企业战略管理
企业战略管理名词解释
企业战略管理名词解释企业战略管理是指企业为实现自身目标，经过全面、长远的规划，确立企业未来发展方向，并采取一系列的管理手段和措施，以实施、控制和调整企业战略，使企业能够在竞争激烈的市场环境中具备持续竞争优势，并取得长期发展的管理过程。
以下是一些与企业战略管理相关的重要名词的解释：1. 企业战略：企业战略是指企业通过分析内外部环境，确定未来发展方向和目标，并为实现这些目标制定相应的计划和措施的长期规划。
企业战略主要包括企业定位、竞争战略和发展战略等方面。
2. 环境分析：环境分析是指企业对外部环境和内部环境进行深入研究和评估，以获取与企业发展有关的信息和数据。
外部环境分析主要涉及宏观经济环境、产业环境、竞争环境等；内部环境分析主要包括企业资源、能力和组织结构等。
3. SWOT分析：SWOT分析是指企业对自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行详细的评估和分析。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的竞争优势和劣势，并抓住机会、应对威胁。
4. 目标管理：目标管理是指企业通过设定明确的目标，并对其进行分解、具体化、量化，以及制定相应的绩效指标和考核机制，使各级员工和部门能够明确自己的工作目标和任务。
5. 发展战略：发展战略是指企业在确定未来发展方向和目标的基础上，通过制定各种战略计划和措施，以确保企业能够持续增长和发展的一种管理策略。
常见的发展战略包括市场拓展战略、产品创新战略、国际化战略等。
6. 竞争战略：竞争战略是指企业在竞争激烈的市场环境中为了获得竞争优势而采取的一系列行动和手段。
常见的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
7. 绩效评估：绩效评估是指对企业、部门或个人的绩效进行评估和考核，以衡量其完成工作目标和任务的效果。
通过绩效评估，可以及时发现问题、改进管理，提高企业的整体绩效水平。
8. 实施与控制：实施与控制是指企业在制定好战略计划后，通过有效的管理手段和方法，将战略付诸实施，并进行监控和控制，以确保战略顺利实现。
企业战略管理
企业战略管理1、简述企业战略管理的基本问题P12答：企业战略管理是企业未来发展的长期以及实现该目标的途径和手段的总和。
企业战略管理的六个基本问题分为三个大问题和三个小问题，三个大问题是：我是谁？到哪儿去？如何去？三个小问题是：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？2、简述企业战略管理的过程P18答：战略管理是在充分占有信息的基础上制定关系企业未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。
一个规范的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段。
1）战略分析是企业战略管理的关键环节，是企业确定科学合理的战略目标、制定和实施正确战略的前提和基础，目的是要全面认识和了解企业内外部的环境，找到影响企业战略发展的关键因素。
2）战略制定与选择过程实质上就是战略决策过程，主要是根据企业对战略环境的分析和认识，制定和选择企业目标与战略，完成企业战略系统的构建工作。
构建一个完整的企业战略系统必须建两个子系统：企业战略目标体系（使命、愿景和目标）和企业战略体系（实现目标的途径和手段）。
3）当企业构建起了完整的战略系统，确定了战略方案后，就必须将其付诸于实施，通过具体的实施体现战略目标。
主要是根据战略方案的要求，调整企业结构，分配管理工作，进行资源配置，并通过计划、预算等落实执行既定战略。
企业战略实施的成功，离不开有力的领导、高效的组织和积极的文化，如何通过构建精干高效的组织结构、培育支持战略的企业文化以及在战略执行过程中进行有效领导是战略实施的关键。
3、企业的核心能力是什么？P166答：企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，使企业持久竞争优势的源泉。
从三个方面来确认企业的核心能力：1）市场和事业的开拓能力；2）对消费者福利贡献的能力；3）阻挡竞争者模仿的能力；核心能力的评价标准：⑴占用性、⑵耐久性、⑶转移性、⑷复制性。
4、企业目标制定的原则和内容是什么？P197-198答：1）企业目标制定的原则是：⑴可接受、⑵可检验、⑶可分解、⑷可实现且可挑战。
企业战略管理
企业战略管理企业战略管理是指企业在不同环境下，通过谋划、制定和执行一系列战略来实现其长期目标的过程。
它是企业持续发展和竞争优势的基石，对于企业来说至关重要。
在本文中，我们将探讨企业战略管理的意义、目标、步骤以及一些成功的案例。
一、企业战略管理的意义企业战略管理对企业来说具有重要意义。
首先，它帮助企业明确目标。
战略管理过程中，企业需要对外部环境和内部资源进行分析，进而确定企业的长期目标和愿景。
其次，战略管理有助于企业形成竞争优势。
通过战略选择和执行，企业可以找到自身的差异化竞争策略，并在竞争激烈的市场中获得优势地位。
同时，战略管理还有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，实现持续增长和发展。
二、企业战略管理的目标企业战略管理的主要目标是实现长期发展和增加企业价值。
具体而言，战略管理要达到以下几个方面的目标。
首先，要提高企业的市场地位和竞争力，使企业在激烈的市场竞争中取得优势。
其次，要优化资源配置，提高运营效率，以实现经济效益最大化。
此外，战略管理还应具备灵活性和适应性，以适应市场的变化和风险的挑战。
三、企业战略管理的步骤企业战略管理可以分为四个主要的步骤：环境分析、战略选择、战略执行和战略评估。
1. 环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，它包括对内部和外部环境的分析。
在内部环境的分析中，企业需要评估自身的资源、能力和组织结构，以确定其优势和劣势。
在外部环境的分析中，企业需要关注市场竞争、行业发展趋势、政策法规等因素，并评估其对企业的影响。
2. 战略选择在环境分析的基础上，企业需要制定适合自身的战略。
这包括确定企业的愿景和长期目标，选择适合市场的竞争策略，以及制定相应的目标和计划。
在战略选择过程中，企业需要综合考虑内外部环境因素，为未来发展提供指导。
3. 战略执行战略执行是将战略转化为行动和结果的过程。
企业需要将战略转化为具体的目标和计划，并落实到各个部门和个人。
在战略执行过程中，企业需要加强组织协调，设立有效的绩效考核机制，以确保战略能够有效实施。
企业战略管理
PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。
第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。
2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。
3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。
特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。
6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。
静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。
动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。
第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。
第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。
10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。
流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。
企业战略管理手册
企业战略管理手册第一章战略管理的基础概念1.1 战略管理的定义战略管理是指企业根据内外部环境的变化，通过制定和实施长期目标和策略，以达到组织使命和愿景的管理过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展至关重要，它能够帮助企业把握市场机会，规避风险，提高竞争力，实现可持续发展。
第二章环境分析与战略选择2.1 宏观环境分析宏观环境分析包括对政治、经济、社会文化、技术等方面的研究，以了解对企业发展可能产生影响的外部因素。
2.2 行业竞争环境分析行业竞争环境分析是评估所在行业的竞争格局、竞争对手、市场规模等，以为战略选择提供依据。
2.3 内部环境分析内部环境分析主要包括企业资源、能力、文化、组织结构等方面的评估，以发现企业的优势和劣势。
2.4 战略选择基于环境分析的结果，企业应制定适合的战略，包括市场扩张、产品创新、合作联盟等方面的选择。
第三章战略实施与评估3.1 战略目标设定战略目标是企业在长期发展过程中所要实现的具体结果，包括市场份额、利润增长、品牌影响力等方面。
3.2 组织结构设计组织结构应根据战略目标来设计，以确保企业各部门之间的协调与合作，支持战略的实施。
3.3 绩效评估与调整企业应定期对战略执行情况进行评估，如有需要，及时进行调整和修正，以确保战略的实施效果。
第四章创新与变革管理4.1 创新管理创新是企业保持竞争优势的重要驱动力，企业应建立创新机制，鼓励员工提出创新意见，并将创新融入到战略管理中。
4.2 变革管理变革管理是指在战略实施过程中，引入新的理念、流程或技术，使组织能够适应外部环境的变化。
第五章风险管理与可持续发展5.1 风险识别与评估企业应对潜在的风险进行识别和评估，并采取相应的措施防范和化解风险，以保障企业的稳定发展。
5.2 可持续发展管理可持续发展是企业在实现自身发展的同时，兼顾社会、环境和经济的发展，企业应制定可持续发展战略，并实施相应的管理措施。
结语本手册旨在为企业提供战略管理的基础知识与实践指南，帮助企业正确制定和执行战略，实现长期发展目标。
企业战略管理ppt课件
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
企业战略管理(精品)
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
企业战略管理
第一章企业战略管理概论1、安德鲁斯的定义：通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
2、魁因的定义：它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
3、安索夫：企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。
4、明茨伯格的定义：战略是一种计划、一种计策、一种模式、、一种定位、一种观念。
5、企业战略是指：企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
6、企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。
7、企业战略管理是指：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略有绩效的动态管理过程。
8、企业战略管理的特征：①企业战略管理是一种高层次管理②是一项整体性管理③是一种动态性管理④重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
9、企业战略与战略管理的区别企业战略实质上一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”具体地说就是对企业谋划或方案的制定、实施与控制。
明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
10、战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个主要阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。
11、战略分析：环境、战略能力、所有者的期望、企业文化。
12、战略选择：战略选择的产生、战略方案的评估、战略的实施。
13、企业战略的层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。
14、公司战略又称总体战略是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
15、竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。
企业战略管理战略的概念和特征
企业战略管理战略的概念和特征1. 概念介绍企业战略管理战略是指企业在长期经营过程中，利用内外部资源和机会，制定出一系列可行的行动计划，以达到预期目标的战略决策过程。
战略是企业在特定的环境中，通过分析市场竞争、内部资源和能力等因素，制定长期发展目标，并在此基础上确定相应的行动步骤和资源配置，以实现企业使命和愿景的规划。
战略管理则是对企业战略实施过程的全面管理和控制，包括进行市场调研、制定战略目标、制定战略计划、资源配置、组织实施、监控评估等环节。
2. 特征分析战略管理战略具有以下几个特征：（1）长期性战略管理战略是指企业长期发展目标的规划和决策，其实施和调整需要一定的时间。
战略的制定是基于对企业内外部环境的全面、长远的考虑，涉及到资源配置、市场开拓等方面，因此，战略管理战略常常是面向未来数年乃至更长时间的规划。
（2）综合性战略管理战略需要综合考虑内外部各种因素，如企业自身的资源、能力、优势等内部因素，以及市场竞争、行业环境、社会政策等外部因素。
综合分析这些因素，确定企业发展的方向和策略，是战略管理战略的重要特征之一。
（3）创新性战略管理战略要求企业勇于创新，不断寻求差异化和竞争优势。
这包括对市场趋势的敏感度，提前预测和适应市场需求的变化，以及创新产品、服务和经营模式等方面。
创新是战略管理战略的核心，也是企业持续竞争的重要保障。
（4）风险性战略管理战略是企业对未来进行的一种预测和假设，存在着不确定性和风险。
企业在制定和实施战略时，需要面对各种内外部的风险和挑战，包括市场需求的变化、竞争对手的威胁、技术进步等。
因此，战略管理战略需要对不确定性进行合理的风险评估和应对措施。
（5）动态性战略管理战略是一个不断演进和调整的过程。
由于市场环境和企业内部情况的变化，战略管理战略需要不断修订和调整，以保持企业竞争力和适应环境的变化。
企业需要时刻关注市场动态和竞争对手的行动，及时调整战略，确保企业的长期目标能够持续实现。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
企业战略管理
企业战略管理企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境中，通过制定和执行战略来实现长期目标和创造持续竞争优势的过程。
在当今复杂多变的商业世界中，企业战略管理成为企业成功的关键因素之一。
本文将从企业战略规划、战略实施和评估几个方面来探讨企业战略管理的重要性及实践方法。
一、企业战略规划企业战略规划是制定企业未来发展方向和长期目标的关键过程。
它包括对内外环境的分析和评估，明确企业使命和愿景，确定核心价值观和战略目标。
在战略规划过程中，企业需要考虑自身的优势和劣势，了解市场趋势和竞争对手的动态，明确企业要发展的核心竞争力和战略定位。
为了有效地进行企业战略规划，企业可以采用SWOT分析法。
SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，以便更好地把握外部环境和内部资源，制定可行的战略目标和行动计划。
二、战略实施企业战略实施是将战略转化为实际行动的过程。
它需要通过有效的组织和资源管理、团队合作和沟通来实现战略目标。
在战略实施过程中，企业需要考虑资源的配置和利用，建立相应的组织结构和管理系统，培养合适的人才，并制定有效的绩效评估和激励机制。
为了确保战略实施的成功，企业可以采用OKR管理方法。
OKR管理方法是指通过制定明确的目标和关键结果，建立透明、目标导向的管理系统。
它能够帮助企业明确战略目标的关键绩效指标，并将其分解到各个层级和团队，实现全员参与和持续改进的管理模式。
三、战略评估战略评估是对企业战略执行效果进行监测和评价的过程。
它旨在及时发现和解决战略执行中的问题，确保企业战略与实际情况相适应，并进行必要的调整和改进。
在战略评估过程中，企业可以采用平衡计分卡（Balanced Scorecard）方法。
平衡计分卡是一种多维度的绩效管理工具，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个不同角度对企业绩效进行评估。
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企业战略管理一、战略管理概论：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
二、名次伯格对战略的总结：借鉴市场营销四要素，即产品（product）、价格（price）、渠道（place）、和促销（promotion）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、和观念（perspective）。
三、简述公司战略层次及各层次之间的决策问题一般说来，企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。
（1）公司战略，这是企业总体的，最高层次的战略。
它的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现整体的战略意图等。
（2）经营战略有时也称为竞争战略，它所涉及的决策问题是，在选定的业务范围内或选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对竞争对手的优势。
这一战略的制定者和实施者是具有明确市场或竞争对手的战略经营单位。
（3）职能战略是指在职能部门，如生产、市场营销、财务、研究和开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用企业的资源，流程和人员来实现公司和事业部门的战略。
四、战略管理系统设置模式（1）至上而下的模式在实行集权制的企业中，采用这种模式的企业一般先由总部的高层管理人员制定整个企业的战略；尔后，各部门再根据自己的实际情况以及部门的要求来发展这一战略。
在实行分权制的企业中，一般由公司总裁给各个事业部提出制定战略的指导原则，要求他们制定详细的事业部分战略；总部在对这些分战略进行检查和修改后，便将它们返给各个事业部去执行。
特点：企业高层管理人员决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门给出如何达到这一方向的具体指导。
这样，企业的高层管理人员就可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和贯彻实施的战略。
不足：企业高层管理人员可能会因为没有经过深思熟虑对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导，而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的战略。
此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种至上而下的指导对他们是一种约束。
（2）之下而上的模式企业采取这种模式时，高层管理人员对各个事业部门不给出任何指导原则，而要求各个事业部提交自己的战略。
企业总部需要的信息有：主要的机会和威胁；主要目标；实现目标的战略；关于销售额；利润额等。
在各个事业部递交战略计划后，企业高层管理人员对此加以审核和平衡，然后给予确认。
优点：企业高层管理人员对事业部设有具体的指导，各个事业部会感到战略计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划。
同时也给各个事业部提供了学习制定战略计划的机会。
不足：有些习惯于至上而下的指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。
1.自上而下的模式，这种模式的企业一般先由总部的高层管理人员制定整个企业的战略，然后，各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求来发展这一战略。
2.自下而上的模式，指高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而要求各个事业部提交自己的战略。
3.上下结合的模式，在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。
4.小组计划模式，企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。
五、定位分析：宏观环境模型（PEST）宏观环境因素分析的意义是，确认和评价政治—法律、经济、技术和社会—人文等宏观因素对企业战略目标和战略选折的影响。
（1）政治—法律因素政治—法律因素是指企业经营活动具有存在的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
政治因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；政策的连续性和稳定性等。
一般说来，政府主要是通过制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。
如国家颁布的经济合同法商标法等。
（2）经济因素在众多的经济因素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况，而经济的总体状况常受到政府赤字水平以及中央银行货币供应量这两者相互关系的重大影响。
除了宏观经济总体状况外，企业还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力供给等。
对于从事跨国经营的企业来说，还必须考虑国际贸易的支付方式及税收制度等。
（3）社会—人文因素社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
变化中的社会因素影响社会对企业产品会劳务的需要，文化因素强烈地影响着人们的够买决策和企业的经营行为。
（4）技术因素技术因素不但是指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。
技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。
六、微观环境模型（波特五力模型）产业竞争性分析属于外部环境中的微观环境分析，它的主要内容是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。
按照波特的观点，存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力，现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
七、行业新加入者的障碍?新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
决定行业新加入者进入障碍的大小主要因素有以下几个方面。
（1）规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
其作用是迫使行业新加入者必须以较大的生产规模进入，并承担现有企业强烈反击的风险；或以较小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。
（2）产品差异化产品差异化是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
企业过去所做的广告、用户的服务或者企业在该行业历史悠久。
新加入者要花很大的代价来克服现有用户对原有产品的忠诚。
（3）资金需求资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。
加入者要在持有大量资金，冒很大风险的情况下才能进入，如购买生产设备。
（4）转化成本转化成本是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括产品的再设计等。
如果转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做重大改进，以便购买者可以接受。
（5）销售渠道一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作等来说服这些销售渠道接受其产品，从而减少新加入者的利润。
（6）与规模经济无关的成本优势原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，如专利产品技术等。
八、决定战略集团之间竞争激烈程度的因素战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略具有类似战略特征的一组企业。
一个产业中，如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争。
下列四个因素决定其竞争的激烈程度。
（1）战略集团间的市场相互牵连程度；即对同一顾客或不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
当牵连很多时，战略集团将导致剧烈的竞争。
（2）战略集团数量以及它们的相对规模；一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越接近时，战略集团间的竞争越激烈。
（3）战略集团建立的产品差别化；如果各个战略集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度会大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。
（4）各集团战略的差异；即战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度，包括商标信誉，销售渠道等。
如果其他条件相同，集团间的战略差异越大，集团就越有可能只发生小规模的摩擦。
上述四个因素的共同作用决定了产业中战略集团竞争的激烈程度。
九、有形资源和无形资源的定义，与有形资源比为什么无形资源更具有优势。
有形资源：是指可见的、可量化的资产。
有形资源不仅容易被识别，而且也容易被估算出价值，如产房、设备、资金等。
无形资源：是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的，不容易识别和量化的资产。
又可分为技术资源和声誉资源。
例如企业的创新能力，专利、版权等。
与有形资源相比，无形资源更具潜力。
由于无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力的基础。
优势原因：目前，在全球经济中，相对于有形资源，企业的成功更多的取决于知识产权，品牌，商誉，创新能力等无形资源。
1929年，无形商业资本与有形商业资本的比例为30%比70%；到1990年，该比例变为63%比37%。
由于无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力的基础，所以无形资产正在扮演更加重要的战略资源的角色。
十、资产专用性包括哪些？企业筹措长期资本的典型方式有哪些？156设备专用性、人力资源专用性、厂址专用型。
方式：①吸收直接投资；②发行股票；③利用留存收益；④向银行借款；⑤利用商业信用；⑥发行公司债券；⑦融资租赁；⑧杠杆收购。
其中前三种方式筹措的资金为权益资金，后几种方式筹措的资金是负债资金。
十一、企业的核心能力是什么？核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
十二、何谓价值链：即企业所从事的各项活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
十三、价值链分析的目的是什么？价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动。
一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。
对企业内部条件的审计，一方面可以对每次价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一个方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动，也来自于各项活动之间的联系。
同时，企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
十四、确定使命时，利益相关体包括哪些？一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类是企业外部利益相关者，即顾客、供应商、政府等。
十五、SWOT分析及其步骤SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
S代表企业的“长处”和“优势”；W代表企业的“弱点”或“劣势”；O代表外部环境中存在的“机会”；T代表外部环境所构成的“威胁”。