平衡记分卡如何在业绩管理中运用？--关键业绩指标体系的设计流程
《基于平衡计分卡的绩效管理》课程大纲
基于平衡计分卡的绩效管理●课程背景许多企业在实施绩效管理时，往往人力资源部主导的绩效考核和企业日常运营及管理相脱节，员工的考核目标与企业的战略目标没有紧密结合，从而使得组织人员不从企业战略和部门目标的角度考虑问题，同时容易对绩效考核产生抵触情绪，这样绩效管理就失去了成功执行的基础。
MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段，至今BSC不仅已经成为一个全面系统的绩效管理的方法，同时也是一个战略执行的工具，能够十分有效地使企业运营的KPI与企业经营战略保持一致。
对于已经或计划导入BSC的企业，人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好BSC，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。
对于尚没有计划正式引入BSC的企业，了解BSC的理念和方法并将其运用到企业的绩效管理和战略执行中对企业的健康发展也是非常有益处的。
●课程目标◇了解战略管理的概念及战略管理的流程◇了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系◇掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法◇全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法◇掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI◇针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案●课程目标课时：1-2天，每天6小时●课程大纲一、引言：企业战略与平衡计分卡1、企业存在的价值与意义是什么?....2、平衡计分卡引言：什么是战略？3、中国企业的战略成长轨迹4、战略的定义包括两个方面二、为什么引入平衡计分卡：化战略为行动1、战略与员工日常行动的鸿沟2、某企业战略路径：“名配角”路线图3、为什么企业能够在战略执行取得卓越成功4、平衡记分卡的基本内容5、平衡记分卡的来源6、BSC观察企业的四个方面7、讨论：平衡计分卡实例一、二、三三、如何利用BSC同时做好企业战略管理与绩效管理？1、企业为什么需要BSC？2、BSC的实质是什么？3、BSC实施的流程是什么？4、如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？5、实战研讨：人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？6、平衡计分卡失败的原因探究四、运用战略地图制定和规划企业战略1、将战略目标转化为具体的指标与行动方案2、因果关系分析3、运用战略地图制定企业战略4、实战演练：绘制企业战略地图五、BSC与关键绩效指标（KPI）1、目标的衡量与关键绩效指标（KPI）2、如何把公司KPI向下分解？3、业务部门的KPI如何设定？4、职能部门的KPI如何设定?5、管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI？6、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?7、定性指标如何有效量化?8、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？9、分解KPI指标时要注意的问题10、实战演练：把企业KPI分解到相关部门六、KPI辞典1、确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？2、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？3、定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？4、如何确定指标的衡量方法？5、怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？6、实战演练：定义KPI辞典七、绩效的评价标准--目标值如何确定1、怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？2、目标不容易订准确怎么办？3、没有历史数据怎样订目标？4、资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？5、如何让下属主动把目标定的最合适？6、长周期的目标如何分解到短周期？7、如何确定KPI指标的权重？八、员工目标的设定1、BSC与能力发展2、哪些因素决定员工的工作满意度？3、怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？4、胜任力模型与员工目标设定5、心理学的动机理论对员工目标设定的启示6、如何和员工进行有效的目标设定讨论？。
平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用
ACCOUNTING LEARNING153平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用周菊旺 龙景房地产（杭州）有限公司摘要：目前中国房地产行业处于快速发展时期，随着产业政策调整，需要房地产企业完善现代企业管理制度。
传统绩效管理方法片面关注财务性指标衡量企业经营绩效，绩效管理中如何综合考虑非财务因素是企业成败的关键因素。
建立科学合理的绩效管理体系对企业成败至关重要。
平衡计分卡是理念先进的绩效管理理论，从客户满意等方面全面考核企业业绩，克服单纯使用财务指标的局限。
平衡计分卡日益在企业绩效管理中得到广泛应用，但实际运用效果不理想。
要想取得较好考核效果，应对其实践中加以完善。
本文基于平衡计分卡理论，以房地产企业为研究对象，构建基于平衡计分卡的绩效管理体系，改善企业绩效管理中遇到的问题。
关键词：平衡计分卡；房地产企业；绩效考核体系引言绩效管理理论研究取得长足发展，源于西方企业通过建立完善的绩效管理体系。
我国企业管理水平较为薄弱，绩效管理效果欠佳。
随着国家对房地产行业宏观调控力度加大，房地产企业经营风险日益加剧，为增强企业竞争优势，房地产企业应重视人力资源管理，目前我国房地产企业管理存在绩效考核基于事后管理思想设计考核系统，不能对绩效提供支持，不利于企业长远发展。
考核仅关注财务类指标，忽略了其他影响企业绩效的重要因素，一些企业绩效考核往往把员工职责作为考核内容。
企业工作需求促进绩效管理理论的发展，平衡计分卡以其全面反映企业实际经营情况，结合非财务指标普遍受到学者关注，平衡计分卡是全面的绩效管理理论，将企业长远战略与近期目标结合[1]。
研究表明平衡计分卡难以运用到员工个体层面考核，大多数企业缺乏对其实际操作经验，导致未取得良好效果。
本文研究平衡计分卡在企业绩效考核体系中的应用，为房地产企业绩效管理提供借鉴。
一、平衡计分卡绩效管理概述绩效考核是绩效管理中的重要环节，脱离绩效管理体系考核难以发挥其应有功能。
平衡计分卡的应用
平衡计分卡的应用平衡计分卡对我国的大多数企业来说还很陌生。
平衡计分卡要在我国得到广泛应用，还有一定的距离，也有很大的难度。
但是，平衡计分卡在我国有着广阔的应用空间和巨大的发展潜力。
首先，战略管理已经在很多企业中得到高度重视，作为战略管理基石的平衡计分卡必将越来越受到关注。
其次，很多企业已经意识到，人是企业成功的关键，作为人力资源管理重要工具的平衡计分卡必然会越来越引起重视。
在此，预算管理已经在很多企业中展开，预算管理的相关理论和实践为平衡计分卡的应用提供了一定的借鉴。
此外，计算机信息系统在企业的逐渐普及也为平衡计分卡的应用打下了良好的基础。
因此，平衡计分卡在我国企业中的推广指日可待。
在这一部分，我们首先利用平衡计分卡将战略管理、预算管理和人力资源管理融进企业的综合业绩管理循环中，展示平衡计分卡应用的基本程序以及平衡计分卡在企业管理中的综合作用。
然后，我们将以企业整体平衡计分卡的指标设计为例，具体示范平衡计分卡指标的设计思路。
我们希望通过这一部分内容，为平衡计分卡在外国企业的应用起到提示思路、抛砖引玉的作用。
企业综合业绩管理循环平衡计分卡的应用是一个从最初设计到日常记录再到期末评分并不断修正的过程。
我们可以通过这些环节，将企业的战略管理、预算管理和人力资源管理都融合进来，构成一个基于战略的、全面的、立体的企业综合业绩管理循环。
1、衡计分卡的最初设计平衡计分卡的最初设计是平衡计分卡应用中至关重要的环节，是以后各环节的基础。
平衡计分卡最初设计的是否科学，是日后能否顺利实施、能否充分发挥效用的关键。
平衡计分卡的最初设计是一项十分庞大的工程。
从企业整体平衡计分卡的设计到内部各个团队以及员工个人平衡计分卡的设计，需要企业上下投入大量的精力和时间。
（1）企业整体平衡计分卡的设计——明确企业使命。
企业的使命就是企业的根本任务，具体是指企业在社会中起什么作用和如何起作用，它包括企业哲学、企业宗旨和企业远景。
企业哲学是企业文化的高度概括。
平衡计分卡在绩效考核中的应用
平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。
但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。
所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特 ?S? 卡普兰和大卫 ?P? 诺顿创建的一套企业业绩评价体系。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。
其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习及成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量及驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习及发展四个方面来考察企业。
1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001 年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。
在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
平衡计分卡的应用
平衡计分卡的应用——以万科为案例平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
一、平衡计分卡在万科万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
万科从2001年引进平衡计分卡概念，公司实施以平衡计分卡为核心的组织绩效管理。
根据平衡计分卡思想，高级管理人员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度目标的达成情况来确定，既包括对公司当期业绩的考核，也兼顾了公司可持续发展能力。
具体考核指标包括财务、客户、内部流程和员工学习与发展等多个维度。
在各个维度，公司均建立了客观的组织绩效衡量指标。
公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据。
董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。
公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。
公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指标达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定。
每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员进行考评。
对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。
对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公司的业绩状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。
从2001年开始，万科各项目总经理在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡的基本原理
股东价值
财 务 角 度
顾 客 角 度
过 程 角 度
学 习 与 成 长
生产率
增加营收
价格
质量
时间
功能
伙伴
品牌
人力资本
信息资本
组织资本
运营 管理
创新 管理
顾客 管理
法规 管理
平衡计分卡的战略地图架构
产 品 属 性
关系
形象
顾客价值主张 澄清为顾客创造价值的条件。
因果关系 界定无形资产转化为价值的逻辑链条。
四、绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
平衡计分卡的基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
平衡计分卡
平衡计分卡讲义为加强益和对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在益和予以实践。
我下面就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及实施过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计分卡，在建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。
一、什么是平衡计分卡根据企业的战略设计的指标体系,目的是建立一套使企业战略得以执行的目标管理系统。
绩效管理工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
如下图：平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
如下图平衡计分卡的适用对象：并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。
无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。
因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。
公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：目标，指标，实施步骤1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的业绩管理工具，它不仅考虑了财务指标，还包括了客户、业务流程和学习与成长等非财务指标。
以下是一些常用的业绩衡量方法，适用于平衡计分卡的各个维度：
1. 财务维度：
收入增长率：衡量组织的销售增长情况。
利润率：评估组织的盈利能力。
资本回报率（ROIC）：衡量投资回报率，以评估组织的资本使用效率。
2. 客户维度：
客户满意度：通过调查问卷、客户反馈等方式评估客户满意度。
客户保留率：衡量组织保持客户的能力。
客户增长率：评估组织获取新客户的速度。
3. 内部业务流程维度：
流程效率：衡量业务流程的效率和改进情况。
缺陷率：评估产品或服务的质量，包括产品缺陷率和客户投诉率。
交付准时率：评估组织按时交付产品或服务的能力。
4. 学习与成长维度：
员工满意度：通过调查问卷、员工反馈等方式评估员工满意
度。
培训和发展：评估组织为员工提供的培训和发展机会。
创新能力：评估组织的创新能力和新产品或服务的开发情况。
在使用平衡计分卡时，组织可以根据自身的具体情况，选择适合的业绩衡量方法。
同时，这些指标应该与组织的战略目标相对应，并与各个维度之间保持平衡，以全面评估组织的绩效和进展。
平衡计分卡绩效管理方法介绍
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovat ion&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、部流程、创新与学习等四种计量可具依操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
浅谈企业财务管理中平衡计分卡的运用
的统 一 ，如 ：工 艺改造 能力 、没备 利用率 、 全生产率 、产 品退货 安 率 、采购成本降低率 、生产周期 率、产品合格率 ； 习与成长指标是 学
２ ０ ４） ０ ９（
（ 收稿 日期 ：２ １ － ５ １ ０ ０ ０ － ８） 【】 张 继 贤． ４ 单一 时相 遥 感数据 土地 利 用与覆 盖 变化 自动检 测 方法ｍ．
和应 用【 ． 京 ：科学 出版社 ，２０ ，１５３０ Ｍ】 北 ０ １ ９～ ０
【 林 宗 坚，程 烨 。张继 贤 土地 利 用一动 态遥 感监 测的技 术方 法及 ２ ｊ
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如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核平衡计分卡对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控。
平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系,它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。
第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。
主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。
过去在医院奖金发放中只讲收入,不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。
第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。
医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。
医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。
传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励,使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。
目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案前言我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。
但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。
利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。
新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。
推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。
改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。
绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。
医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。
个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。
绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。
在制定绩效考核指标标准时,数据需要通过医院信息系统获取;绩效考核评价内容大部分来源于信息系统的收集统计,因此做好绩效考核必须不断完善医院信息系统。
加强医院的信息化建设,充分利用信息系统的支持降低管理成本,提高管理效率,使医院绩效管理更加科学、规范。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡人力资源管理讲座关键绩效指标和平衡计分卡国家教育部金牌课程关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种更系统的绩效管理方法，与战略目标的实现关系更密切。
关键绩效指标是对组织绩效有关键影响的指标。
关键绩效指标是组织战略目标分解和细化的结果。
平衡计分卡方法从四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中得到广泛应用1什么是关键绩效指标KPI是关键绩效指标，中文翻译为“关键绩效指标”。
其中一些被称为关键成功指标（key success indicators，Ksi），字面意思是“关键成功指标”。
如何定义KPI？关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。
关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。
”“一家公司必须制定战略和运营目标，然后选择最能反映这些目标的关键绩效指标。
例如，如果一家软件公司的目标是实现行业内最快的增长，其主要绩效指标可能是计算年度收入。
该公司的关键绩效指标将e在年度报告中描述。
？？关键绩效指标为组织提供了跟踪和预测业务绩效的关键信息。
"简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。
评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。
2.关键绩效指标体系的应用运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。
一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“smart”特征。
即：（1）具体的；（2）可衡量的；（3）可行性；（4）结果导向或相关（result-orientedorrelevant）；（5）时限性（time-bound）。
关键绩效指标体系的建立需要遵循以下原则：一是战略目标原则。
第二，工作质量原则。
三是可操作性原则。
四是过程控制原则。
关键绩效指标的评估方法既有优点也有缺点。
有三个好处：第一，明确目标，促进组织战略目标的实现。
浅议BSC平衡记分卡
平衡记分卡浅议平衡记分卡（ ,简称）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
二、平衡记分卡的基本内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1、在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
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平衡记分卡如何在业绩管理中运用？－－关键业绩指标体系的设计流程聂蛟为什么引入关键绩效指标目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别：外部关注指标；投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。
内部管理指标财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。
我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。
我们想一想，这样的指标体系能够给我们什么样的启示和帮助呢？这些责备能够帮助公司在未来的市场竞争中取得竞争优势吗？正如一位财务分析师认为：很多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。
我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和简洁的方式来进行表达。
关键业绩指标指导公司业绩管理关键绩效指标和公司战略联系在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。
战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化和集团化的运作具有非常重要的意义。
从以上图形我们可以清晰的看到中国中小民营企业的成长轨迹，从最初的创业、成长、成熟、到最终衰退的过程。
在该过程中我们如何避免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够及时的监控企业发展的各个阶段并对各个阶段的运作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是帮助企业建立系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常的策略结合起来的纽带。
关键绩效指标（Key Performance indictor）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。
在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几个方面：财务绩效（finance）；内部运营(internal operational process)；学习及成长(study and innovation)；满足客户需求(satisfied necessary of customer)。
在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：前瞻性滞后性外部内部各个方面对绩效指标的要求。
在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的管理工具来进行该项工作。
平衡计分卡在西方的兴起：最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合的管理工具，并取得了良好的实务效果。
哈佛大学教授Robert Kaplan 及Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”两篇文章，引起广大回响近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。
哈佛管理评论( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。
美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。
平衡计分卡简介平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。
平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。
为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。
2）结果面衡量及未来面衡量。
3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。
注释：关键成功因素：在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素，如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。
平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成长客户满意从下图可以清晰的展现各个方面的联系：关键绩效指标设计流程可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：1. 确认公司战略及战略目标；2. 依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标；4. 采用必要技术方法确认关键绩效指标（KPI）；5. 对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系；7. 持续的管理报告和业绩改进；8. 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。
设计关键绩效指标的基本原则：?促进股东价值在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。
在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的。
在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。
?与战略密切相连，得到合理的平衡，例如;财务, 流程, 客户和人员/创新内部和外部前瞻性和滞后性?公司内部的统一性?设计一份单一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；?文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；?数量较少?在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采用标准的表格及文档来进行，避免在设计及使用过程中造成信息的不对称；?简单并且容易让人理解具体应用：在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标的平衡性测试：我们的平衡性分析从以下方面进行：?流程?外部因素?内部因素?现状利用该坐标图进行平衡测试，分为：?外部流程?内部流程?外部现状影响?内部现状影响实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认，确认对公司不同领域的影响及我们可以进行是否进行重点关注的理由。
全文完论作业成本法，平衡记分卡和经济增加值的关系方厚政本文介绍了作业成本法（ABC），平衡记分卡（BSC）和经济增加值（EVA）这三种现代公司业绩评价和管理的重要工具。
对ABC，BSC和EVA是相互排斥的还是可以在为一家公司同时采用？这一问题进行了深入研究，结论为三者是互补的关系：ABC和BSC为公司经营者提供有用的信息，帮助他们做出创造价值的决策；EVA提供决策方法和业绩评价标准以及激励基础，促使经营者去创造更多的价值。
一、作业成本法“作业”是指工厂中一个特殊团队（成本中心、某一产品或部门）重复执行的任务。
在实际生产中可能出现的作业类型有：起动准备、购货订单、设备维修、材料处理、材料采购、质量监督、生产计划、工程设计变更等。
“作业”也被广泛地用于保险、非营利组织以及公司营销部门。
作业成本法（ABC），是一种新的产品成本计算方法，按作业归集并分配产品成本，实现了间接费用分配的突破。
（一）作业成本法的计算步骤作业成本系统的建立要从分析工厂各支持部门产生成本的动因入手，然后对作业恰当分类。
作业按成本动因分为四类：每单位产品都要执行的作业；服务于每批产品的作业，如产品检验；服务于某一型号或式样的产品的作业，如产品设计；服务于整个工厂的作业如行政管理。
当然，还可以进一步对作业类别进行细分。
作业成本法计算步骤分两步：第一步：归集成本。
要求建立制造费用的不同“成本池”，池内成本的性质应该是同一的，即归集在同一成本池的不同成本是由相同的成本动因引起的，相关作业应属于同一类别。
在建立成本池时需确认制造费用的主要作业，所以确认与生产后勤援助功能有关的所有作业是这项工作的起点。
第二步：分配成本。
首先分别计算不同成本动因的单位成本，然后再根据相关数据求得各产品总成本和单位成本。
（二）作业成本法的优点传统完全成本法以直接人工和直接材料成本作为制造费用的分配基础，从而可能产生误导性或不准确的产品成本，尤其当一个工厂生产多种产品，且产品之间产量不等、复杂程度差别较大时，这种情况更为明显。
作业成本法恰当地确定成本动因，按作业归集并分配产品成本，提高了产品成本的准确性，因为：（1）作业成本法增加了归集间接制造费用的成本池数量。
成本池的增加，一方面使成本归集渠道多样化，另一方面有利于成本分配的精确。
（2）作业成本法改变了将间接制造费用分配到各种产品或产品线中去的标准。
以导致成本产生的成本动因作为间接计入费用的分配标准。
这可以说是作业成本法区别于现行方法的一大特点。
（三）作业成本法的应用和局限作业成本法特别适用那些间接制造费用比重大，内部转移价格复杂的企业。
利用作业成本系统提供的信息，企业可以对生产流程加以改进，以降低成本，提高生产效率。
通常，企业在进行企业流程重组时，都要先进行作业成本法分析。
尽管作业成本法提供了更为准确的产品或服务的生产成本，但是，它包含的信息仍不是十分完整。
例如，当客户要求延期付款时，公司还得考虑由此产生的资金占用的成本。
成本信息固然重要，然而，公司经营者还需了解收入，市场份额，客户满意度以及员工士气等影响企业经营业绩的重要因素，显然，作业成本法就远远不够用了。
平衡记分卡法很好地解决了这一问题。
二、平衡记分卡业绩评价的传统财务指标衡量方法只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出适当评价。
美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
（一）平衡记分卡的内容平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。
财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1. 财务视角。
财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。
平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。
财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。