐加上 大中在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额高达800亿元。 永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额， 加上国美电器至少超过80％。
NeXT公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术， 而顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和 高保证音箱。顾客需要将一般电脑上所使用的 软盘转为NeXT的光盘。NeXT失败是因为他的创 始人乔布斯过分醉心于领先的技术而忽略了顾 客需求。
企业战略管理课件第五章
河北经贸大学会计学院 赵洪进 12
(二)市场开发战略 二 市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在 市场范围上的扩展， 市场范围上的扩展，它是将现有产品或服 务打入新市场的战略。 务打入新市场的战略。它比市场渗透战略 具有更多的战略机遇， 具有更多的战略机遇，能够减少由于原有 市场饱和而带来的风险， 市场饱和而带来的风险，但也不能降低由 于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风 险。
河北经贸大学会计学院
赵洪进
11
2．企业实施市场渗透战略的基本途径 ．
(1)
增加现有产品的使用人数。 增加现有产品的使用人数。 转化非使用者。 ① 转化非使用者。 发掘潜在的使用者。 ② 发掘潜在的使用者。 吸引竞争对手的顾客。 ③ 吸引竞争对手的顾客。 (2) 增加现有产品使用者的使用量。 增加现有产品使用者的使用量。 (3) 增加产品的新用途。 增加产品的新用途。 (4) 改进现有产品的特性。 改进现有产品的特性。
1.发展型战略给企业带来的好处 发展型战略给企业带来的好处
(1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 (1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 的进一步扩张 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力
2.发展型战略也可能使企业潜伏危机 发展型战略也可能使企业潜伏危机
河北经贸大学会计学院 赵洪进 22
(二)横向一体化战略 二 横向一体化战略
横向一体化战略是指企业通过购买 与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼 并来扩大经营规模， 并来扩大经营规模，获得更大利润的发展 战略。 战略。这种战略的目的是扩大企业自身的 实力范围，增强竞争能力。 实力范围，增强竞争能力。横向一体化战 略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的 一种战略选择。 一种战略选择。
(二)市场开发战略 二 市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在 市场范围上的扩展， 市场范围上的扩展，它是将现有产品或服 务打入新市场的战略。 务打入新市场的战略。它比市场渗透战略 具有更多的战略机遇， 具有更多的战略机遇，能够减少由于原有 市场饱和而带来的风险， 市场饱和而带来的风险，但也不能降低由 于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风 险。
河北经贸大学会计学院
赵洪进
11
2．企业实施市场渗透战略的基本途径 ．
(1)
增加现有产品的使用人数。 增加现有产品的使用人数。 转化非使用者。 ① 转化非使用者。 发掘潜在的使用者。 ② 发掘潜在的使用者。 吸引竞争对手的顾客。 ③ 吸引竞争对手的顾客。 (2) 增加现有产品使用者的使用量。 增加现有产品使用者的使用量。 (3) 增加产品的新用途。 增加产品的新用途。 (4) 改进现有产品的特性。 改进现有产品的特性。
1.发展型战略给企业带来的好处 发展型战略给企业带来的好处
(1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 (1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 的进一步扩张 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力
2.发展型战略也可能使企业潜伏危机 发展型战略也可能使企业潜伏危机
河北经贸大学会计学院 赵洪进 22
(二)横向一体化战略 二 横向一体化战略
横向一体化战略是指企业通过购买 与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼 并来扩大经营规模， 并来扩大经营规模，获得更大利润的发展 战略。 战略。这种战略的目的是扩大企业自身的 实力范围，增强竞争能力。 实力范围，增强竞争能力。横向一体化战 略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的 一种战略选择。 一种战略选择。
企业战略管理第五章
坏 战 略 实 施 好 坏 挽救或遭受失败 失败 战略制定 好 成功 收效甚微
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
战略管理第05章
Ⅲ 职能战略篇
第五章 职能战略基本理论
第一节 职能战略概述
一、职能战略的含义
职能战略又称经营策略，是企业为实施总体战略和竞争战略而对各职 能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。职能战略描 述了在执行企业总体战略和竞争战略的过程中企业每一个职能部门所 采用的方法和手段。企业任何经营单位都可以制定职能战略，一个经 营单位的职能战略主要包括市场营销战略、财务战略、生产战略、人 力资源战略、研究与开发战略等内容。职能战略在企业战略管理进程 中起着非常重要的作用，它将阐述、明确和检验公司的总体战略与竞 争战略，使总体战略和竞争战略明朗化，以指导各项具体经营活动， 将战略目标和任务落到实处。从这种意义上来讲，只有提炼出切合实 际的职能战略，企业的总体战略和竞争战略才具有实际的操作价值； 否则，企业战略很难奏效。因此，职能战略与总体战略、竞争战略相 辅相成。
二、职能战略的特征
职能战略是按总体战略和竞争战略的要求，从各个专业领域来考虑战 略问题的，有如下特征。 第一，期限相对较短。实施职能战略的时间周期短于企业的总体战略 和竞争战略。 第二，专业性。由于企业职能划分是以专业化分工为基础的，因此， 职能战略具有很强的专业化特点，必须在相关专业人士的参与下进行 ，才能保证职能战略制定的质量和实施的效果，但这种专业性往往使 各个职能之间缺乏共同语言而难以协调。 第三，具体性。企业总体战略和竞争战略只是给出企业发展的一般方 向，而职能战略是针对企业某一项职能活动而制定的，是对企业各项 职能活动的方向、目标、指导思想、政策与策略的具体说明。因此， 较之总体战略和竞争战略，职能战略更为明确、具体，具有行动导向 性。 第四，从属性。职能战略必须服务于企业的总体战略和竞争战略，对 企业的总体战略和竞争战略起支撑作用，因此，职能战略是从属于总 体战略和竞争战略的局部战略。
第五章 职能战略基本理论
第一节 职能战略概述
一、职能战略的含义
职能战略又称经营策略，是企业为实施总体战略和竞争战略而对各职 能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。职能战略描 述了在执行企业总体战略和竞争战略的过程中企业每一个职能部门所 采用的方法和手段。企业任何经营单位都可以制定职能战略，一个经 营单位的职能战略主要包括市场营销战略、财务战略、生产战略、人 力资源战略、研究与开发战略等内容。职能战略在企业战略管理进程 中起着非常重要的作用，它将阐述、明确和检验公司的总体战略与竞 争战略，使总体战略和竞争战略明朗化，以指导各项具体经营活动， 将战略目标和任务落到实处。从这种意义上来讲，只有提炼出切合实 际的职能战略，企业的总体战略和竞争战略才具有实际的操作价值； 否则，企业战略很难奏效。因此，职能战略与总体战略、竞争战略相 辅相成。
二、职能战略的特征
职能战略是按总体战略和竞争战略的要求，从各个专业领域来考虑战 略问题的，有如下特征。 第一，期限相对较短。实施职能战略的时间周期短于企业的总体战略 和竞争战略。 第二，专业性。由于企业职能划分是以专业化分工为基础的，因此， 职能战略具有很强的专业化特点，必须在相关专业人士的参与下进行 ，才能保证职能战略制定的质量和实施的效果，但这种专业性往往使 各个职能之间缺乏共同语言而难以协调。 第三，具体性。企业总体战略和竞争战略只是给出企业发展的一般方 向，而职能战略是针对企业某一项职能活动而制定的，是对企业各项 职能活动的方向、目标、指导思想、政策与策略的具体说明。因此， 较之总体战略和竞争战略，职能战略更为明确、具体，具有行动导向 性。 第四，从属性。职能战略必须服务于企业的总体战略和竞争战略，对 企业的总体战略和竞争战略起支撑作用，因此，职能战略是从属于总 体战略和竞争战略的局部战略。
企业战略管理第五章
企业战略管理第五章
稳定性战略的利弊分析
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企业战略管理第五章
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
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企业战略管理第五章
战略选择的方法与技术
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企业战略管理第五章
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
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企业战略管理第五章
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
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企业战略管理第五章
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合 型战略型战略较多。 2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。 3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采 用逐步收缩的战略；
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
•
•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
企业战略管理第5章
朱明工作室
zhubob
– 稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至 形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大 降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的 勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严 重性。 • 稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企 业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计 风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有 这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。
一、稳定型战略的采用原因
• • • • • 高层领导者对过去的经营业绩感到满意 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险 企业外部环境相对比较稳定 根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略 寡头垄断行业内竞争格局已经形成
5
稳定型战略的类型
朱明工作室
zhubob
• 无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。 • 维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水 平而牺牲企业未来成长的战略。 • 暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得 缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的 事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过 于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平， 放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起 使用。 • 谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以 预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识 地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。
第一节 第二节 第三节 第四节
稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 战略组合与战略选择
2
第五章 企业总体战略
企业总体战略
增长型战略 稳定型战略 紧缩型战略
朱明工作室
zhubob
产品——市场战略
一体化战略
企业战略管理第五章.ppt
2020-6-2
谢谢阅读
36
相关与非相关的多元化混合战略
主业务的公司——主要核心业务在公司收入中的比例占 50%-80% 低度多元化公司——包括少数几个相关或非相关的业务 广泛多元化公司——包括一系列相关或非相关或二者混合 的业务 混合业务公司——包含着几个由相关业务组成的非相关业 务群
2020-6-2
2020-6-2
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42
已进行多元化公司的战略选择
多元化 公司的 战略选 择
收购新的公司或形成新的战略合作关 系
剥离现有业务
重组公司业务
成为一个多国、多行业经营的公司
2020-6-2
谢谢阅读
43
拓宽多元化经营公司业务基础的战略
现有业务增长缓慢 有可转移到相关业务的特殊资源和能力 出现可购并公司的机会 行业变化的影响 新购并的公司可以加强业务的市场地位
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37
进入新业务的战略
购并 内部发展
合资/战略合作
2020-6-2
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38
购并一个已存在的公司
是多元化最通行的方法 优势： 迅速进入目标市场 更易克服进入壁垒
2020-6-2
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39
内部发展
存在以下情形会更有吸引力： 有足够的时间开始从事一项业务 行业中原有的公司对新进入者反映迟缓 比购并进入更便宜 公司已拥有大部分的必要技能 增加的生产能力不会给行业供求平衡带来负面影响 新建公司不需要与竞争对手进行直接对抗
2020-6-2
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19
供应链匹配
• 为技能转移提供潜在的机会 ➢ 获得原材料 ➢ 与共同的供应商谈判时拥有更多的谈判力 ➢ 与共同的供应链成员合作带来的好处 ➢ 采购零部件的数量折扣
企业战略管理(5章)PPT课件
企业战略管理
企业战略管理(5章)
第五章 企业成长战略
第一节 第二节 第三节 第四节
战略态势 一体化战略 多元化战略 成长战略选择方法
企业战略管理(5章)
案例：不同战略，两种命运 ——剖析万科与金田的发展战略
• 问题：
• 为什么万科与金田在优劣势相似的情况下，会走上不同 的发展战略？
• 多元化与专业化两者之间各有什么优缺点？企业在什么 情况下应该实行多元化？什么情况下应该实行专业化？
或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度
企业战略管理(5章)
二、增长型战略
• 发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨 在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企 业日益兴旺发达
企业战略管理(5章)
采用原因
1、领导者的成就感 2、可从资本扩张中获利 3、多元化发展，以便分散风险
企业战略管理(5章)
增长型战略类型
• 密集型战略 • 一体化战略 • 多元化战略
企业战略管理(5章)
密集型战略
• 市场渗透战略 • 市场开发战略 • 产品开发战略
现有产品
现有市场 市场渗透
新产品
产品开发
新市场 市场开发
多样化
企业战略管理(5章)
产品系列缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 企业的销售额
相关多元化 多元化成长
不相关多元化 重组 剥离 清偿
稳定战略
无变化 利润 暂停
企业战略管理(5章)
第二节 一体化战略
一、一体化战略 二、纵向整合
企业战略管理(5章)
案例：华源集团的产业重组
• 1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有 纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰”的概念， 并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。
企业战略管理(5章)
第五章 企业成长战略
第一节 第二节 第三节 第四节
战略态势 一体化战略 多元化战略 成长战略选择方法
企业战略管理(5章)
案例：不同战略，两种命运 ——剖析万科与金田的发展战略
• 问题：
• 为什么万科与金田在优劣势相似的情况下，会走上不同 的发展战略？
• 多元化与专业化两者之间各有什么优缺点？企业在什么 情况下应该实行多元化？什么情况下应该实行专业化？
或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度
企业战略管理(5章)
二、增长型战略
• 发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨 在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企 业日益兴旺发达
企业战略管理(5章)
采用原因
1、领导者的成就感 2、可从资本扩张中获利 3、多元化发展，以便分散风险
企业战略管理(5章)
增长型战略类型
• 密集型战略 • 一体化战略 • 多元化战略
企业战略管理(5章)
密集型战略
• 市场渗透战略 • 市场开发战略 • 产品开发战略
现有产品
现有市场 市场渗透
新产品
产品开发
新市场 市场开发
多样化
企业战略管理(5章)
产品系列缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 企业的销售额
相关多元化 多元化成长
不相关多元化 重组 剥离 清偿
稳定战略
无变化 利润 暂停
企业战略管理(5章)
第二节 一体化战略
一、一体化战略 二、纵向整合
企业战略管理(5章)
案例：华源集团的产业重组
• 1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有 纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰”的概念， 并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。
人大版企业战略管理第5章(共36PPT)
直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额
第二十六页，共三十六页。
例：中国大陆境内家电行业战略群体图〔1998年〕
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低
菲力蒲
索尼
松下
夏普
西门子
LG
伊莱克思
长岭 上岭
华凌 乐华
西冷 ……
海尔
荣事达 春兰 TCL 美的
……
小天鹅
澳科玛 长虹
康佳 新飞
窄
产品线
宽
第二十七页，共三十六页。
——与分享多个共有市场的竞争对手〔市场共性〕竞争更有 优势的市场地位，其中利益更大；
——为其还击或攻击行为提供回报鼓励
能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关
——相似资源意味双方具有相似的进攻或还击能力；
——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反响的可能性越 大
第七页，共三十六页。
第二十五页，共三十六页。
绘制步骤
战略群体图绘制
第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量〔如质量/价格/ 地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销
渠道选择/效劳程度〕 第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图 第三步：采用相同〔或类似〕战略的企业列为一组
第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆
跟进者：跟进模仿，可防止先行者的某些市场风险，反响速度决定其获 取利润的程度；
后期行动者〔风险低利润小〕
——组织规模： 小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动更为迅
速。 大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的行动。 ——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
第十六页，共三十六页。
第二十六页，共三十六页。
例：中国大陆境内家电行业战略群体图〔1998年〕
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低
菲力蒲
索尼
松下
夏普
西门子
LG
伊莱克思
长岭 上岭
华凌 乐华
西冷 ……
海尔
荣事达 春兰 TCL 美的
……
小天鹅
澳科玛 长虹
康佳 新飞
窄
产品线
宽
第二十七页，共三十六页。
——与分享多个共有市场的竞争对手〔市场共性〕竞争更有 优势的市场地位，其中利益更大；
——为其还击或攻击行为提供回报鼓励
能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关
——相似资源意味双方具有相似的进攻或还击能力；
——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反响的可能性越 大
第七页，共三十六页。
第二十五页，共三十六页。
绘制步骤
战略群体图绘制
第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量〔如质量/价格/ 地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销
渠道选择/效劳程度〕 第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图 第三步：采用相同〔或类似〕战略的企业列为一组
第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆
跟进者：跟进模仿，可防止先行者的某些市场风险，反响速度决定其获 取利润的程度；
后期行动者〔风险低利润小〕
——组织规模： 小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动更为迅
速。 大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的行动。 ——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
第十六页，共三十六页。
2005年中国人民大学工商综合串讲资料(企业战略管理)
【企业战略管理】重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题第一章战略管理过程『企业远景』为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性。
『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。
企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。
而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。
企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。
无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。
企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。
企业使命表述中应注意的问题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。
外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。
『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。
企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。
企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任衡量企业目标体系的质量的标准①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性『企业战略』是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。
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——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决 条件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所 导致的它与竞争对手间相互依存的程度的反击
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握
O-机会 1、进军零售市场带来发展机 会 2、13.3英寸市场棋高一着
W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力
可能性越大
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电
脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等
3、惠普的区域拓展计划
4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出
反应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更
有优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的
后期行动者（风险低利润小） ——组织规模：
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。
大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击
2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势
3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势
4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
联想SWOT分析
S-优势
W-劣势
1、亚太市场份额占据首位 1、全球PC市场所占份额较少
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
在该市场中的竞 在这种市场上， 在该市场中公司
争优势难以被模仿， 公司获得竞争优势 竞争优势受到适当
因为模仿需要较长 的能力不能免于模 的保护以防止被模
的时间或高昂的成 仿，并且模仿是迅 仿，竞争者采取模
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推
迟了竞争者对行动的反应
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
1、竞争者分析
一个成功的战略家要十分注意竞争者
清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。
2、在本土市场的品牌声誉和 2、15.4英寸产品线较为单薄 经验优势
3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普
O-机会
W-威胁
1、并购IBM PC业务带来的 市场影响力提升
2、“新农村战略”将成为未 来联想的王牌
1、价格战的威胁 2、拥有品牌、规模以及资本明 显优势的国际品牌的围攻
资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决 条件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所 导致的它与竞争对手间相互依存的程度的反击
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握
O-机会 1、进军零售市场带来发展机 会 2、13.3英寸市场棋高一着
W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力
可能性越大
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电
脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等
3、惠普的区域拓展计划
4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出
反应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更
有优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的
后期行动者（风险低利润小） ——组织规模：
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。
大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击
2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势
3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势
4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
联想SWOT分析
S-优势
W-劣势
1、亚太市场份额占据首位 1、全球PC市场所占份额较少
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
在该市场中的竞 在这种市场上， 在该市场中公司
争优势难以被模仿， 公司获得竞争优势 竞争优势受到适当
因为模仿需要较长 的能力不能免于模 的保护以防止被模
的时间或高昂的成 仿，并且模仿是迅 仿，竞争者采取模
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推
迟了竞争者对行动的反应
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
1、竞争者分析
一个成功的战略家要十分注意竞争者
清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。
2、在本土市场的品牌声誉和 2、15.4英寸产品线较为单薄 经验优势
3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普
O-机会
W-威胁
1、并购IBM PC业务带来的 市场影响力提升
2、“新农村战略”将成为未 来联想的王牌
1、价格战的威胁 2、拥有品牌、规模以及资本明 显优势的国际品牌的围攻