人力资源开发与管理
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理近年来，随着科技的进步和经济的发展，企业对于人力资源的重视程度越来越高，选择适合的人才并进行培养、开发已经成为企业发展过程中必不可少的一环。
在这样一个背景下，人力资源开发与管理显得尤为重要。
一、人力资源开发与管理的定义人力资源开发是指公司对于已有员工的知识和技能的增强以及新员工的培养和引进。
人力资源管理则包括员工的招募、培训、激励、评估和晋升等方面。
二、人力资源开发与管理的目的和意义人力资源开发和管理是公司的一项重要战略，其目的就是确保公司能够获得最佳的人才资源，使得公司在竞争激烈的市场中获得优势。
首先，人力资源培养和引进有利于提高员工素质，增强企业的核心竞争力。
举例而言，当一项技术需求是呈指数增长的，企业如果不重视对员工的技能培养和升级，就会严重落后于竞争对手。
相对的，给予员工技能培训和提高，不仅能够适时掌握最新技术，并且还可以创造出更加高附加值的产品与服务，带动企业业绩的飙升。
其次，人力资源开发和管理可以完善公司组织架构。
一个完善的架构可以使公司各个部门之间的沟通更加畅通，一定程度上降低部门之间和员工之间的“摩擦”，同时能够快速形成应对市场风险的复杂机制。
第三，人力资源开发和管理还有助于提高员工的参与度和认同感。
员工意识到公司对他们的重视和认可，而在这种情况下，他们会更好地为公司工作、付出、创新、调整，从而为企业发展贡献力量。
三、人力资源开发与管理的模式根据企业情况和需求的不同，人力资源开发和管理的具体模式有多种选择。
1.内部培训内部培训的方式主要是依赖公司内部的培训资源进行人才储备，让员工通过公司内部训练，不断提升自己的技术和能力。
这样的方式不仅可以节约成本，还可以逐步建立公司特色文化，提高员工认同感。
2.外部培训与内部培训相反，外部培训是指员工到外部培训机构接受培训和学习。
此方式更为直观、灵活，可以更全面的接收不同角度、不同渠道的知识源，进一步拓宽人才资源渠道以及对人才储备的采取更全面的管控与安排。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理人力资源是组织的核心资源，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。
在现代社会中，人力资源的开发与管理是企业成功的关键所在。
本文将探讨人力资源开发与管理的重要性，以及如何有效地开发与管理人力资源。
一、人力资源开发的重要性人力资源开发是指通过培训和发展，不断提高员工的技能、知识和能力，以适应组织发展的需要。
它对于企业来说具有以下重要性：1. 提高员工的工作效能：通过人力资源开发，员工能够获得更专业的知识和技能，提高自身的工作能力，从而更好地完成工作任务，提高工作效率。
2. 增强员工的工作动力：人力资源开发能够激发员工的工作动力和积极性，增加员工对工作的投入和责任感，从而提高员工的工作质量和工作表现。
3. 促进员工的个人成长：通过人力资源开发，员工能够不断学习和成长，提高自身的综合素质和能力，为个人职业发展打下坚实的基础。
4. 增强组织的竞争力：人力资源开发能够提升整个组织的竞争力，优化组织的人才结构，提高组织的创新能力和适应能力，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、人力资源管理的重要性人力资源管理是指通过制定合理的人力资源策略和实施相应的管理措施，对人力资源进行有效的组织和调配，以实现组织目标。
它对于企业来说具有以下重要性：1. 招聘与选拔：通过科学的招聘与选拔程序，企业能够吸引到适合岗位的人才，提高员工的素质和能力，为组织的发展提供人才支持。
2. 薪酬与福利管理：合理的薪酬和福利政策能够激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度，从而增强员工的忠诚度和稳定性。
3. 培训与发展：通过对员工进行培训和发展，企业能够提升员工的能力水平，提高员工的工作效率和工作质量，为组织的持续发展提供有力支持。
4. 绩效考核与激励：通过建立科学的绩效考核体系，企业能够及时发现员工的工作表现，激励优秀员工，促进员工的个人成长和提升，从而提高整体组织的绩效水平。
5. 关系管理：人力资源管理还包括与员工之间的关系管理，建立和谐的劳动关系，提高员工的工作满意度和忠诚度，增强组织的凝聚力和稳定性。
人力资源开发与人力资源管理的联系与区别
人力资源开发与人力资源管理的联系与区别随着经济的发展和全球化的进程，企业在日益激烈的市场竞争中，越来越需要注重人力资源的开发和管理。
而人力资源开发与人力资源管理是指导企业实现更好管理和发展的重要手段。
虽然两者都与企业的人力资源有关，但却有着明显的联系和区别。
一、人力资源开发与人力资源管理的联系1. 重视人力资源人力资源开发和人力资源管理都必须重视企业的人力资源这一重要的投入成本。
只有合理地管理和开发人力资源，才能使企业获得长期的竞争优势。
2. 全面发展人力资源开发和人力资源管理的目的在于全面发展企业的人员资源，使他们能够在工作中发挥出更好的效益，为企业做出贡献。
3. 人才梯队建设人力资源开发和人力资源管理都侧重于企业的人才梯队建设，通过对员工进行培训学习和职业规划，使企业内部的人才更为稳定有利。
4. 提高绩效人力资源开发和人力资源管理都以提高员工能力和工作绩效为目标，通过提高员工的整体素质和能力，使员工能够更好的完成工作任务，从而推进企业的发展。
二、人力资源开发与人力资源管理的区别1. 目标不同人力资源开发致力于通过培训、教育、技能和职业规划等途径，实现员工的能力和素质的全面提升，从而扩大员工的职业发展空间；而人力资源管理则强调全面领导、协调、规划、组织和控制企业的人力资源。
2. 执行内容不同人力资源开发的主要执行内容是训练、教育、开发和激励员工实现自我成长和职业规划的目标；而人力资源管理是管理企业人力资源的过程，包括招聘、薪酬管理、绩效管理、人才引进等职能。
3. 结果不同人力资源开发的结果是培养升职员工和增强员工的素质能力；而人力资源管理的结果则是在实现企业的战略目标和提高企业的整体效益的基础上，为企业提供稳定和优秀的员工。
虽然人力资源开发和人力资源管理之间有所侧重和区别，但它们都是企业人力资源管理中一致不可分割的两个部分，只有在科学的合理的人力资源开发和管理下，才能持续发展和创新的企业文化，向更高的伟大目标前进。
人力资源开发与管理
第一章力资源管理及其价值①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩●人力资源：是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能、与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
●人力资源的三大观点：①成年人口观②在岗人员观③人员素质观。
⑴把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口⑵认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员⑶把人力看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
●人力资本：人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：①一种是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；②另一种是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，其中读写能力是任何民族的人力资本质量的关键成分。
人力资源的特点：①生活性②可控性③个体的独立性④群体组织性⑤社会性⑥内在性⑦无形性⑧变化性与不稳定性⑨能动性⑩作用的不确定性⑾系统协调性⑿主导性⒀资本性⒁时效性⒂再生性与开发的持续性⒃价值型⒄稀缺性⒅难以模仿性。
人力资源在21世纪中的作用：①人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志②人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系③人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。
人力资源管理的价值：①政治功能②经济功能③社会稳定功能④其他功能人力资源管理方法：①以任务为中心的管理方法②以人为中心的管理方法③以开发为中心的管理方法④以优化为中心的管理方法。
战略人力资源：即确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。
●战略人力资源管理的目标：①获取组织竞争优势②提升组织绩效③服务组织战略人力资源与人力资本的区别：①人力资本何人力组员有着不同的研究视角，且二者关注的交点也不相同②人力资源与人力资本有这不同的计量形式③人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理在现代经济社会中，人力资源是企业的核心资源。
人力资源开发与管理是现代企业发展的重要战略之一。
企业通过制定科学有效的人力资源开发与管理策略，能够更好地强化企业文化，提高员工绩效，减少成本，提高效率，促进企业的长远发展。
本文从人力资源开发与管理的角度出发，深度探讨企业如何科学地开发和管理人力资源。
一、人力资源开发人力资源开发是指企业利用各种培训、教育和发展活动，为员工提供适当的技能、知识和经验，以提高员工的能力、知识和技术水平，使员工能够更好地适应企业的发展要求，推动企业的发展。
人力资源开发包括对员工进行技能培训、职业发展培训、管理培训、流程培训、实践培训等方面的培训。
同时，人力资源开发也包括员工的绩效反馈和挑战，以及基于员工的反馈进行改进。
人力资源开发的核心是培训。
培训和开发可以通过内部或外部的专业开发机构，也可以借助企业内部专业开发团队实施。
一般来说，组织内部的培训具有更好的灵活性和适应性。
在企业发展的不同阶段，可以采用不同的培训方式。
对于刚刚进入企业的员工可以开展新员工培训，强化员工的入职感和公司文化全面认识。
对于培训后需要进一步提高能力的员工可以开展拓展训练等方面的培训。
二、人力资源管理人力资源管理是指企业执行的一系列人力资源活动，目的是产生更高效的员工和更高的绩效。
这些活动包括制定雇佣政策、人才招聘、绩效评估、事业成就评估、薪酬福利、员工开发等等。
人力资源管理的主要目的是优化薪酬、福利体系，吸引人才，提高员工绩效，加速企业的发展。
人力资源管理不仅着眼于当下的人才发展，也要同时考虑到企业未来发展方向。
在人才招聘方面，企业需要深入了解今天和未来所需要的类型和数量的员工，以及他们所需要的技能和经验，通过调研和评估确定员工的基层和中层人才需求。
在薪酬和福利方面，要考虑到员工的需要和企业的财务承受能力。
同时，人力资源管理也包括员工培训和发展。
培训计划应该与员工的个人和企业的目标相匹配，让员工自我发展和实现企业发展目标。
人力资源开发与管理
人力资源规划与实施
人力资源供给的预测与分析
1.分析现有员工的流动情况，预测未来可能的人员流失。 2.了解外部人力资源市场的供给情况，为企业招聘提供参考。 3.综合分析人力资源供给和需求，制定相应的招聘和培训计划 。
招聘与选拔的策略与技巧
1.制定符合企业需求的招聘计划，明确招聘岗位和人员数量。 2.通过多种渠道进行招聘，提高招聘效果。 3.采用科学的选拔方法和技巧，确保招聘到适合企业需求的人 才。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理的理论基础
人力资源开发与管理的理论基础
▪ 人性假设理论
1.X理论：认为人们天生不喜欢工作，需要严格监管和惩罚才 能有效工作。 2.Y理论：认为人们天生喜欢工作，能够自我激励和自我管理 。 3.Z理论：强调企业文化和员工参与，以提高员工满意度和生 产效率。
▪ 组织行为学
招聘与选拔
▪ 雇主品牌建设与宣传
1.提升企业雇主品牌，吸引更多优秀人才。 2.通过多渠道宣传雇主品牌，提高企业在人才市场的知名度。 3.定期评估雇主品牌影响力，不断优化品牌形象。
▪ 法律法规与合规管理
1.深入了解招聘相关的法律法规，确保招聘工作合规进行。 2.建立完善的合规管理体系，防范潜在的法律风险。 3.定期对招聘工作进行合规审查，确保符合法律法规要求。
绩效管理与薪酬
绩效管理与薪酬的挑战与发展趋势
1.随着全球化和数字化的发展，绩效管理与薪酬制度需要更加 灵活和多样化。 2.组织需要更加注重员工的个人发展和成长，以实现长期的组 织目标。 3.数据分析和人工智能的应用将进一步提高绩效管理与薪酬制 度的效率和公平性。 以上内容仅供参考，具体内容可以根据实际需要调整和优化。
1.制定员工发展规划，提供长期的职业发展机会。 2.建立职业晋升通道，鼓励员工提升能力和职位晋升。 3.提供培训和发展资源，支持员工个人成长。
人力资源管理第5章人力资源开发与管理.pptx
者对被管理者的态度、管理方式与手段等 这种假设并非一成不变
西方四种人性假设
类型 代表人物 内容
管理方式
经济人 泰勒 X理论 麦格雷戈
工作动机是经济 报酬
“重物轻人”、任务导向、Байду номын сангаас金钱激励，严格惩罚，少 数人管理
社会人 梅奥
员工更在乎社会 关心员工的需要，重视员
形式结构：教育支出、培训支出、流动支出、 人力资本维护投资等
时间结构：时间顺序、跨代支出、时间管理
人力资本投资成本
教育投资成本支出
是最典型的人力资本投资的形式之一 包括教育的直接成本支出和教育投资的社会成本
人力资本投资支出：培训投资
时间因素：年龄因素 收益分布：培训更注重收益的短期回报 费用分担：与投资主体的目标相关
人本管理的原则（下）
以人为本、以人为中心构建企业的组织形态 和机构
和谐的人际关系：人本管理的环境
人际关系影响企业的凝聚力 人际关系影响人的身心健康 人际关系影响个体行为 人际关系影响企业工作效率和企业发展
员工个人与组织的共同发展：双赢
人本管理的机制
就是运用何种方式方法来实施人本管理 人本管理的机制
人的需要而管理 人本管理不是一项具体的工作，而是现代企业管
理的一种理念、一种意识
人本管理的原则（上）
人的管理第一而不是以物为本 满足人的需要→实施激励
人本管理的基本要求和准则 与以物为本哲学的基本区别
优化教育培训→完善人、开发人、发展人
人本管理坚持的最高目标 人本管理最本质的核心含义
人力资源开发的理论体系
心理开发：近似于调动积极性
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理人力资源开发与管理，是现代企业中最为重要的管理职能之一。
它主要关注企业中人力资源的开发和管理，涉及到招聘、培训、绩效管理、薪资管理等诸多领域。
它的目标是确保企业能够吸引、培养和激励优秀的员工，并且让他们充分发挥个人潜力，在企业中实现自我价值。
本文将从人力资源开发与管理的定义、作用、具体实施步骤以及应用场景等多个方面进行分析。
一、人力资源开发与管理的定义人力资源开发与管理，是一项科学的、系统的、全面的人力资源管理活动，旨在使企业获得合适的人才，进行有效的人力资源开发与管理，从而提高员工的素质和能力，以满足企业发展的需要。
它包括招聘、培训、绩效管理、薪资管理等方面，不断提高员工的工作能力和综合素质，打造一支专业化的、高效的企业团队。
二、人力资源开发与管理的作用1.提高企业的竞争力。
人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源开发与管理可以提升员工的工作能力和综合素质，使员工更加适应企业的需求，从而增强企业的竞争力。
2.激励员工创新意识和积极性。
在人力资源开发与管理中，不仅要注重培训，还要建立良好的激励机制，激励员工创新意识和积极性，对企业发展起到推动作用。
3.提高员工的工作满意度和忠诚度。
人力资源开发与管理可以提升员工的工作能力和技术水平，同时也可以改善员工的工作环境和待遇，使员工更加满意，从而提高员工的忠诚度。
4.提升企业形象。
通过人力资源开发与管理，企业可以为员工提供有利于工作和学习的环境，吸引更多的优秀人才加入企业，提升企业形象和品牌价值。
三、人力资源开发与管理的具体实施步骤1.制定人力资源开发与管理规划。
首先，企业需要根据自身的特点以及发展需求，制定一份人力资源开发与管理规划，其中要包括员工招聘、培训、绩效管理和薪资管理等内容。
2.设置组织结构。
根据企业的规模和业务需求，设置适合的组织结构，包括部门设置、职能分配等方面。
3.开展员工招聘。
通过各种渠道招聘适合企业发展需求的员工，并且根据需要进行筛选、面试和择优录用。
人力资源开发与管理名词解释
人力资源开发与管理名词解释1. 人力资源开发人力资源开发指的是通过培训和发展来提高和提升公司员工的技能和素质。
其目的是为了满足公司的发展需要，促进员工的个人成长和职业发展。
1.1 培训培训是人力资源开发的重要组成部分，它通过一系列的教育、训练和指导活动，来帮助员工掌握相关的知识和技能。
1.2 发展发展是指通过各种方式，如职业规划、晋升和岗位轮岗等，来提升员工的能力和素质，并为其个人职业生涯的发展创造条件。
2. 人力资源管理人力资源管理是指对公司内部的人力资源进行计划、组织、协调和控制的一系列活动，以实现公司的战略目标。
2.1 人力资源计划人力资源计划是指将公司的战略目标与员工的需求进行匹配，以确保公司拥有适当数量和合适的员工来实现这些目标。
2.2 招聘与选拔招聘与选拔是指通过一系列的活动，如发布招聘广告、筛选简历、面试等，来吸引并选择适合公司岗位的人才。
2.3 绩效管理绩效管理是指通过设定明确的目标、制定评估标准、提供反馈和奖励等方式，来评估和提升员工的绩效水平。
2.4 员工关系管理员工关系管理是指通过建立良好的员工关系，促进员工与公司之间的互动和合作，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
2.5 薪酬与福利管理薪酬与福利管理是指制定和管理公司的薪酬政策和福利待遇，以吸引和留住优秀的员工。
2.6 人力资源信息系统人力资源信息系统是指利用信息技术来管理和处理与人力资源相关的数据和信息，以提高管理效率和决策的准确性。
结语人力资源开发与管理是现代企业不可或缺的重要组成部分。
通过深入理解和应用相关名词的概念，企业可以更好地进行人力资源规划和管理，以实现公司的长远发展目标。
人力资源开发与管理PPT课件
不同
3
人力资源管理的职能
★帮助组织实现目标 ★补充所需人员 ★培训员工 ★激励员工，建设团队 ★职业规划 ★提高工作生质量和满意度 ★承担社会责任
7-2 人力资源开发与利用 从四种人看人力资源兼备 才干
无德无才 废品
有才缺德 危险品
1. 员工选聘
• • • 1）员工选聘的原则 1.公开原则 指把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间， 均面向社会公告周知，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会， 达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正 之风。 指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的 目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人 选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的 发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。 3.平等原则 指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性 别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争 的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。
（确定编制 员工使用 企业目标 解雇或辞退员工员工晋升）
互补增值原理
－－ 建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应
（共同理想 首先品质 合作态度 动态平衡）
利益相容原理
（利益有相容可能 让步 双方到场 原则性与灵活性统一）
－－ 双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容
2
人力资源的开发和管理
人事管理与人力资源管理的异同
• 5.全面原则 •
• 6.择优原则 •
2）选聘的方法
一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和实地测验。 1.笔试 ：笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。 (1)论文式的笔试 • 它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和 观念等。该方式有下列优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观 察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；同时它也存在下列缺点：评分 缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。 它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能 力。该方法的优点为：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案， 可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅；但该方法也有下列缺点：不能测 出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以 猜测，有时甚至可以以掷骰子的方式来碰运气。
人力资源开发与人力资源管理的联系与区别
人力资源开发与人力资源管理的联系与区别人力资源开发与人力资源管理都是企业人力资源管理中不可或缺的两个方面，二者之间有着密不可分的联系，也有着明显的区别。
本文将会详细探讨人力资源开发与人力资源管理的联系与区别。
一、人力资源开发人力资源开发是针对企业员工的职业培训和发展，旨在提高员工技能和知识，进而提高员工的生产力、绩效和创新能力。
它主要包括员工职业规划、岗位培训、继续教育、外部培训、员工发展、技能培训、管理培训等方面。
1.1 与员工个人的联系人力资源开发与员工个人的联系从两个方面来看。
第一，它关注员工的个人发展和职业成长。
这不仅有助于企业发展，还使员工更加积极工作，提高员工忠诚度和满意度。
第二，它有助于员工提升个人技能和知识，在职场上更具竞争力，提高就业能力。
1.2 与企业战略的联系人力资源开发与企业战略是密不可分的。
企业需要根据自身战略的需要来开展相关的人力资源开发计划，以培育能够为企业未来发展做出贡献的人才。
另一方面，员工的发展和成长也恰恰能够帮助企业实现其战略目标，因为有素质高、技能强、适应力强的员工，才能帮助企业应对未来的挑战。
二、人力资源管理人力资源管理则强调关注员工的招募、招聘、薪酬、绩效、福利、员工关系等方面，以提高企业的生产力和绩效，为企业的可持续发展提供支持。
2.1 与员工个人的联系人力资源管理关注员工的个人收入与福利，及其对于企业的贡献程度，比如管理层和高层领导的薪酬和福利要高于一些基层员工。
企业需要管理好这些资源，尽量保障员工的福利及合理的收入水平，满足员工愿望，提高员工凝聚力。
2.2 与企业战略的联系人力资源管理重点关注企业战略执行的支持。
战略意味着企业需要拥有一支精干的、专业的团队来贯彻执行，因此公司的管理者需要从战略层面做好人力资源管理，以确保人才队伍的质量和数量。
三、人力资源开发与人力资源管理的联系与区别在人力资源开发和人力资源管理的区别中，最明显的一点是，人力资源开发注重员工培育和发展，而人力资源管理则更侧重与营造一种良好的员工待遇和人际关系环境，使员工对企业有较高的满意度和行动效果。
人力资源开发和人力资源管理
人力资源开发和人力资源管理人力资源是指一个组织或企业所拥有的人力资本，包括员工的智力、技能、能力、经验和态度。
人力资源开发和管理是组织实现其目标和使命的不可或缺的一部分。
在一个组织内部，牵涉到许多与员工相关的事情，包括人才招聘、员工培训、薪酬福利、绩效管理等。
也许这些看似琐碎的小事情对于组织的成功至关重要。
下面将从人力资源开发和管理两个方面来讨论。
人力资源开发人力资源开发是组织将员工从业绩和能力的角度看待的过程。
这不仅有助于工作效率的提高，也可以增强员工的满意度和企业的凝聚力。
强有力的人力资源开发计划还可以确保组织留住了最优秀的员工。
如何编制人力资源开发计划？首先要确定一个开发计划，必须要从公司战略、目标和需求出发。
这些因素将会直接影响开发计划的制定和实施。
在具体实施中，需要制定一个完整的人力资源开发计划，对人力资源的梯队管控、人才吸纳、人才培训等方面进行全面的规划，以确保人力资源开发的高效性和有效性。
人力资源开发计划的制定不仅是为了提升员工的能力，也是为了在企业的发展中留存最优秀的人才。
战略上预测特定领域的人才需求，定期进行人才招聘，锁定人才目标并通过人才培训方式提升员工的专业素质，将人才从本职岗位向更广泛领域的迁移。
人力资源管理人力资源管理被定义为管理一个组织或企业的所有与员工相关的事务。
这不仅仅是指人力资源管理，还包括确保该组织对员工有适当的管理和监督，以确保该组织的运营得以顺利进行。
人力资源管理实际上是围绕着与员工相关的所有问题打造一套完整的管理方案。
对于人力资源管理，需要考虑员工与组织之间的关系。
员工与组织之间的关系通常是建立在一定的契约基础上的，这个契约关系对于双方来说都至关重要。
组织需为员工提供合适的工作环境、薪水和提供参加培训、福利保障等等，而员工则可以通过表现出色来为组织带来利益贡献。
人力资源管理的另一方面包括确保员工和组织保持良好沟通、信息共享、形成共同体和保持和谐。
好的人力资源管理在沟通和应对员工关切、保护和平等方面具有积极的作用，在员工就业意愿和就业质量中扮演着重要的角色。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理（1054）1-6章一章 人力资源开发与管理理论的基础1.人力资源的涵义人力资源，是指能够通过劳动过程实现价值创造的人所具有的知识、智力、技能和体能的总和。
准确理解人力资源的概念应着重把握以下几个方面：（1）人力资源的本质是人的劳动能力。
从劳动能力的构成看，应包括知识、智力、技能、体力等四部分。
知识是人们在学习和实践活动中所掌握的各种经验和理论。
智力是人们运用知识认识和改造客观世界的能力，具体包括思维力、记忆力、观察力、想象力、判断力等。
技能是指人们运用知识经验并经由练习而习惯化了的动作体系，或者说是人们人们合理化、规范化、系列化、熟练化的一种动作能力。
体力，包括力量、速度、耐力、柔韧度、灵敏度等人体运动的功能状态，以及对一定劳动负荷的承受能力和消除疲劳的能力。
（2）人力资源的物质载体是人。
（3）人力资源的功能是创造财富。
2.人力资源的特征时效性和连续性、再生性与能动性、无形性与有形性、有限性和无限性、社会性和增值性3.人力资源理论的演进：早期萌芽、推广过渡、突破发展、新的研究趋向4.人力资源的构成（1）人力资源数量人力资源数量反映着一定范围内的人力资源规模，其衡量指标可分为绝对量和相对量两种。
人力资源的绝对量，是指某一空间与时间范围内人力资源的总和。
是反映某一国家或地区实力的重要指标。
人力资源的相对量则表明相对于其他比较对象而言，某一国家或地区人力资源拥有量的水平。
影响人力资源数量的因素主要有三个。
一是人口总量及其再生产状况。
二是人口年龄结构及其变动。
三是人口流动。
（2）人力资源质量人力资源质量即具有劳动能力人口的总体素质水平。
影响人力资源质量的个体因素通常有五个方面：一是体质，即劳动力的身体素质。
二是智质，即劳动力的智力素质。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
人力资源管理挑战与对策
人力资源管理面临的挑战 包括人才短缺、员工流失、绩效不佳、薪酬不合理等问题。
应对策略 制定科学合理的人力资源规划，加强员工培训和开发，完 善绩效管理和薪酬管理制度，建立良好的员工关系等。
创新与发展 关注新兴技术和趋势对人力资源管理的影响，积极探索和 实践新的管理模式和方法，推动人力资源管理的创新和发 展。
多元化
随着全球化的加速和人口结构的 变化，企业需要更加多元化的员 工队伍来满足市场需求。
员工体验
企业需要更加关注员工体验，提 高员工的工作满意度和忠诚度， 以降低员工流失率。
灵活用工
随着经济的发展和就业形态的变 化，灵活用工将成为未来人力资
源发展的重要趋势。
02 人力资源开发
人力资源开发概念及意义
04 员工培训与职业发展
员工培训需求分析
01
02
03
04
确定培训目标
明确培训目的，提高员工技能、 知识水平或改变工作态度等。
分析岗位需求
了解各岗位对员工知识、技能 和能力的具体要求。
评估员工现有水平
通过考核、面试等方式了解员 工现有技能、知识和能力水平。
确定培训需求
对比岗位需求和员工现有水平， 确定具体的培训内容和方式。
绩效管理与激励
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行客观评价；运用多种激励手段， 激发员工积极性和创造力。
职业生涯规划与管理
协助员工进行职业生涯规划，明确职 业发展目标；提供职业发展通道和晋 升机会。
人力资源开发实践案例
某知名企业培训体系建设案例
01
介绍该企业如何通过构建完善的培训体系，提升员工素质和能
力，促进企业持续发展。
自考06093人力资源开发与管理自学考试复习大纲(很全面)
人力资源管理战略性思考经济人假设（X 理论、“性恶说”） 社会人假设——“参与管理”管理方式自我实现人假设（Y 理论、“性善说”）——“民主管理”方式复杂人假设（超Y 理论）——“应变理论”方式人力资源由质量和数量两个方面构成, 人力资源的质量构成包括体力（身体条件）、智力(能力、技能和知识)、非智力因素(品德、修养、心理和精神状况等)。
数量是1)人力资源是以人为载体的资源, 有弹性、复杂性、有效性, 难以管理。
2)人力资源是能动性的资源, 有主观能动性, 积极活跃。
3)人力资源具有动态性和时代性。
1)获取: 包括人力资源规划、招聘与录用；2)整合: 这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程, 是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程, 是人际协调职能与组织同化职能。
组织同化、人际关系的和谐、冲突的化解。
3)激励：是指为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程, 是人力资源管理的激励与凝聚职能, 也是人力资源管理的核心。
4)调控: 是对员工实施合理、公平的动态管理的过程, 是人力资源管理中的控制与调整职能。
5)培训与开发: 是人力资源开发与管理的重要职能。
广义的包括: 人力资源数量与质量的开发。
以上5项基本职能是相辅相成、彼此互动的, 它们共同1)对人力资源的有效运用, 使公司的整体目标得以经济有效地完成。
2)组织中的各成员应建立良好的工作关系。
3)各层次的人力资源管理目标尽可能完成。
吸引及选聘组织真正需要的各类人才。
保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。
同素异构原理: 同样数量的人采用不同的组织结构, 产生不同的效果。
能级层序原理: 指具有不同能力的人, 应配置在组织的不同职位上, 给予不同的责任和权力, 使能力与职位相应, 组织结构才会相对稳定。
要素有用原理: 在人力资源开发与管理中, 任何要素都是有用的。
知人善任, 没有无用之人, 只有不用之人。
互补增值原理: 知识、年龄、性格、能力、关系互补。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理人力资源开发与管理是以人为主体，以组织为目标，通过各种手段和方法，使人力资源得到优化和完善，进而提高组织的绩效和效益的一种管理活动。
人力资源开发与管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业成功的关键因素之一。
本文将会从“人力资源开发与管理”的概念、意义、方法、实施过程以及存在的问题等方面进行论述。
一、人力资源开发与管理的概念人力资源开发与管理是一种以人为本、以发展为核心、以创新为驱动的管理活动，它是指企业通过招聘、培训、激励和管理等多种手段，使员工逐步发展自身潜能，不断提高自身能力，从而达到最佳的工作状态，完成企业所交付的任务和目标。
二、人力资源开发与管理的意义1、优化组织结构和布局：人力资源开发与管理能够优化企业的组织结构和布局，更好地运用人力资源，使企业的各个职能部门之间实现协作，协调工作，提高了企业的绩效和效益。
2、提高员工综合素质：企业通过人力资源开发与管理，能够提高员工的综合素质和技能水平，使员工更加适应企业的变化，提高企业的可持续发展能力。
3、增强企业竞争力：企业通过人力资源开发与管理，能够为企业增强竞争力，提高企业的市场份额和品牌价值。
4、进一步激发员工工作积极性：人力资源开发与管理能够激发员工的工作积极性和创造力，使员工更好地发挥自身潜力，完成企业任务和目标。
三、人力资源开发与管理的方法1、招聘优秀人才：招聘是人力资源开发与管理的第一步，企业要通过招聘来吸引到适合自己的人才，为企业提供优秀的人力资源。
2、制定培训计划：企业要通过制定培训计划，分析员工的技能短板、岗位需求，结合企业的发展战略，制定培训计划，在培训中加强员工对企业文化的认知和对企业的认同感。
3、激励机制：企业要通过制定合理的薪酬激励机制，建立良好的员工关系体系和员工绩效管理制度，激励员工的工作积极性和创造力。
4、管理优化：企业要通过建立科学的管理制度，优化企业内部的组织结构和工作流程，提高企业的运营效率和员工的工作质量。
人力资源开发与管理概论
人力资源开发与管理概论The document was prepared on January 2, 2021人力资源开发与管理概述第一节 人力资源与经济一、人力资源内涵与特征一人力资源内涵人力资源Human Resources 是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和,或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称.人力资源的基本要点是：其一,人力包括体质、智力、知识和技能四部分.其二,人的体能和智力,这是人力资源的基础性内容.其三,人力资源所具有的劳动能力存在人体之中,是人力资本的存量,劳动时才能发挥出来.其四,人力资源是一定范围的人口总体,它涵盖工商企业,公共管理部门和农村的人口.其五,人力资源的裁体是人,它既有自然性,也有社会性；既有经济性,也有政治性.人力资源是一个涵盖面很广的理论概括.分析人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系有助于我们准确地理解人力资源的实质和内涵.见图1-1a,b.图1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系资料来源：陈远敦、陈全明,人力资源开发与管理中国统计出版社2001年,第4页.二人力资源的基本特征1、人力资源是一种可再生的生物性资源2、人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源3、人力资源是具有时效性的资源三人力资本与人力资源人力资本Human Capital 是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能.从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程.人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化.现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的（a ）人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系力资源、人才资源四者的数量关系核算基于人力资本理论；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的.对人力资本,应从两个方面加以综合理解,一方面是人力资本现有的存量,即人力资本积累的状况：另一方面是人力资本的流量,即人力资本投资的状况,它构成人力资本积累的基础.美国经济学家西奥多·舒尔茨Cthecclore Schulez 所说：“土地本身并不是使人贫穷的主要因素,而人的能力和素质却是决定贫富的关键.旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利”.二、人力资源的数量与质量一人力资源的数量1、人力资源的绝对量和相对量人力资源可以用绝对量和相对量两种指标来表示.人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和“现实”两种计算口径.一个国家或地区潜在人口资源包括下列八个部分 ,如图1-2所示.女55岁图1-2 人力资源数量构成图资料来源：陈远敦、陈全明,人力资源开发与管理中国统计出版社2001年,第8页.现实人力资源为潜在人力资源中①—④部分人口的合计.这部分人口称为经济活动人口,亦称劳动力人口.现实人力资源的相对量可用劳动参与率表示.公式如下：%100)(⨯=潜在人力资源现实人力资源劳动力人口劳动参与率 2、影响人力资源数量的因素①人口总量及其再生产状况②人口年龄结构及其变动③人口迁移二人力资源的质量人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合.图1-3 人力资源质量构成三人力资源数量与质量的统一三、人力资源是经济和社会发展的关键因素四、高素质的人力资源是经济增长的动力人力资源理论认为,一个国家的经济发达程度与这个国家的人力资源质量呈正相关性. 现代经济理论认为,经济增长的主要途径取决于以下四个方面因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加.值得强调的是,人力资源是经济增长的直接推动力量,这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动,而且因为人力资源还可以改变或提高物质资源的效能.三、劳动力素质与经济增长模型11、劳动力素质劳动力素质是指劳动者劳动能力性质和特点的综合反映.一个劳动者的劳动态度、工作成绩、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手能力、解决问题能力、自学能力、知识水平等等方面的特点,总和起来就是劳动者的素质.劳动力素质可以用劳动力素质系数加以量化反映.2、劳动力素质与产出劳动力素质系数的变大,意味着科学、知识和技术在劳动力身上的进步.力力(A )1(B )1图1-4劳动力素质与投入产出的关系图1-4A 中OK 是资本投入量,OL 是劳动力素质系数z 为1时的劳动力投入量,生产在L/K 的配合比下进行,产出水平为等生产量线G,资本和人力在等生产量线G 的A 点上组合.当劳动力素质趋于提高时,z>1,实际劳动的投入量OL 1,产量从G 增加到G 1.可以看出,生产中投入的人力资源数量并没有增加,名义劳动力1 参见周天勇，《劳动与经济增长》，上海三书店，上海人民出版社，1994年版。
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1. 人力资源概念是由德鲁克提出的。
2. 人力资源的层次：基础层—人力资源；关键层—人才资源；核心层—智力资源。
3. 人力资源指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和或者是具有智力和体力劳动能力的人的总称。
4. 劳动力是指达到法定的劳动年龄（≦16），具有现实的劳动能力，并参加社会就业的那一部分人。
（学生、失业者、丧失劳动能力者除外）5. 人力资源以人的自身为天然载体与人的自然生理特征密切联系具有自由性、生物性、再生性。
6. 人力资源具有主动性、创造性、能动性。
7. 人力资源需要不断的开发具有连续性、时效性、高增值性。
人力资源不可闲置不用否则会导致“人力资本退化”8. 人才指在一定社会条件下具有一定知识和技能，能以创造性劳动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。
9. 人口：丧失劳动能力、人力资源 人力资源：学生、失业者、劳动力 劳动力：普通劳动者、人力资源10. 创造性：区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”11. 再生性：基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力损耗-劳动力生产-劳动力再次损耗-劳动力再次生产”的过程予以实现。
12. 人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术和方法、有效的运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质是对人的管理。
13. 人力资源管理的最终目标就是要实现组织的整体目标。
14. 人力资源管理的主体：人力资源管理者和被管理者15. 传统人事管理是以“事“为中心，注重控制与管理人，属于行政事务式的管理方法，主要研究“人的事”，是对静态的“事”的关注和管理。
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，经由美国的人事管理演变而来，它以“人”为核心，不把人作为一种工具，而把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。
16. 人力资源管理特点：战略性、主动性、效益性、人本性。
17. 战略组织指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法，它分为总战略、实业战略、职能战略三个层次。
18. 人力资源战略层次：组织最高战略决策层、组织职能管理层、组织实务运作层。
19. 不同的组织发展战略要求有不同的人力资源与之相匹配，这也是组织战略与人力资源战略之间最重要的原则。
20. 组织基本战略与人力资源战略的匹配：波特认为组织可自己采取三大基本战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
21. 组织发展战略与人力资源战略的匹配：集中战略的组织、内部成长战略的组织、合并和兼并战略的组织。
22. 人力资源外部环境分析：经济环境分析、技术环境分析、劳动力市场分析、社会文化法规分析、自然因素分析。
23. 内部分析：组织战略、组织文化、组织领导风格、组织可能获得的资源数量、质量分析。
24. 目标分解是自上而下的制定方法，目标汇总是自下而上的。
25. 人力资源规划含义是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。
组织战略-人力资源管理战略-人力资源（战略）规划-人力资源计划。
26. 人力资源总体规划：根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施、总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。
27. 人力资源业务计划：调配、补充、晋升、培训开发、薪酬激励、职业生涯28. 人力资源规划的制定原则：与战略目标相适应的原则、与内外部环境相适应的原则、确保人力资源需求的原则、保持适度流动性的原则29. 人力资源的供需平衡问题是人力资源规划应解决的核心问题30. 人力资源规划制定的影响因素：组织管理者的管理理念、组织目标的变化、组织形式的变化、组织员工素质的变化、劳动人事政策的变化、劳动力市场的变化31. 人力资源规划高效的关键：在整个人力资源规划的制定与实施过程中，人力资源的需求预测技术和供给预测技术。
32. 人力资源需求进行预测的方法：第一大类定性方法（主观判断、微观集成、工作研究、德尔菲）；第二大类定量方法（回归分析、趋势预测、比率预测、散点分析）33. 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式34. 马尔科夫预测法：组织内部人员的转移时有规律的，且其转移概率有一定的规则35. 主观判断要求管理人员具有丰富的管理经验，较适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动性不大的组织。
36. 微观集成法可分为“自上而下”和“自下而上”37. 工作分析的创始人：罗莫特38. 工作分析思想由狄德罗 泰勒39. 泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。
40. 第一次世界大战，美国在军队中设立了人事分类委员会实施工作分析 这一词便开始使用41. 工作分析指运用一定的科学方法对工作信息进行收集与分析，进而对组织各个职位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作关系、以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。
42. 工作分析最终产出的表现为工作说明书43. 工作分析的两大内容：一是关于工作本身的描述(工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容。
44. 工作分析最广泛的用途是用来建立甄选标准45. 工作有不同定义：一是指具体的工作任务；二是指一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务的集合。
46. 工作分析原则：目标明确、分工协作、标准统一、流程合理、责权分明47. 工作分析收集信息的内容：6W1H （谁来做，做什么、为谁做、为什么做、何时做、在哪里做、如何做）48. 工作说明书的七要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能49. 工作分析法分类：定性和定量的方法50. 定性法有观察法、访谈法（面谈）、工作日志法、问卷法51. 访谈法是一张简单高效、应用最广泛的定性工作信息收集方法，可分为个别访谈、群体访谈和主管人员访谈等方式52. 观察法是以工作分析人员通过对员工的正常状态进行直接观察而获取其在某一时期内的工作内容、形式和方法、并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效工作信息的方法。
适用于相对简单、重复性高且容易观察的工作；缺点在于工作量大、成本高。
不适用于脑力劳动为主或者处理紧急情况的间歇性工作，许多思想和心理活动、创新性和运用分析能力的工作。
53. 职位分析问卷法以人为基础的系统性职位分析方法，由美国渡普大学麦克考密克教授设计54. 关键事件法是在二战中由约翰弗拉纳根开发55. 管理职位描述问卷是由美国工作分析专家托纳及平托等人开发56. 工作设计是指为了达到组织目标而采取的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计57. 工作设计的基本方法有激励型、生物型、知觉运动型58. 激励型工作设计方法是以人际关系为主导，包括工作丰富化、工作扩大化、工作个性化、工作轮换四个方面。
工作丰富化：垂直深化。
59. 生物型工作设计方法主要来源于人类工程学。
目的是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。
60. 知觉型工作设计关注的是人类的心理能力和心理局限，具体有视觉设计、听觉设计、心理设计61. 招聘即人员招聘。
包括人员吸引与选拔，是人员聘用或聘任的前提性工作环节。
就是组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准有选择的面相组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到特定的工作岗位上任职、以及建立人才库来满足组织需要的活动过程62. 招聘的意义：决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源、影响着人员的流动、影响着人力资源管理的费用、是组织技能型对外宣传的一条有效途径63. 招聘渠道：内部招聘（晋升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用）；外部招聘（广告、校园、雇员推荐、申请人自荐、网络）64. 招聘广告的设计应力求达到AIDA 原则（吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动）65. 校园招聘是组织获得潜在管理人员和专业技术人员的一种重要途径66. 雇员推荐：对应聘者测试后方可录用，请相关专业或相关领域的兽人介绍有能力的人前来应聘，录用后被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作，如推荐人的职业能力不足以评价所推荐人的职业领域时不可采取方法67. 招聘原则：按需招聘原则、公平竞争原则、公开透明原则、发展潜力原则、重点招聘原则68. 应聘率计算公式：应聘率=应聘人数/计划招聘人数（数值越大越好）69. 录用率：录用率越低，表明被录用人员的素质越高。
录用率=录用人数/应聘人数70. 人均招聘成本：人均招聘成本=总经费/录用人数71. 招聘完成率=录工人数/计划招聘人数72. 人员选拔的方法：书面材料审阅法、笔试、面试73. 人员选拔的标准：信任、效度、适用性、效用74. 面试的分类：结构、非结构化、压力面试、行为描述、情境面试、小组面试75. 员工培训指组织为实现自身和员工个人的发展目标，有计划、有系统的为员工提供学习机会或训练，使之提高与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动76. 员工培训的特点：目的性、战略性、计划性、系统性、多样性77. 员工培训的构成要素：受训学员、培训主题、培训教材、培训师资、培训活动、培训条件78. 员工培训的流程:培训需求分析、培训目标设置、培训计划设计、培训实施以及培训评估79. 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
80. 培训需求分析的层次：组织分析、人员分析、任务分析81. 培训需求的分析方法：观察法、关键人员访谈、问卷法82. 培训方法的选择的原则：从成人特点出发、从学员需求出发、从培训目标出发、从实际效果出发、从创新开拓出发83. 培训模式：独自办学、联合型、全面委托型、国际合作型、学习型组织84. 评估培训效果有四个基本环节：反应、学习、行为迁移、结果85. 职业生涯规划也称职业规划，指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务、或职业发展道路进行的设计或计划86. 职业生涯规划的特点：个人性、完整性、相关性、条件性87. 人职匹配理论霍兰德六种人格类型：实际（手工技巧机械农业电子技术）、研究（科学数学）、艺术（语言艺术音乐戏剧书法）、社会（与人有关的事人际关系的技巧教育工作）、企业（领导人际关系的技巧）、传统（办公室工作营业系统的工作）88. 帕森斯的特质因素理论89. 施恩的职业锚论90. 五种类型的职业锚技术或功能型管理型创造型自主与独立型安全型91. 雇员个人及其职业锚不是固定不变的92. 金斯伯格职业发展周期理论：幻想期：处于11岁之前的儿童时期尝试期：11~17岁现实期：17岁以后的青年年龄段93. 米考维奇和布德罗的职业生涯阶段：开拓（16-25）奠定（20-35）保持（35-55）下降（50-75）94. 影响职业生涯的因素：需求、性格、兴趣、能力、社会环境95. 绩效是反映人们从事某一活动所产生的成绩和效果96. 绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程97. 绩效管理的特点：系统性、目标性、强调沟通和指导、重视过程98. 绩效管理与绩效考评的区别：绩效考评是绩效管理的一个环节，绩效考评是事后考评工作的结果而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评99. 德鲁克提出目标管理法100. 目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，是普遍使用的绩效评价方法101. 绩效目标的设置要遵循SMART 原则，具体的，可衡量的、可达到的、相关的、有时限的102. 目标管理有更多员工参与，可成为民主化管理的一种方式，促进组织管理向民主化转变103. 目标管理法假设的是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为组织做出贡献的全面客观的衡量104. 在管理者倾向给员工打高分，出现“天花板效应”或者给下属普遍打低分，出现“地板效应”以及给几乎所有下属都打一个“居中”分数的情况下，适合采用强制分配法。