5-项目启动09
实验室科研项目审批与监督管理制度
实验室科研项目审批与监督管理制度引言科研项目是实验室的核心工作之一，良好的审批与监督管理制度能够提高项目的质量与效率，确保科研成果的准确性与可信度。
本文将介绍一套详细的实验室科研项目审批与监督管理制度，以加强对项目的控制与管理。
I. 项目审批流程为保证科研项目的合理性与科学性，实验室应建立健全的项目审批流程，具体包括以下几个步骤：1.项目申报：实验室成员根据科研需求，提交项目申报表，明确项目的目标、研究内容、预期成果、预算等信息。
2.初审：实验室主管审核项目申报表，确保项目符合实验室的研究方向与战略目标，初审通过后进入下一步。
3.专家评审：邀请相关学科领域的专家组成评审委员会，对项目的科学性、可行性等进行评审，提交评审报告。
4.决策审定：实验室主管根据评审报告，进行决策审定，决定是否批准该项目，并向申请人和评审委员会反馈审批结果。
II. 项目执行与监督项目审批通过后，实验室需要建立科学的项目执行与监督机制，确保项目按计划进行，并保障项目过程的科学性与合规性。
下面是项目执行与监督的具体要求：1.项目启动：项目立项后，实验室应召开项目启动会议，明确项目的目标、任务、工作计划、责任人等，确保团队对项目有清晰的认识。
2.进度管理：实验室应建立健全的项目进度管理制度，包括定期开展项目进展报告、项目进度汇报等，及时发现和解决项目执行中的问题。
3.资金管理：实验室应建立完善的项目资金管理制度，确保项目预算的合理使用，及时报销项目经费，避免资金浪费与滞留。
4.实验安全与规范：在项目执行过程中，实验室需遵守实验室安全与规范管理制度，确保项目实验的安全性与准确性，避免造成人身伤害和实验数据失真。
5.科研伦理：实验室成员应遵守科研伦理规范，确保项目研究过程的合法性与道德性，尊重知识产权，避免科研不端行为。
III. 项目结题与验收项目执行完毕后，实验室需进行项目结题与验收工作，以确保项目成果的可信度与有效性。
结题与验收的工作包括以下几个方面：1.成果总结：项目完成后，实验室需要对项目进行总结，包括项目的研究成果、创新点、应用价值等，形成项目结题报告。
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目启动模板 -回复
项目启动模板-回复以下是一个常见的项目启动模板，其中包含了一些项目启动过程中需要注意的要点，以及一些建议和提醒。
第一步：明确项目目标和范围在项目启动阶段，首先需要明确项目的目标和范围。
这是任何项目的基础，也是项目成功的关键因素之一。
明确项目目标可以帮助团队理解项目的价值和意义，同时也可以为项目提供一个明确的方向。
为了明确项目目标和范围，可以进行以下几个步骤：1. 定义项目目标：明确项目的主要目标和期望结果。
例如，项目目标可以是提高销售业绩，改善客户满意度，或者推出一个新产品。
2. 确定项目范围：明确项目的边界和限制。
包括项目的工作内容、交付物、时间限制、资源限制等。
这可以帮助避免项目范围蔓延和目标模糊的情况发生。
3. 建立项目团队：确定项目团队的组成和角色分工。
每个成员应该清楚自己的职责和任务，以确保项目的顺利进行。
第二步：制定项目计划在明确了项目目标和范围之后，下一步就是制定项目计划。
项目计划是项目管理的核心，它可以帮助团队合理安排项目的时间、资源和任务，以确保项目按计划达到预期结果。
制定项目计划时，可以考虑以下几个要点：1. 确定项目的关键里程碑和交付期限。
里程碑是项目中的重要节点，它可以帮助团队监控项目进展，并及时采取措施应对风险。
2. 评估项目所需资源。
包括人力资源、资金、设备和材料等。
确保项目所需资源的可用性和充足性，可以避免在项目执行过程中出现资源紧缺的情况。
3. 制定详细的工作计划。
将项目分解为不同的任务，并分配给不同的团队成员。
每个任务应该明确任务描述、时间要求和负责人。
4. 确定项目的监控和评估方法。
制定项目监控和评估的指标和方法，以便及时发现项目中的问题和风险，并采取相应措施解决。
第三步：沟通和交流在项目启动阶段，沟通和交流是非常重要的。
良好的沟通和交流可以帮助项目团队成员理解项目的目标和计划，协调各个团队成员的工作，以及及时解决问题和风险。
在沟通和交流方面，可以注意以下几点：1. 建立定期的团队会议。
项目启动会模板
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4、阶段划分：阶段Ⅵ -- 测试阶段
阶段Ⅵ -- 测试阶段
阶段描述
功能测试、功能组合测试、 性能和安全性测试、修改缺陷和 验证。
项目活动与阶段成果
1.测试 - 集成测试 - 功能测试、功能组合测试 - 压力测试 - 限制、量测试和异常测试
2. 缺陷跟踪 - 修改缺陷、验证关闭 - 签章《业务测试验收表》 - 确认满足客户要求
3. 项目开工启动大会 - 项目启动会
4. 确认项目实施需求 - 甲方详细配合计划 - 环境需求
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4、阶段划分：阶段Ⅱ-- 需求确认阶段
阶段Ⅱ-- 需求确认阶段
阶段描述
需求确认，收集和细化 详细需求，初步建立系统架构；
项目活动与阶段成果
1.需求确认 - 用户需求分析和确认 - 整理《需求规格书》 - 评审和签章
3. 变更控制 - 跟踪需求实现 - 变更在受控的范围内实施
4. 下阶段的计划 - 评估风险和问题 14
4、阶段划分：阶段Ⅶ -- 初验和上线阶段
阶段Ⅶ --初验和上线阶段
阶段描述
系统上线，检验上线的系 统符合用户的接受标准
项目活动与阶段成果
1.上线 - 准备《上线方案》 - 检查和配置工作环境 - 上线试运行和验证测试 - 签章《上线报告》
结束时间 20XX-01-03 20XX-01-05 20XX-01-06 20XX-01-07 20XX-01-08 20XX-01-10
7
3总体计划—方式3
每星期1或 日的日期
第X星期
日期
阶段 Ⅰ、启动阶段 Ⅱ、需求确认 Ⅲ、设计阶段 Ⅳ、编码自测 Ⅴ、测试阶段 Ⅵ、初验/上线 Ⅶ、维护/验收
中铝国际遵义工程(7.22)
CHALIECO
中铝国际遵义工程总承包项目部
锅炉专业调试主要项目
1）锅炉冷态通风试验。 2）冷态空气动力场试验(流化试验)。 3）输煤系统调试（包括碎煤机出煤粒度调试）。 4）吹灰系统调试。 5）炉前系统冲洗。 这是3月份安排的1#炉 6）卸油、储油系统调试。 调试工作，全部的调试 7）燃油系统调试。 工作比这更多 8）锅炉煮炉。 9）锅炉吹管。 10）减温水管道系统冲洗。 11）锅炉工作压力试验。 12）旋风分离器回料腿返料风系统调试
CHALIECO
中铝国际遵义工程总承包项目部
3.4 蒸发系统试车情况
蒸发系统包括碱液储存、母液蒸发、母液 调配、蒸发排盐等工序，主要设备有板式降膜蒸 发器、强制循环蒸发器、折带式过滤机、真空泵、 料浆泵、原液槽、母液槽等。 液碱储存及母液槽在2009年10月完成安装 及单体试车，11月开始储碱。其它设备在2010 年1月完成安装，2~4月单体试车，5月2日~6日 无负荷联动试车，6月份蒸发开始带料运行。
中铝国际遵义工程总承包项目部
CHALIECO
2. 项目建设历程
本项目2007年5月18日正式开工，从开工到 投产历时三年零一个月，项目建设进展一波三折， 先后经历了南方凝冻、金融危机、汶川地震等重 大灾害，特别是08年全球金融危机，一度使项目 全面停工，机具离场，人员解散，这三项大的事 件对工程进度影响约1年。09年5月份项目重新启 动，特别是09年11月~10年6月，总包取消所有 节假，夜以继日，争抢工期。工程在09年年底安 装结束，10年初开始全面的单体试车，包括DCS 调试。
CHALIECO
中铝国际遵义工程总承包项目部
1. 项目基本情况
中国铝业遵义氧化铝工程包括氧化铝系统、 动力系统及矿山系统等三个大的系统。 根据设计文件，遵义7.8亿元人民币，定员1280人（目前 实际正式职工1180人）。
管理咨询项目运作流程
XHX管理咨询运作流程一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会） (2)二、内部启动会—客户现场启动会 (3)三、在客户现场工作 (4)四、辅导实施 (7)一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会）1．项目启动前由公司总裁办公会确定项目经理，并由咨询总监向项目经理明确项目工作主要内容。
2．咨询总监提出可供挑选的项目成员（含其他项目组成员、没有项目的成员以及初步面试合格的候选人员）。
项目经理与可供挑选的项目成员之间进行双向选择，项目经理也可提名候选项目成员。
咨询总监批准后报由总经理审核，并由咨询总监最后正式宣布。
3．对于需从正运作项目组中抽调的成员名单，由两位项目经理、咨询总监协调决定。
如果正在运作的项目组处于辅导实施阶段，咨询总监有最终决定权。
除去事先有约定之外，非辅导实施阶段项目组人员的抽调事宜，主要听取项目经理意见，总裁办公会有最终决定权。
4．项目组成员确定后，项目经理应做好项目准备，填写项目工作单。
公司应在项目全体成员到场的情况下尽早召开项目内部启动会。
5．项目内部启动会由咨询总监或项目经理主持，项目组成员、咨询总监、公司总裁或副总裁参加。
主要内容是正式宣布项目启动、业务总监进行有关项目情况的介绍、发放讨论项目建议书和项目合同相关内容材料、项目经理初步安排内部启动会—客户启动会期间各成员工作安排、宣布相关注意事项、签署项目保密合同。
项目经理在会前要准备好会议议程以及所须文件。
6．内部启动会前应准备项目指引并发放给所有项目成员，包括项目组成员名单、项目期间工作制度、项目规划、合同里的工作内容以及时间、进场前工作准备、进度控制表、资料登记表、客户联系电话、公司及项目组电话、访谈内容总结等。
7．项目内部启动会后，项目经理应组织项目成员对项目进行中可能产生的问题进行讨论，对工作主要内容的工作方法，要以头脑风暴的形式收集好的意见和建议，以适当的讨论方式统一项目成员的思想，并改进项目计划。
项目启动后直至项目结束，建议项目经理每天召开团队会议，总结当天工作成果，讨论工作中的问题，明确下一天的工作目标。
项目流程八个阶段
项目流程八个阶段项目流程八个阶段是指项目管理过程（PMP）的八个阶段。
1. Initiation：项目启动阶段，也称为立项阶段。
在该阶段，项目经理将会获得项目的基本信息，包括项目的目标、客户的信息、资金限制条件及关键资源的分配。
2. Planning：规划阶段，也称作策划阶段。
在该阶段，项目经理将开展详尽的规划工作，以便于明确项目的具体要求，包括项目的范围、期限、资源需求等。
3. Execution：执行阶段，也称作实施阶段。
在该阶段，项目经理将开始实施项目计划，并跟踪和控制项目正常进行情况，以确保项目可以按照计划进行。
4. Monitoring & Controlling：监控和控制阶段，也称作跟踪控制阶段。
在该阶段，项目经理将确保项目的实施可以按照计划进行，通过对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目可以按时完成。
5. Closing：结项阶段，也称作结束阶段。
在该阶段，项目经理将完成项目的全部工作，并对项目的整体情况进行总结，准备提交给客户最终的审计报告和结果。
6. Design & Development：设计和开发阶段，也称作分析设计阶段。
在该阶段，项目经理将根据客户的需求，进行设计和开发工作，以确保项目的可行性，并完成最终的项目设计方案。
7. Testing & Integration：测试和集成阶段，也称为试验和整合阶段。
在该阶段，项目经理将对项目进行测试，确保项目可以按照设计方案进行，并与其他子系统进行集成，以确保项目的完整性。
8. Maintenance：维护阶段，也称作维护阶段。
在该阶段，项目经理将定期对项目进行维护，以确保项目可以稳定运行，并在必要时进行改进和升级。
火力发电建设工程启动试运及验收规程(09版)
行业标准DL/T5437—2009火力发电建设工程启动试运及验收规程2009-07—22发布 2009—12—01实施中华人民共和国国家能源局以布目次前言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯Ⅱ1 范围⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12 总则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯23 机组的试运和交接验收⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3 3.1通则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3 3。
2 机组试运的组织与职责分工⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯4 3.3 分部试运阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10 3。
4 整套启动试运阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11 3。
5 机组的交接验收⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯15 3。
6 特殊情况说明⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯154 机组的考核期⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯165 工程的竣工验收⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19 附录A(资料性附录）A。
项目启动会会议议程及会议纪要
XX项目项目启动及技术交底会一、会议目的1.建设单位、设计单位、承建单位、监理单位项目组成员第一次沟通会2.介绍项目准备情况3.交流项目计划安排4.明确项目重点及里程碑5.落实项目资源（合同、人员、办公地点等）6.授权监理开始负责项目建设工作7、技术交底二、会议安排会议地点:议程一：会议类别: 项目启动会会议时间: 2014年11月4日上午9时-11时会议主持人:参加人员: 各单位领导及项目组成员议程二：会议类别: 技术交底会议时间: 2014年11月4日上午11时-12时会议主持人: 监理单位项目监理参加人员: 各单位项目组成员三. 参会单位建设单位:设计单位:监理单位:承建单位:施工单位:四. 议程安排五. 其他事项会场投影准备、会议签到由建设单位项目组负责, 会议记录由建设单位项目组和监理单位共同负责。
项目部2016/11/30项目启动及技术交底会签到表2016年11月30日关于XX项目启动及技术交底会纪要FFF-YJ-02-20171111月4日, 在中心会议室, 周胜利副主任组织召开了XX项目启动及技术交底会（以下简称XX项目）。
参加会议的有中心领导及中心综合办公室、系统建设项目部等相关部门, 参加会议的还有设计单位XXX、施工中标单位XXX、监理中标单位XXX等单位的领导及项目组成员。
会上, 中心领导介绍了项目背景及建设目标, 并对各参建单位及人员提出要求；设计单位阐述了项目主要建设内容, 指出重点及难点, 提出分步实施的方案和建议；监理单位提出项目管理规范, 确定了周例会制度；承建单位汇报了项目现场调研及前期准备情况, 给出了项目计划进度；中心各相关部门根据以往建设经验, 给出了建议及注意事项。
纪要如下:一. 建设目标确保2015年2月28日系统同步上线。
二．工期11月12日进行深化设计评审；11月下旬完成机房装修；11月25日前完成段光缆敷设；12月10日前网络调试完成；最迟12月15日具备系统运行条件。
建筑工程项目全景计划
取得政府相关部门批复 方案批复取得30天后完成（含精装修机电点位
图），作为总包发标及施工图报建依据； 出图后20天定标
批复文件 合约部负责人签字确认达到招标要求的图文发送单 定标会议纪要
施工招标图同步
图文发送单
可以与大区不同步
带有土方或桩基施工机械的现场照片
拿地后120天开始打桩
指大区桩基施工，上传带有桩基施工机械及管桩（若为 灌注桩则有钢筋施工）的照片
130 130 145 150
150 130 180 160 160 165
175
全景计划模板福州2018
工作要求
提交成果要求
-
-
明确项目总监及设计和营销职能经理，以地区人力 发文为准
地区人力发文
根据土地合同具体规定执行
现场拆除建、构筑物后的照片
根据土地合同具体规定执行
土地交接单、现场照片
确定商业是否持有 营销提供《目标客户类型及户型配比表》后7天内
报建 规划方案批复
设计 桩基础施工图
成本合约 土方定标
工程 营销 报建
土方开工 卖场策划建议 扩初报建
设计 招标施工图
成本合约 桩基定标 示范区 售楼处施工图 示范区 售楼处土方桩基开工
工程 桩基开工
报建 施工图政府征询意见
示范区 精装修方案确定
示范区 售楼处总包定标 设计 施工图定稿 报建 建设工程规划许可证
3.含公区、配套及物业用房等 首批预售后30天
带楼栋号的现场照片
除首开区外全部达到预售形象进度要求
预售许可证
开盘后15天内
《开盘后评估表》、 《开盘后评估报告》
高层结构完成50%，多层小高层结构封顶前完成 定标会议纪要
09 信息化咨询方法论
•组织召开甲、乙双方内部评审会，并根 •参考项目诊断_信息化咨询作业指导书 据评审会意见调整调研报告。
项目调研与分析 阶段汇报
•准备阶段会议方案、阶段汇报材料，召 开阶段汇报会。阶段汇报材料包括项目 概述、需求调研工作总结、甲方公司战 略理解、管控模式及IT需求分析、业务 需求分析、信息化建设现状评估、信息 化规划初步架构、项目下一步安排。
价值视图
•IT价值 •IT成本 •IT投资
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
– 项目准备与启动 – 现状调研分析 – 规划设计 – 方案评审 – 移交培训及验收 – 项目全过程管理
信息化咨询项目实施按项目准备与启动、现状调研分析（现状 调研、项目诊断）、规划设计（项目规划、实施规划）、评审 阶段、移交培训几个阶段进行实施，贯穿项目全过程管理
企业级战略
流程战略 同企业战略相一致
资源战略 同企业战略相一致
营销战略 信息化建设战略 研发战略 …… 客户关系管理战略 供应链管理战略 新产品开发战略 …… 知识管理战略 技术战略 人力资源战略 ……
因此，信息化咨询需要考虑战略层面、 结构层面、执行层面问题
战略层面 （为什么）
ü重点是与业务目标相配合 ü要与企业战略、管控模式和业务模式相匹配 ü要分析行业发展趋势，并预见行业可能发展的变化
结构层面 （做什么）
ü要有前瞻性 ü包括信息、应用、基础建设和信息化组织等方面 ü为信息化建设提供蓝图
执行层面 （怎么做）
ü要有可操作性 ü清楚明确的项目定义（任务书） ü风险与效益评估、实施策略与计划 ü合理的资源与投入估算
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
可行性研究报告项目进度与时间计划项目启动会议与团队组建的时间安排
可行性研究报告项目进度与时间计划项目启动会议与团队组建的时间安排一、项目进度与时间计划在进行可行性研究报告项目之前，项目组应该制定一个详细的项目进度与时间计划，以确保项目能够按时高质量地完成。
下面是项目进度与时间计划的安排：1. 项目启动阶段（1天）1.1 召开项目启动会议（上午）- 讨论项目的背景和目标- 确定项目管理团队和成员职责- 制定项目管理计划和沟通机制1.2. 团队组建（下午）- 验证项目管理团队和成员的参与意愿和能力- 组建项目团队，明确每个成员的角色和职责2. 可行性研究报告编写阶段（7天）- 收集相关数据和信息- 进行市场分析和竞争对手分析- 进行技术和风险评估- 编写可行性研究报告初稿3. 报告修订与完善阶段（3天）- 基于初稿的反馈，修订和完善可行性研究报告- 召开讨论会议，讨论报告修订的具体措施和方向4. 报告最终版本的撰写与审查（2天）- 根据修订后的报告，撰写最终版本- 进行内部审查和评审，并进行报告的最终修改5. 项目总结与报告提交阶段（1天）- 召开项目总结会议，讨论项目进展和成果- 整理项目材料和文档，准备可行性研究报告的提交总计：项目启动阶段1天 + 可行性研究报告编写阶段7天 + 报告修订与完善阶段3天 + 报告最终版本的撰写与审查2天 + 项目总结与报告提交阶段1天 = 14天二、项目启动会议与团队组建的时间安排项目启动会议是项目进入正式实施阶段的标志，它是项目组成员首次集中讨论项目目标、范围、约束条件等重要事项的场合。
以下是项目启动会议与团队组建的时间安排：日期：xx年xx月xx日（星期一）地点：公司会议室A会议日程安排：上午：- 09:00-09:30：项目介绍及目标讨论- 09:30-10:30：范围和约束条件确定- 10:30-11:00：项目管理团队和成员职责分配下午：- 13:30-14:30：项目管理计划和沟通机制制定- 14:30-17:00：团队组建及角色分配会议参与人员：- 项目负责人：XXX- 项目管理团队成员：XXX、XXX、XXX- 项目团队成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX会议准备工作：1. 提前准备会议材料，包括项目背景、目标、范围和约束条件等。
项目组织流程
项目组织流程
项目管理的五大流程是:启动——计划——执行——监控——收尾。
启动——制定项目章程并确定初步范围目标。
项目启动前是整个项目从零到一的一个过程，对于项目整体至关重要。
在启动前的章程制定、目标的初步确定，决定了整个项目的整体完成度以及效率，就如T项目，你肯定要初步确定项目的完成时间，项目过程中大概的成本，以保证按时保量地完成。
计划——制定合理的项目管理计划。
一旦项目决定要做了，就要进入项目计划阶段，这个阶段要考虑的都是项目进行中的实际问题。
项目计划包括：进度计划，风险计划，沟通计划。
从项目目标开始逐层分解，每下降一层，为了使一个项目成功人物，必须有一个良好的计划与控制。
进度制定的主要工具：甘特图、里程碑计划、网络图
执行——管理项目的执行活动。
实施也就是执行，主要的工作内容和责任分配之后，项目管理人员需要对计划进行分配，目标是阶段性的成果或者是日工作计划，落实具体负责人和完成时间，防止这个项目出现问题，问题出现在哪，以确保出现的问题下次如何避免。
监控——监控项目执行并进行变更控制
监控阶段，及时跟踪监控项目。
监控项目执行并进行整体变更的控制，及时解决中间存在的问题并解决。
监控项目工作是跟踪、审查
和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
09年猪场改扩建项目审批流程
09年猪场改扩建项目审批流程一、前言。
在09年进行猪场改扩建项目，审批流程是确保项目合法合规、顺利进行的重要环节。
这个流程涉及多个部门和环节，下面就给大家详细说说。
二、项目启动与规划。
1. 内部决策。
- 猪场的老板或者管理层首先要开会讨论改扩建的必要性和可行性。
这就像一家人商量要不要盖个新的房子一样，大家要考虑到现有的猪舍情况，比如是不是太挤了，设施是不是太旧了，还有市场上猪肉的需求情况。
如果觉得改扩建能带来更多的收益，那就决定干这个事儿。
- 在这个会议上，还得初步确定改扩建的规模，是要多盖几间猪舍，还是把现有的猪舍扩大一倍之类的。
2. 制定初步方案。
- 找专业的设计师或者有经验的养殖专家，根据内部决策的结果，制定一个初步的改扩建方案。
这个方案要包括新猪舍的布局、采用的养殖技术、预计增加的养殖数量等内容。
就好比盖房子之前要先画个草图，让大家知道这个房子大概长啥样。
三、土地相关审批。
1. 土地性质核查。
- 要去当地的土地管理部门，查询猪场改扩建所涉及土地的性质。
如果是农用地，得看看是否符合农业设施用地的相关规定。
要是在不符合规定的土地上改扩建，那可就麻烦了，就像在公园里盖房子肯定不行啊。
2. 土地使用申请（如果需要变更土地用途）- 如果改扩建涉及到土地用途的变更，比如从一般农用地变为养殖设施用地，那就得按照规定提交土地使用变更申请。
这个申请需要附上猪场的相关资料，像营业执照、现有的土地租赁合同、改扩建方案等。
然后就等着土地管理部门的审核，这个审核可能需要一些时间，他们要看看这个变更是否符合当地的土地规划等要求。
四、环保审批。
1. 环境影响评价。
- 找有资质的环境评价公司来做猪场改扩建项目的环境影响评价报告。
这个报告要详细分析改扩建后猪场的污水、粪便等污染物的排放情况，以及对周边环境可能造成的影响。
比如说猪场的污水会不会污染附近的河流，猪粪的处理会不会产生臭味影响周围居民的生活等。
- 评价公司做好报告后，猪场要把报告提交给当地的环保部门。
项目管理规范
项目管理规范一、引言项目管理规范是为了确保项目能够按时、按质、按量完成，达到预期目标而制定的一系列规范和流程。
本文将从项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个方面详细介绍项目管理的规范要求。
二、项目启动1. 项目背景和目标：明确项目的背景和目标，包括项目的业务背景、项目的目标和项目的预期成果。
2. 项目范围和约束：明确项目的范围和约束条件，包括项目的边界、项目的可行性和项目的约束条件。
3. 项目组织架构：明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队和相关利益相关者的职责和权责。
4. 项目计划：制定项目计划，包括项目的时间计划、资源计划和成本计划。
三、项目计划1. 项目工作分解结构（WBS）：制定项目的工作分解结构，将项目的目标分解为可管理的工作包。
2. 项目进度计划：制定项目的进度计划，包括项目的关键里程碑和工作包的时间安排。
3. 项目资源计划：制定项目的资源计划，包括项目所需的人力资源、物资资源和财务资源。
4. 项目风险管理计划：制定项目的风险管理计划，包括对项目风险的识别、评估和应对措施。
5. 项目沟通计划：制定项目的沟通计划，包括项目团队内部的沟通和项目团队与利益相关者的沟通。
四、项目执行1. 项目启动会议：召开项目启动会议，明确项目的目标、计划和团队成员的角色和责任。
2. 项目团队管理：管理项目团队，包括团队成员的招聘、培训和绩效评估。
3. 项目进度控制：监控项目的进度，及时调整项目计划，确保项目按时完成。
4. 项目成本控制：监控项目的成本，控制项目的预算，确保项目按质按量完成。
5. 项目质量管理：制定项目的质量管理计划，确保项目的交付物符合质量标准。
6. 项目风险管理：及时识别和应对项目的风险，确保项目的顺利进行。
7. 项目变更管理：管理项目的变更，包括变更的评估、审批和实施。
五、项目监控1. 项目状态报告：定期编制项目状态报告，向项目相关方汇报项目的进展和问题。
2. 项目风险评估：定期评估项目的风险，制定相应的风险应对措施。
工程项目编码规范(制度版)
工程项目编码规范（制度版）一、规范目的为了规范工程项目管控体系,提高项目信息化程度，统一项目命名规范，方便对工程项目进行管理和协调。
二、适用范围本规范适用于公司内所有项目的编码管理。
三、编码规则1、项目编码规则项目编码采用以下顺序编码：公司编码-部门编码-项目类型编码-年份编码-J频序号编码具体编码规则如下：公司编码：3位数字，公司前缀，"605"代表**公司。
部门编码：2位数字，〃01”代表市场部，“02”代表生产部，“03”代表技术部，〃04〃代表财务部，"05"代表人力资源部，”06〃代表综合办公室。
项目类型编码：2位数字，"01”代表新建工程，"02”代表改建工程，"03" 代表扩建工程，"04"代表设备安装工程，"05"代表电气工程，"06”代表环保工程，“07”代表软件工程，"08"代表工艺设计工程，"09”代表其他工程。
年份编码：2位数字，〃18”代表2018年，"19"代表2019年，"20”代表2020年,"21”代表2021年,"22”代表2022年，以此类推。
顺序号编码：4位数字，从“0001”开始连号。
举例说明：**公司技术部在2021年新建一个工艺设计工程，其完整项目编码为,,60503 08 2101"。
2、部门编码规则部门编码采用以下顺序编码：公司编码-部门序号编码具体编码规则如下：公司编码：3位数字，公司前缀，"605”代表**公司。
部门序号编码：2位数字，从"01”开始连号。
举例说明：**公司技术部的部门编码为"60503”。
四、编码使用1、在进行新建工程、改建工程、扩建工程、设备安装工程、电气工程、环保工程、软件工程、工艺设计工程和其他工程时，应按规定命名项目编码。
产品设计时间表
产品设计时间表1. 项目启动会议- 日期：2023-04-01- 时间：09:00 - 10:00- 地点：公司会议室1- 参与人员：产品经理、设计师、研发团队、市场团队- 内容：介绍项目背景、目标、预期成果等，确立项目团队成员的角色和职责。
2. 需求分析- 日期：2023-04-02 - 2023-04-05- 时间：09:00 - 18:00- 地点：公司会议室1- 参与人员：产品经理、市场团队、研发团队- 内容：收集用户需求、市场情况、竞品分析，输出需求文档。
3. 产品设计- 日期：2023-04-06 - 2023-04-15- 时间：09:00 - 18:00- 地点：公司设计部门- 参与人员：产品经理、设计师、研发团队- 内容：基于需求文档，进行产品原型设计，输出设计文档和原型图。
4. 评审会议- 日期：2023-04-16- 时间：09:00 - 10:00- 地点：公司会议室1- 参与人员：产品经理、设计师、研发团队、市场团队- 内容：展示设计原型，收集反馈，确定最终方案。
5. 研发阶段- 日期：2023-04-17 - 2023-05-15- 时间：09:00 - 18:00- 地点：公司研发部门- 参与人员：研发团队、产品经理- 内容：根据设计文档和原型，进行产品的开发工作，并进行内部测试。
6. 测试阶段- 日期：2023-05-16 - 2023-05-25- 时间：09:00 - 18:00- 地点：公司测试部门- 参与人员：测试团队、产品经理- 内容：对产品进行功能测试、性能测试、兼容性测试等，确保产品质量。
7. 上线准备- 日期：2023-05-26 - 2023-05-30- 时间：09:00 - 18:00- 地点：公司运营部门- 参与人员：运营团队、产品经理- 内容：准备上线所需素材，如用户手册、宣传材料等，进行预上线测试。
8. 正式上线- 日期：2023-05-31- 时间：09:00- 地点：公司服务器- 参与人员：研发团队、运营团队、产品经理- 内容：将产品正式部署到服务器，进行上线操作，并监控产品运行情况。
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头脑风暴法
1. 将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。 （确保每个人都充分理解中心议题的含义） 2. 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。 任何人如果没想好可以随时跳过。 3. 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。 （用原话记录每条意见，不作任何解释。） 4. 继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见） 为止。（持续时间5-20分钟，视议题复杂程度而 定） 5. 复查意见记录，去除完全重复的条目。提示：小 心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。
项目启动
周 立 新 博士
北京大学软件与微电子学院
内容提纲
0 项目启动过程组概述
1 开发项目的章程（整体）
2 识别干系人（沟通）
项目整体管理
项目整体管理
4.1 开发项目章程
.1 输入 .1 项目工作说明书 .2 商业论证 .3 合同 .4 企业环境因素 .5 组织过程资产 .2 工具和技术 .1 专家判断 .3 输出 .1 项目章程
项目经理：Kim
联系方法：691—2784 knguyen@
项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员（大约2000 人）更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网 络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为 1000 000美元，劳务费500000美 元。 方法： •更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求
1 制定项目章程
• 项目章程是正式批准项目的文件。 • 该文件授权项目经理在项目活动中动用 组织的资源。 • 项目应尽早选定和委派项目经理。 • 项目经理任何时候都应在规划开始之前 被委派，最好是在制定项目章程之时。
项目章程
• 项目章程应当包括以下内容（直接列入或援引其他文件） :
1．项目章程 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付 的新产品、服务或成果；例如 – 项目目的或批准项目的原因 – 可测量的项目目标和相关的成功标准 – 项目的总体要求 – 概括性的项目描述 – 项目的主要风险 – 总体里程碑进度计划 – 总体预算 – 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功 下结论，由谁来签署项目结束）； – 委派的项目经理及其职责和职权 – 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
评述：这个项目必须在10个月内完成。信息主管 B
我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。人力资源副总 E
发起一个新项目的动因？
市场需求：某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项目，
研制更省油的汽车
商业需求：一个培训公司批准开发一个新的课程来增加其收入 客户需求：某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个
德尔菲法
– 是两阶段的集合意见 决策法 – 小组成员分别独立给 出自己评估值后，再 审查其它人的评估值， 使他们有机会综合别 人的意见对自己的想 法进行调整，然后进 行第二轮评估打分
Vote!
2. 识别干系人
• 10.1 识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、 参与情况和对项目成功的影响的过程。见图10一2和图10－3。项目干系 人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影 响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项 目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具 有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。2.3节识别了不同 类型的项目干系人。 在项目的早期就识别干系人；并分析他们的利益、期望、重要性和 影响力，对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个 干系人并确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影 响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期对上述分析和沟通 策略进行审查，以便做出必要调整。 大多数项目都有为数众多的干系人。由干项目经理的时间有限，必 须尽可能有效利用,因此应该按干系人的利益\影响力和参与项目的程度 对其进行分类.这样一来,项目经理就能集中精力处理那些重要的关系,确 保项目成功.
•净现值小于零，项目获利能力低于给定的贴现率，即小于 资本的最低获利要求
净现值法的缺陷：
1）预先设定贴现率给项目 决策带来困难
净 现 值 A项目
2）无法评定可接受的备选 项目优劣
0 10% 12%
B项目 贴现率
项目类型 大 中 小
投资总额 （万元） 1000 300 50
净现值 （万元） 15 6 3
372.67
1254
338.35 -833
2052
308.03 -52.97
2850
379.30 -245.67
3619
245.31 -0.36
4388
223.01 222.65
-1544.02 -1171.35
投资回收期法示例
• 静态投资回收期 = 9-1 + 342/798 = 8.43 年 • 动态投资回收期 =14-1+ 0.36/223.01 13 年
项目章程
定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明
项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理 层对项目的认可。包括：
• 项目名称和授权日期 • 项目经理姓名和联络信息
• 简要的范围说明书
• 计划使用的项目管理方法总结 • 角色与职责矩阵图 • 项目干系人签名 • 主要干系人评述
项目章程示例
项目名称：信息技术更新项目 启动时间：1999年3月4日 计划完工日期：1999年12月4日
新的工业开发区提供电力资源 准开发一个新的视频游戏机
技术进步：一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下、批
法律要求：一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有
毒物质的指导方针
社会需求：一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，向霍
乱高发的低收入社区提供饮用水系统、公共厕所、和卫生教育
1 制定项目章程
t
S—年销售收入； C—年经营成本（不含基本折旧和流动 资金借款利息）； X—年税金（年销售税金、资源税等）； CI-CO）t—第t年的净现金流量。
动态投资回收期（ T ）计算公式：
动态投资回收期（年）= [累计净现金流量现值开始出现正值年份数] - 1
+[上年累计净现金流量现值的绝对值 / 当年净现金流量现值]
累计净现金流量现值
年 份 净现金流量
-2400
-4036.2 -3553.82
-3115.24 -2701.34
-2311.15 -1917.48
8 Байду номын сангаас28
9 798
10 798
11 798
12 798
13 769
14 769
累计净现金流量
净现金流量现值 累计净现金流量现值
-342
373.46
456
启动过程概述(续)
启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目 集或项目组合过程来完成。例如，在开始项目 之前，可以在更高层的组织计划中记录项目的 总体需求；可以通过评价备选方案，确定新项 目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说 明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选 择。关于项目启动决策的文件还可以包括初步 的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及 为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也 要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组 织资源。
•对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告
•发布软硬件的询价要求 •尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施
角色与职责：
姓名 A 角色 项目发起人 职责 监督项目
B
C D
信息主管
项目经理 信息技术运营主任
监督项目、调配人员
项目计划与实施 提供指导
E
F 签名：
人力资源副总
采购部主任
调配人员
购买软硬件
6
50
8
47
8
44
6）层次分析法
• 目标层
• 标准层 • 方案层
标准1 目标/主题
标准2
…标准n
方案1
方案2
…方案n
6. 层次分析法
• 目标层
• 标准层 • 方案层
风险最大的改革方案
经济风险
技术风险
社会风险
合资
股份制
…方案n
头脑风暴法
• 创造一个无批评的自由的会议环境，使与会 者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出 大量创造性的意见。
目测优劣 优 中 劣
实际优劣 劣 中 优
2）投资收益率ROI
建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。
3）投资回收期
项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。
（1）静态投资回收期
(CI CO)
t 0 t
Pt
0
式中：CI—现金流入量，CO—现金流出量，Pt—投资回收期。
常用工具：决策树、层次分析法等
头脑风暴法 德尔菲（delphi）方法
1）财务净现值
NPV ( CI CO ) t (1 ic ) t
t 0 n
财务净现值的意义： •净现值等于零，项目获利能力等于给定的贴现率，即与资 本的最低获利要求相等 •净现值大于零，项目获利能力高于给定的贴现率，即高于 资本的最低获利要求
投资回收期法示例
算一算：某项目现金流量数据如下表所示，基准折现率为10%，试计算该项目的 静态投资回收期和动态投资回收期。
年 份 净现金流量 累计净现金流量 净现金流量现值 1 -2400 -2400 -2400 2 -1800 -4200 -1636.2 3 584 -3616 482.38 4 584 -3032 438.58 5 606 -2426 413.90 6 658 -1768 390.19 7 698 -1070 393.67