管理学课件:第二章 决策

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管理学第二章决策与计划

管理学第二章决策与计划
(三)决策问题的性质。1、问题的紧迫性;2、问题的重要性。
(四)决策主体的因素。1、个人对待风险的态度;2、个人能力;3、个人价值观;4、决策群体的关系融洽程度。
(7) 决策的基本方法。(定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策)(P94)
定义决策方法:集体决策法、有关活动方向的决策方法
(2) 决策的依据:(P85)适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高,但对组织而言可能是不经济的,而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
(3) 决策理论:(P86)
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的,认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星:市场占有率和业务增长率都较高,代表着最高利润增长率和最佳投资机会,企业应该不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模。
(二)政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法(P98)
(一)确定型决策方法:、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策:如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素,它虽然是不确定型的,但我们知道它们的概率分布,这类决策被称为风险型决策。
(3)战略决策、战术决策与业务决策的概念。(按决策的重要性程度划分)
战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性,如:组织目标、仿真的确定。
战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策。
(3)战略性计划与战术性计划:(P116)(根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准)战略性计划:是应用于整体组织的,为组织较长时间(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,具有整体性和长期性的特点。战术性计划:是规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

管理学第二章PPT课件课件

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《管理学第二章》PPT课件
46
三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
(一)十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
(二)党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
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思考与讨论题 1.试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2.以系统观介绍你所熟悉的组织。 3.简述公司的特征。 4.简述现代企业制度的内容和特征。 5.简述有限责任公司与股份有限公司
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二、企业制度的演进
从世界各国的情况看,通常都是指业 主制企业、合伙制企业和公司企业.
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(一)业主制企业
由单个人出资经营,归个人所有和 控制的企业。
1.业主制企业有如下几个特征:
从财产关系方面来看,企业的全部 资产属于出资者一个人所有,是业 主个人财产;
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6
(二)作为系统的组织
1.封闭的系统 一个封闭的系统不与外界环境接触。 2.开放系统 开放系统 (open system)必须与环境
相互作用,才能生存
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7
三、组织的分类
按组织的形成方式分类 1.正式组织。正式组织是为了有效地
实现组织目标,而明确规定组织成员 之间职责范围和相互关系的一种结构, 其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。 2.非正式组织。非正式组织是人们在 共同工作或活动中,由于具有共同的 兴趣和爱好,以共同的利益和需要为 基础而自发形成的团体。
利润的单位。
(三)交易费用经济学的观点 交易费用经济学认为,企业的本
质是对市场价格机制的替代。
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决策管理学PPT课件

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详细描述
企业战略决策案例通常包括企业背景、市场 环境、竞争态势等方面的分析,以及企业在 不同阶段所采取的战略决策及其效果评估。 这些案例有助于学生了解企业战略决策的重 要性和复杂性,培养其分析和解决问题的能 力。
个人职业决策案例
总结词
个人职业决策案例关注个人在职业发展过程中的选择和 决策,涉及职业定位、职业规划和职业发展等方面。
• 详细描述:有限理性决策理论由赫伯特·西蒙提出,它认为由于信息处理 能力的限制,决策者只能寻求满意的解决方案,而非最优解。该理论强 调了现实世界中决策者面临的不确定性和复杂性,并提出了简化决策过 程的方法和工具。
• 总结词:有限理性决策理论更符合现实世界的复杂性和不确定性,因此 在现代决策管理中得到了广泛应用。
详细描述
人们在面对复杂问题时,常常会根据以往的经验或先验知识,将问题归类到某个熟悉的类 别中,并认为该类别中的事物具有某种代表性特征。然而,这种判断往往忽略了其他可能 的因素,导致决策失误。
应对策略
在面对问题时,应保持开放心态,充分了解和分析问题的各个方面,避免仅凭代表性特征 做出决策。同时,应注重数据和信息的收集和分析,以便更准确地评估和判断。
方案评估
总结词
评估方案优劣和风险
VS
详细描述
对各个备选方案进行评估,比较优劣和风 险大小,确定最优方案,为最终决策提供 依据。
决策实施
要点一
总结词
实施最优方案并监控效果
要点二
详细描述
根据评估结果,选择最优方案进行实施,并建立监控机制 ,及时调整和优化方案,确保实现预期目标。
04
决策方法
定性决策方法
决策学的发展历程
总结词
决策学的发展阶段

中南财经政法大学-管理学通论-第2章-决策

中南财经政法大学-管理学通论-第2章-决策

电池寿命
3 7 5 7 8 3 7 10
携带时的重量
10 7 7 7 7 6 8 4
质量保修
8 8 10 8 8 10 6 8
图像显示质量
5 7 10 7 7 8 7 10
27
第三节 决策过程
对所有备选方案的评估
内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量 总分
HP ProBook
HP Pavilion
HP ProBook
Toshiba Satellite
Sony VAIO
Sony NW
Lenovo IdeaPad √Dell Inspiron
Apple Macbook
HP Pavilion
Dell Inspiron
25
第三节 决策过程
重要的决策标准
内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量
3、决策者
8
四、决策的类型
按例行性分类
1、程序化决策
定型化决策,指涉及经常重复发生的例行性事物,能按一定 的制度、方法和标准予以处理的决策。 企业签订销售合同、接受订货、购买原材料、选择运输路线 等 政府公务员的离退休、国家机关法定节假日的值班等。
2、非程序化决策
非定型化决策,指与某些新出现的、其结构尚未被认识的一 次性、突发性事件有关,无常规可循而必须按非程式化方法 进行处理的决策。 依赖于决策者的专业技术经验、直觉、智慧和创造性,同时 需辅之采用定量决策方法开展测试、模拟和敏感性分析。9
第二步,明确目标。
目标的概念、内容 注意的问题 目标的时间要求 明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示
19
第三节 决策过程

管理学之管理就是决策(PPT 49张)

管理学之管理就是决策(PPT 49张)

思考题:什么时候我们 需要进行决策? 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题,或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策, 没有问题则 无需决策。
因此,决策的前 提条件是:
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据:信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案?
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时,应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径,它可让人们从另一角度看问题。

王凤彬李东管理学讲义第2章

王凤彬李东管理学讲义第2章

5. 决策的备选方案、自然状态及后果: 16 确定型决策、风险型决策和非确定型决策
管理学(第四版)
决 策 者
群体决策 —— 两个人以上完成 个人决策 —— 一个人完成 比 较
质量性 可接受性 时效性
版权所有,未经允许不得翻版
管理学(第四版)
决策的备选方案、自然状态及后果
确定型决策 —— 精确估计决策 风险型决策 —— 按概率确定
版权所有,未经允许不得翻版 第第 6页 6页
管理学(第四版)
三、决 策 步 骤
确定目标
发现问题 反 馈 检查评价
拟定 方案
执行方案
选择方案
版权所有,未经允许不得翻版
第7 页
管理学(第四版)
决策过程示例:怎么对待酗酒的迪福?
• 发现并界定问题。 星期一上午, XX 公司技术最纯熟 的切割工之一乔· 迪福又没来上班。这已经是迪福连续 六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工,迪福 因为最近三次的严重旷工行为,已经受到了警告。解 雇的最后通牒也准备好了,但如果他保证改正的话, 可能暂不给他这个通牒。 • 确定决策目标。 迪福应该按规定上班,并达到他有 能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是 两周。
根据上表,计算得: 第一方案的期望收益 = 100×0.7 + (- 20 )×0.3 = 64(万元) 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37(万元) 第一方案预期的净收益 = 64 - 30 = 34(万元) 第二方案预期的净收益 = 37 - 20 = 17(万元) 比较两者,可推出:应选择第一方案。
15
管理学(第四版)
第2节 决策的要素与类型
1. 决策者:负责作出决策的主体 个体决策与群体决策

管理学决策-PPT课件

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6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型(续)
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要,也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决,是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分,这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策

中级管理学第二章决策PPT课件

中级管理学第二章决策PPT课件

决策方法(2)
定量方法
1、确定型决策 单纯选优:根据决策要求,从结果明确
的方案中选择合适的方案。 模型选优:量、本、利分析 经济批量法
决策方法(3)
2、风险型决策 —— 决策树法
• 构成(三点两枝): 决策点: 代表最后的方案选择 状态点: 代表方案将会遇到的不同状态 结果点: 代表每一种状态所得到的结果 方案枝:由决策点引出的线段,连接决策点和状态点,每一
谈论题:
1、当决策团队的成员来自不同文化背景时, 对决策效果会有什么正面和负面影响?
2、如何发挥外部专家(例如咨询机构)在 决策中的作用?
案例——杜邦公司的可发姆
杜邦公司用25年时间研究可发姆,1963年推向市场。 正如它开发的尼龙是棉花的替代品,可发姆则被视为是皮革 的替代品。
市场前景乐观:建立一个数学模型对市场前景做预测, 1982年将出现皮革短缺。
最小收益值*(1-折中系数) 平均值法:假设各种状态出现的可能 性是等同的
非确定性决策举例

自然状态
最 小
最 大
最大 折


收 机会 中 均

高需求 中需求 低需求
益 值
益 值
法 损失

A1新建 • A2扩建 40 A3改建 20
20 -25 -25 60 35 34.5 18.3 25 0 0 40 20 28 21.7 15 10 10 20 40 17 15
引导
• 消费者喜新厌旧
• 欧洲人喜“软”排“硬”
5.营销战略失败 • 市场定位在高档皮鞋(女鞋) 工作鞋、皮箱等)
6.可行性预测不充分 • 指导穿鞋
7.缺少应急计划 8.过分依赖风险预测模型
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(3)决策的目的是解决问题和/或利用机会 广义上:包括决策前必须的一切活动
狭义上:在几种方案中的多选一或多中择优的 行动。
2020/11/10
第二章 决策
10
有人形象地说,决策就是一个人处在岔路口上选择一条 通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直接、 最本质的含义,但它仍是狭义的。广义的决策,不仅是 指在某一瞬间做出了明确、果断的决定,还包括在做决 定之前进行的一系列准备活动,并在决定之后采取具体 措施落实决策方案。
找到非常精彩的解决办法不难,难的是找到 最合理可行的解决办法。制定措施一定要基 于对自身资源和能力的基本判断。
2020/11/10
第二章 决策
14
选择越多越好?
有选择好,选择愈多愈好,这几乎成了人们生活 中的常识。
但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同 进行的研究表明:选项愈多反而可能造成负面结 果。科学家们曾经做了一系列实验,其中有一个 让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的, 另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果,后 一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃,对 自己的选择有点后悔。
——周三多,1999
3、 “管理者识别并解决问题以及利用机会的 过
程”
2020/11/10
—第二—章路决易策斯、古德曼和范特 9
(二)决策(Decision-making): 决策是指管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程。
(1)决策的主体是管理者 (2)决策的本质是一个过程(这个过程由多 个步骤组成)
这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解,埋怨日本 人优柔寡断,作风拖拉,绝望了。这时日本人突然 表态,做出了决策,并对美国人提出供应情报和人 员的要求,使美国人反而措手不及,陷入困境。
这个案例说明,日本人重在弄清情况,再做出决策, 而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论 学派创始人认为,决策的关键是时机和信息,如果没 搞清情况,就匆忙决策,很容易导致决策失误。
2020/11/10
第二章 决策
4
第二章 决策 Decision Making
美国管理学家赫伯特 •A•西蒙认为“管理就是 决策”。
决策是管理工作的本 质,管理的各项职能都离 不开决策,可以说整个管 理活动就是紧紧围绕着如 何制定和实施决策而进行 的,决策是实施其他管理 职能的前提和基础。
2020/11/10
一、决策的定义与特点 二、决策的依据 三、决策的准则 四、决策的地位和作用 五、决策的类型 六、决策理论
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第二章 决策
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一、决策的定义与特点
(一)中外学者的观点:
1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”
——杨洪兰,1996
2、“所谓决策,是指组织或个人为了实现某种
目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程”
群体 决策
质量高 接受性强
效率低 责任不明确 屈从压力
复杂、重要、需 广泛接受的决策
2020/11/10
第二章 决策
24
2020/11/10
第二章 决策
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通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰 克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理太多,而 领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚 得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,它实 行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互 相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论 会。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主 义的弊端,减少了繁锁程序。实行了“全员决 策”,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进 展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
的重大决策,又称长期战略决策。如投资 方向选择,人力资源开发等。 2、短期决策: 为实现长期战略目标而采取的短期策略手 段,又称短期战术决策,如日常营销、物 资储备等。
2020/11/10
第二章 决策
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(二)从决策的重要性来看:
1、战略决策:
对组织最重要,具有长期性、方向性的决策。 如组织目标、方针的确定,组织机构的调整等。
将决定我们三年后的生活。我们要选择接 触最新的信息,了解最新的趋势,从而更 好的创造自己的将来。
2020/11/斯旺大坝
2020/11/10
第二章 决策
3
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足, 大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作 用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。 其一:使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃 土。由于失去了泥沙沃土,尼罗河河谷和三 角洲的土地开始盐碱化,肥力也丧失殆尽。 现在,埃及是世界上最依赖化肥的国家。具 有讽刺意味的是:化肥厂正是阿斯旺水电站 最大的用户之一。其二:水坝严重扰乱了尼 罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着 尼罗河冲进地中海,养活了在尼罗河入海处 产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。
A、决策是一个渐进的过程,不能一蹴而就
B、决策要考虑现实情况,不可刻意地追求理想化
C、艾森豪威尔应耐心地等待好天气的出现,保证 盟军既能登陆成功,又能将损失降到最低的程度
D、艾森豪威尔应听取大家的意见
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第二章 决策
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四、决策的地位和作用
美国管理学家赫伯特•A•西蒙(Herbert • A • Simon)认为“管理就是决策”。这一论断使决 策在管理中的地位跃然而出。正是为了突出决策 的地位和作用,我们通常说:决策是管理的中心, 管理就是决策。
第二章 决策
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管理学名言
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里;错误的决策南辕北辙。 一个错误的决策,100个行动也无法挽救!
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第二章 决策
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教学内容
第一节 第二节 第三节
决策与决策理论 决策过程和影响因素 决策方法
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第二章 决策
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第一节 决策与决策理论
2、战术决策:
又称管理决策,是在组织内贯彻的决策,属于 战略决策执行过程中的具体决策。如生产计划、 销售计划制订,产品定价,资金筹措等。
3、业务决策:
又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效 率、工作效率而作出的决策。如工作任务的日 常分配和检查,岗位责任制的制订和执行等。
2020/11/10
“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中 这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业 的主人从而真正为企业的发展作想,绝对是一个 优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你, 你就必须让他们参与,而且愈早愈好。
2020/11/10
第二章 决策
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林肯”独断“
美国总统林肯,在他上任后不久,有一次将六个幕 僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案,而 幕僚们的看法并不统一,于是七个人便热烈地争论 起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后,仍感 到自己是正确的。在最后决策的时候,六个幕僚一 致反对林肯的意见,但林肯仍固执己见,他说: “虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布,这个法案 通过了。”
(一)决策是实施各项管理职能的保证
计划 组织的目标是什么?
组织 组织结构应如何设计?
领导 采用什么领导方式最有效?
控制 组织中哪些活动需要控制?
(二)决策是决定组织管理工作成败的关键
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第二章 决策
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五、决策的类型
(一)从决策的影响时间来看: 1、长期决策: 有关组织今后发展方向的长远性、全局性
就像<猴子下山的故事>,太多选择,拿不准主意, 看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜,看见兔子丢下 西瓜去追兔子,最终将一无所得。
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第二章 决策
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有选择固然是好事,过多的选择就不是好事了。 太多的东西容易让人犹豫不定,拿不准主意。
同理,对于管理者,太多的意见也会混淆视听。 不要以为越多的人给出越多的意见就是好事,其 实往往适得其反,由于每个人看问题的角度不同, 给出意见的动机也不尽相同,所以太注重听取别 人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见 之前,我们必须要有一个属于自己的坚定的信念, 要明确最终的目的是什么,这样才能在众多的声 音中保持清醒的头脑,找出最适合自己的金玉良 言。
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第二章 决策
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1944年 6月 4日,盟军集中兵力,即将开始规模宏 大的诺曼底登陆作战。登陆战役决定在D日发动, 为了保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种 自然因素都具备非常良好的条件。联合气象组对D 日天气作了一次较为详细的预报:上午晴,夜间转 阴。这种天气并不是登陆的理想天气,但能满足登 陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻,果 断作出最后决定:"好,我们行动吧!"艾森豪威尔 的决定说明:( )
表面上看,林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过 于独断专行。其实,林肯已经仔细地了解了其他六 个人的看法并经过深思熟虑,认定自己的方案最为 合理。而其他六个人持反对意见,只是一个条件反 射,有的人甚至是人云亦云,根本就没有认真考虑 过这个方案。既然如此,自然应该力排众议,坚持 己见。因为,所谓讨论,无非就是从各种不同的意 见中选择出一个最合理的。既然自己是对的,那还 有什么犹豫的呢?
2020/11/10
第二章 决策
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(三)决策的特点 1、目标性: 2、可行性:给猫的脖子挂铃铛 3、选择性:选择越多越好? 4、满意性: 5、过程性: 6、动态性: 风险性······
2020/11/10
第二章 决策
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给猫的脖子挂铃铛
有一个流传很广的故事:老鼠们在一起开会 研究怎样对付猫,大家控诉了猫的罪恶,最 后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠建议 给猫挂一个铃铛,猫走到哪里,铃铛就响到 哪里,老鼠们就可以提前有所准备,不会被 它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好,觉得这 个主意太妙了。但是最后关键的问题出来了, 到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢?
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