第四章_跨国公司经营战略
第4章 跨国战略与参与战略
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五、选择参与战略时需考虑的因素
跨国管理者除了要了解每种可行的参与战略的优缺 点,还必须考虑:
公司的战略目的 公司能力 当地政府规定 目标国家及其市场的特征 地理距离与文化距离 投资的政治与金融风险 控制的必要性 控制与风险的权衡
图 企业跨国经营的形式
低
本国生产 国外生产 间接出口 直接出口 国外分销商 技术转让 特许经营 合资合营 独资经营 企业海外营销分部 高
(四)对外直接投资
对外直接投资标志着国际化的最高阶段。 对外直接投资通常意味着跨国公司部分或全部拥 有另一国的一项经营,它与国际合资企业不同, 母公司并没有建立一家新的公司。 跨国兼并和收购已是对外直接投资的主要 驱动力,初投资是指从零开始运行一家国外企业, 而兼并和收购提供了快速接近私有财产的捷径。
国际战略。界于以上两种战略间的一种折衷战略。上游和 辅助性活动集中在总部。遵循国际战略的公司与实行跨国 战略的公司一样,力图销售全球性产品,并在世界范围内 采用相似的营销方法,但不同的是采取国际战略的公司并 不选择将价值链活动配置到世界的任何地方,上游与辅助 性活动仍集中在母国。例如,美国波音公司将其绝大多数 生产与开发保留在本国。 地区战略。另一种折衷战略。它试图将全球化水平更高的 跨国战略和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当 地调整优势相结合。地区战略是在特定的地区管理原材料 筹供、生产、营销及一些辅助性活动。地区作为利润中心。 例如,遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北美市场, 同时有另一系列产品满足欧洲市场。
企 业 控 制 程 度
贸易公司
出口管理公司
国外销售代理
国外公司采购部
下图概括了面对不同条件的公司针对以上因素所倾向采用的 参与战略。
《跨国公司经营》教案
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《跨国公司经营》教案第一章:跨国公司的概念与历史1.1 跨国公司的定义1.2 跨国公司的特征1.3 跨国公司的发展历程1.4 跨国公司的全球布局第二章:跨国公司的组织结构与运营模式2.1 跨国公司的组织结构类型2.2 跨国公司的决策体系2.3 跨国公司的运营模式2.4 跨国公司的协调机制第三章:跨国公司的市场进入策略3.1 跨国公司的市场选择3.2 跨国公司的市场进入方式3.3 跨国公司的市场适应策略3.4 跨国公司的市场退出策略第四章:跨国公司的竞争优势与挑战4.1 跨国公司的竞争优势4.2 跨国公司的竞争劣势4.3 跨国公司面临的挑战4.4 跨国公司的应对策略第五章:跨国公司的社会责任与可持续发展5.1 跨国公司的社会责任5.2 跨国公司的环境保护5.3 跨国公司的员工关怀5.4 跨国公司的可持续发展战略第六章:跨国公司的战略管理6.1 跨国公司的战略规划6.2 跨国公司的战略实施6.3 跨国公司的战略评估与调整6.4 跨国公司的战略创新第七章:跨国公司的财务管理7.1 跨国公司的资金管理7.2 跨国公司的风险管理7.3 跨国公司的税收策略7.4 跨国公司的财务报告与分析第八章:跨国公司的国际化经营8.1 跨国公司的市场扩展策略8.2 跨国公司的产品与服务创新8.3 跨国公司的区域整合8.4 跨国公司的全球价值链管理第九章:跨国公司的法律与环境9.1 跨国公司的法律风险管理9.2 跨国公司的合规策略9.3 跨国公司的知识产权保护9.4 跨国公司的国际商事仲裁第十章:跨国公司的案例分析与实践10.1 跨国公司的成功案例分析10.2 跨国公司的失败案例分析10.3 跨国公司的实践经验总结10.4 跨国公司的未来发展趋势与挑战重点和难点解析一、跨国公司的概念与历史重点:跨国公司的定义、特征及其发展历程。
难点:理解跨国公司在全球化背景下的角色和影响。
二、跨国公司的组织结构与运营模式重点:跨国公司的组织结构类型、决策体系及运营模式。
跨国公司本土化经营战略及其实施
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跨国公司本土化经营战略及其实施跨国公司本土化经营战略是指跨国公司在进入外国市场后,通过深入了解并适应当地文化、市场、法律等因素,调整和改造自身的管理、经营模式,使之更符合当地市场需求和情况的一种经营策略。
本土化经营战略的实施能够帮助跨国公司降低风险,提高市场适应性,增强在异国市场的竞争力。
实施本土化经营战略需要考虑以下几个方面:1. 深入了解当地市场和文化:跨国公司应该进行详细的市场调研,了解当地市场的需求、消费习惯、文化背景等,并将这些因素纳入到经营策略中。
在推广产品和服务时,需要根据当地文化差异进行相应的调整,以符合消费者的需求。
2. 建立当地化的管理团队:公司应该在目标国家招聘和培养当地的管理人才,这些人对当地市场和文化有更深入的了解,能够更好地适应当地的经营环境。
跨国公司还可以借助当地的专业服务机构和合作伙伴来扩大在当地市场的影响力。
3. 适应当地法律和政策:跨国公司需要了解并遵守当地的法律和政策,以避免违规和法律风险。
公司还可以积极与当地政府和政府机构合作,拓展市场,并获得更好的政策支持。
4. 本土化产品和市场定位:根据当地市场的特点和需求,跨国公司可以调整产品的价格、包装、营销手段等,以使其更符合当地消费者的要求。
公司需要根据当地市场的竞争情况制定有效的市场定位策略,提高产品在市场中的竞争力。
5. 加强本地化生产和供应链管理:为了提高效益和降低成本,跨国公司可以在目标国家建立本地化生产基地,并与当地供应商建立合作伙伴关系,实现本土化的供应链管理。
这样一来,公司可以更快地满足当地市场的需求,缩短产品的上市周期。
第四章跨国公司的基本战略
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式:直销。取消了批发和零售 环节,可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化,削减存 货成本,保持交货速度。Dell通过互联网向 供2周的预计订货 量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、 战略的层次
1)总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标,
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会 所作出的贡献。
2)竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润,因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水 由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另 一方面,差异化产品的成本一般也比较高,高质 量的原材料,品牌的打造也需要高额的营销费用, 因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价 格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%;康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%;康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%;康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1)经营机会和竞争状态:是否有机会?现有竞 争者?潜在的竞争对手?卖方的讨价还价能 力?供应厂商的讨价还价能力?替代产品的 威胁?
跨国公司本土化经营战略及其实施
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跨国公司本土化经营战略及其实施
随着经济全球化的深入发展,跨国企业在全球范围内的经营活动越来越重要。
但是,不同国家的文化、社会和经济环境差异非常大,这给跨国企业带来了很大的挑战。
因此,跨国企业需要采取本土化经营战略,以在不同国家获得成功。
本土化经营战略是指企业在不同国家根据当地的文化、社会和经济环境,制定符合当地市场需求的经营策略。
这种策略的实施需要跨国企业充分了解当地市场情况,包括当地消费者的需求和行为、政府的法规政策、竞争对手的情况等。
本土化经营战略的实施可以使跨国企业更好地适应当地市场,提高企业在当地的竞争力。
本土化经营战略的实施需要分为以下几个方面:
一、产品本土化
跨国企业需要开发符合当地消费者需求的产品,不仅包括产品的种类、规格和包装,还包括产品的颜色、形状以及命名方式等。
例如,在中国市场销售的可口可乐,其口感和配方与美国市场销售的不同。
二、营销本土化
由于不同国家的消费者文化、信仰和生活方式不同,因此跨国企业需要针对当地市场开展本土化营销活动。
例如,耐克在中国市场销售的广告宣传,往往会采用中国元素,强调与中国文化的融合。
三、渠道本土化
跨国企业需要根据当地的经济环境和市场发展情况,选择适合当地市场的销售渠道。
例如,在发达国家的城市,跨国企业可以选择在商场、超市等大型零售商开设门店,而在发展中国家,则可以选择在街边小店或集市上销售。
四、人才本土化
跨国企业需要培养当地的员工,让他们成为企业的主力军。
这不仅可以提高企业在当地市场的竞争力,还可以增加企业的社会责任感。
例如,可口可乐在中国市场的员工比例高达99%。
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
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三、建立合同或生产合同方式
(一)交钥匙工程
(二)制造合同 (三)分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易,即不以货币为媒介的商品跨国交换; 2.反向购买,即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品(如汽车出口商有时在出口汽车 时,从进口国采购一些汽车零部件); 3.补偿贸易,即出口方在向进口方出口设备的同时,同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败,这同样是不可忽视的,有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是:合作难度大; 利益平衡很难达到;合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
(一)跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外,还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
(二)并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产,合并组成一家企业的行为;后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
(1)总体性与跨国性; (2)长远性与稳定性; (3)纲领性与指导性; (4)抗争性与全局性; (5)现实性与前瞻性; (6)风险性与可变性。
第四章跨国公司战略管理习题
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第四章 跨国公司战略管理 习题关键术语1. 企业战略2. 竞争战略3. 低成本战略/差异化战略4. 多样化战略5. SWOT分析6. BCG矩阵分析7. 跨国战略8. 参与战略思考题1. 在与对手的竞争中,跨国公司经常采取哪些竞争战略手段?2. 跨国公司实施多样化战略的途径主要有哪些?3. 跨国公司实施低成本/差异化战略一般应注意哪些问题?4. 请比较全球战略、多国战略、国际战略以及跨国战略各有哪些优缺点。
5. 跨国公司在制定跨国战略时一般应考虑哪些因素?6. 请谈谈跨国公司开展战略联盟的动因。
7. 跨国公司在制定参与战略时一般应考虑哪些因素?8. 企业在进行跨国战略调整时一般会遇到哪些困难?应如何克服?9. 请谈谈近年来跨国公司来华投资的战略特点(可举例说明)。
10. 某公司五个分部的相关财务、市场份额及行业增长情况见下表。
分部业务收入(美元)收入百分比(%)利润(美元)利润百分比(%)相对市场份额产业销售增长(%)1 16 500 11 8 000 32 0.7 -192 6 000 4 500 2 0.1 -93 36 000 24 1 750 7 0.1 +24 54 000 36 9 500 38 0.8 +165 37 500 25 5 250 21 0.3 +11 合计150 000 100 25 000 100请画出该公司的BCG矩阵并进行相关战略决策分析。
11. 在世界金融危机以及国内外经济形势发生重大变化的背景下,中国制造企业面临新的机遇和挑战,需要在战略上做出调整。
下表给出了中国某外向型制造企业面临的外部机会与威胁以及内部优势和弱点。
优势—S(1)管理机制灵活,决策效率高(2)产品质量稳定(3)产品生产成本低(4)多年盈利,现金流量状况良好,资金充足(5)跨国经营经验较为丰富,并有一定人才积累弱点—W(1)品牌知名度不高(2)产品科技含量低,资源消耗量大,污染较为严重(3)过度依赖欧美市场(4)研发投入不足,高层次研发人员缺乏(5)一线员工素质普遍较低,流动率高机会—O(1)中国产品出口退税率提高(2)中国出台了一系列列旨在扩大内需的政策(3)非洲等一些发展中国家市场需求稳定增长(4)非洲等一些发展中国家投资环境不断改善(5)一些欧美企业经营困难,提供了收购的能性SO战略 WO战略威胁—T(1)欧美市场需求下降(2)欧美等一些国家贸易保护主义抬头,技术壁垒加强(3)市场竞争加剧(4)中国环境保护力度加强(5)世界经济发展的不确定性加大ST战略 WT战略请分别针对SO, ST, WO, WT 给出一种可供选择的策略,并简要说明理由。
跨国公司本土化经营战略及其实施
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跨国公司本土化经营战略及其实施跨国公司在全球化进程中,通过本土化经营战略的实施,能够更好地适应当地市场的要求,提升企业在当地的竞争力。
本文将从跨国公司本土化经营战略的概念、意义、特点、实施与推进等方面展开阐述。
一、本土化经营战略的概念所谓跨国公司本土化经营战略,是指跨国公司在全球范围内,在本地市场开展经营活动时,注重本地文化、经济、法律、政治、社会习俗等各种因素,尊重当地市场的需求特点,以适时、灵活地开展本土化的经营管理活动,使其产品、企业文化、组织架构、管理机制等更贴近当地市场,实现全球化战略下的本地化经营。
二、本土化经营战略的意义1、更好地满足当地市场需求。
通过本土化经营战略,能够更准确地了解当地市场的需求和消费习惯,开发出符合当地市场的产品和服务,提升市场竞争力。
2、降低经营风险。
本土化经营模式使得跨国公司能够更好地融入当地市场环境,了解当地政策法规和市场变化,从而有效降低经营风险。
3、提升企业形象和信誉。
通过本土化经营战略,跨国公司能够更好地与本地市场沟通,建立良好的品牌形象和信誉,获得当地消费者的认可和信赖。
三、本土化经营战略的特点1、灵活性。
本土化经营战略能够因地制宜,根据当地市场需求和环境特点进行调整和变革,非常具有灵活性。
2、差异化。
本土化经营战略强调尊重和适应当地市场的差异性,能够推出符合当地市场需求的差异化产品和服务。
3、持续性。
本土化经营战略是一个长期的战略选择,需要持续地与本地市场进行交流和互动,不断调整和改进经营策略。
四、本土化经营战略的实施1、深入研究当地市场。
了解当地市场的政治、经济、社会、文化、法律等方面的特点和变化趋势,为后续经营策略的制定提供依据。
2、建立本土化团队。
在当地建立符合本地特点的经营团队,以便更好地适应当地市场的需求和变化。
3、定制化产品与服务。
根据当地市场的需求和消费习惯,推出适合本地市场的产品和服务,提升产品竞争力。
4、本土化营销策略。
制定针对本地市场的差异化营销策略,包括广告、促销、渠道等方面的策略,提升产品在市场中的知名度和销量。
第四章_跨国公司的基本战略
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富人一样买到同样的东西 索尼公司的愿景:为包括我们的股东、顾客、员工,
乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好 梦想的机会
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价值观:共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
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手表业的价值链构成: 零件生产(27)——装配(3)——批发(20)— ——零售(50)——手表零售价是各环节增值的 总和(100)
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4、战略环节
• 价值链理论的基本观点是:在一个企业所有的活动中,并 不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上是 来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动,这些真正 创造价值的经营活动,就是企业价值链中的战略环节。企 业在竞争中的优势,实质上是企业在价值链上某一特定的 战略价值环节上所具有的优势。
人见人爱,青春常驻 健康并且好看 减肥
对目标量化(如果可能)或更精 节食、锻炼 确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体 少吃饼干、小吃、黄油
问题
每天游泳
对各步行动的监视:加强目标;评
估战略和行为的有效性;如果必要修正战 略或行为。
对达到目标的奖励
每天早晨称体重,是否令 人满意,如果否,考虑别 的战略和行动
第
案例预览 1984年,戴尔在自己的大学宿舍开创了dell
公司,现在已经是世界上最大的电脑系统 生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、 工作站、外设硬件、存储等、2002年这家 公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该 行业绩效最好的公司,自1995年起它的利 润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这 一绩效的呢?
跨国公司的经营战略
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跨国公司的经营战略跨国公司transnational corporation,又称多国公司multi-national enterprise、国际公司international firm和宇宙公司cosmo-corporation等。
1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家地区拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办,也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资本,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资,在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一,跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面:一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出,跨国公司通过对外直接投资,在世界范围内进行生产、配置,并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地,而把最高决策权保留在跨国公司总公司,总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司,那么,跨国公司至今为止已有130多年历史。
第四章:跨国公司管理的基本战略
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图4.5
波士顿增长-份额矩阵图
4.3
组织的相似性:全球化与趋同
全球化对跨国公司战略趋同的影响(见下一页图):
国内环境与公司战略:小结
一国的社会制度和民族文化、商业文化鼓励或者限制某些商业形式和战略。 社会制度和国家文化在国家之间很容易成为竞争优势转移的障碍。
一国鼻息依赖其可获得的资源,为发展产业和产业中的公司提供条件。
持续的。即公司战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击。
公司保持竞争优势的能力必备四个特征: 1.有价值的能力:能够为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。 2.稀有的能力:为一家公司所拥有,而其竞争对手没有或只有少数几个竞争 者拥有的能力。如:波音和空客拥有独特的设计和制造大型商用飞机的技术 能力。 3.难以模仿的能力:该能力不能够被竞争者盗用、模仿或效仿。
竞争分析:制定最佳的战略必须了解和预期竞争对手可能采取的战略。 竞争分析即为对竞争对手的战略和目标的分析与描述。 竞争分析的四个步骤(知己知彼,百战不殆) 第一步:确定竞争者的基本战略内容。 第二步:确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略。 第三步:确认竞争对手现在和将来可能使用的进攻性与防御性战略。 第四步:评估竞争者现在的市场地位。如是市场的领导者,还是正在失 去市场份额。
0.144
0.155 0.337 0.279 0.182
0.183
0.188 0.415 0.335 0.174
0.190
0.196 0.425 0.352 0.227
0.257
0.261 0.438 n.a. 0.310
橡胶和塑料制品
电气机械和设备 焦炭、炼油产品及核燃料 船舶制造和修理 铁路机车及其他交通设备 化学制品(不含制药)
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
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• ②关键角色。高层领导者,即两种权力结构的首脑;矩 阵主管,即横向的职能经理和纵向的产品经理;有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求;资源(人力 、设备)可以在不同产品之间灵活分配,组织能够适 应不断变化的外界要求;为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• (一)积极应对全球一体化 • (二)实行差异化经营 • (三)提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化;实行差异化经营;提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时, 实现了职能部门内部的效率;也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策;一些公司职能部 门的活动存在重复,导致总部人员和管理费用不断膨胀;决 策变得越来越集中,因而失去了对市场变化的迅速反应。
(五)矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性,这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
4第四章_跨国公司经营战略
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企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这
些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本 活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、 技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
价值链
洒水器型战略的优点:(1)快速偿还固定成本,在许多国家回笼资金。(2)建立
标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争 对手。(4)树立良好形象,显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人 的风险,实现规模效应和标准化优势。
四、取得全球竞争优势的战略 1 价值链:
2、适应性调整 实施多国战略,必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司 中的技术、产品和经营诀窍,必须根据东道国当地的具体条件进行调整。
案例:百思买在中国水土不服
1) 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的 营运模式。没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯,仅走高端路线 ,得不到消费者认可是一个致命伤。 2)供应商控制能力弱。相对于国美、苏宁,其与供应商博弈处于劣 势地位;苏宁国美在中国有上千家门店,而百思买在中国仅9家自有品牌 零售门店,相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时,必然处于 弱势地位。 3)欲服务制胜。在此战略思想的指引下,百思买不仅提供针对性的 产品咨询、维修、安装服务,更有专家级的技术、服务解决方案,其高 效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户,在北美市场 可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时,却显得水土不服。 4)未抓住电子商务的机遇。在中国传统家电零售商纷进军电子商务 的背景下,Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务,百思买(中国) 网站仅仅作为商品信息的展示通道。
《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第4章跨国公司的战略调整
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第二节 跨国公司投资战略调整
❖ 近年来,随着世界经济的发展,跨国公司 的投资战略发生了一系列引人注目的变化, 这些投资战略变化主要表现在跨国公司在 投资目标、投资地域、投资行业、投资方 式、融资战略等方面的调整。
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❖ 2017年是第四次工业革命的开端,推动这场革命的是前沿技术 和机器人技术的进步,它们前所未有地提升了生产的质量和速 度,同时降低了成本。新技术预示着产业升级和跨跃式发展的 可能性。影响2010-2014年世界经济增长的全球价值链的增长 停滞不前,全球贸易中的外国附加值( 即各国出口中包含的进 口商品和服务) 在经历了二十年的持续增长之后于2010-2012 年 达到峰值。全球价值链减缓与外国直接投资的趋势存在明显的 相关性,证实了外国直接投资趋势对全球贸易格局的影响。技 术创新、包容性增长成为当年全球对外直接投资的关键词。
❖ 经营战略的制定是跨国公司最高决策层的主要任务,如果 公司不能把它拥有的人才、技术、经营诀窍、资金等资源 有效地协调组织起来,组成一个完整的全球经营的战略体 系,就无法实现公司全球利润的最大化。
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第一节 跨国公司发展战略的调整 第二节 跨国公司投资战略的调整 第三节 跨国公司研究与开发战略的调整 第四节 跨国公司组织结构战略的调整
第四章 跨国公司的战略调整
❖ 根据美国战略管理学家C. Hofer 和 D. Schendel关于战略的 定义:战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作 用的基本模式,该模式表明企业将如何实现自己的目标。
❖ 跨国公司的经营战略通常被定义为企业在跨国经营活动中 对企业所拥有的有限资源进行最优配置,以获得最佳整体 利益和实现战略目标的战略。
跨国公司本土化经营战略及其实施
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跨国公司本土化经营战略及其实施随着全球化进程的不断深化,越来越多的跨国公司开始意识到要在不同国家和地区开展本土化经营是非常重要的。
本土化经营战略是指跨国公司根据不同国家和地区的文化、法律、市场等特点,灵活调整自身的经营策略和运营方式,以适应当地的环境和需求,从而取得更好的经营效果。
本土化经营战略的实施需要跨国公司在市场调研、产品定制、管理模式等方面进行深入研究和调整,下面将重点围绕跨国公司本土化经营战略及其实施展开探讨。
1.适应当地市场需求不同国家和地区的市场需求各不相同,跨国公司如果一味地推行标准化经营模式,很难真正满足当地消费者的需求。
相反,通过本土化经营战略,可以根据当地的文化、习俗、消费习惯等因素,对产品和服务进行定制化,从而更好地满足当地市场的需求。
2.提升市场竞争力在全球市场竞争中,跨国公司如果能够灵活运用本土化经营战略,深入了解和把握当地市场的特点和规律,就能够更好地与当地企业进行竞争,获得更高的市场份额。
3.减少风险随着全球化的发展,跨国公司的业务范围越来越广,涉及的国家和地区也越来越多。
如果跨国公司在各个地区都采用标准化的经营模式,就会面临各种风险和挑战,比如法律法规的不同、文化差异等问题。
而本土化经营战略可以帮助跨国公司更好地适应当地环境,降低经营风险。
1.市场调研在制定本土化经营战略之前,跨国公司首先需要进行详细的市场调研,了解当地的消费者需求、市场规模、竞争对手等情况。
市场调研可以帮助跨国公司更好地了解当地市场的特点和规律,为制定合适的本土化经营战略提供依据。
2.产品定制化根据市场调研结果,跨国公司可以对产品进行定制化,满足当地消费者的需求。
一些跨国汽车公司在不同国家和地区推出专门针对当地消费者的车型,颜色、配置、售后服务等都进行了差异化设计。
3.管理模式跨国公司在不同国家和地区的管理模式也需要进行本土化调整。
在人力资源管理、营销策略、供应链管理等方面,应该根据当地的文化、法律、习惯等因素进行合理调整。
跨国经营战略案例模板
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跨国经营战略案例模板1.跨国公司本土化经营战略1.1 跨国公司的概念跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成,并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求,其中一子公司自主做出的资源配置决策。
在许多经营领域中,跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势;相反,则可能会有损于竞争优势。
一般来说,凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域,都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
1.3 跨国公司本土化战略的意义跨国公司本土化经营的战略意义在于:第一,可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二,满足分销渠道的差异。
第三,替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四,本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五,东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略2.1 人才本土化,英特尔英特尔自1985年进入中国,已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处,拥有本地员工6000多人。
具体说来,英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面:聘用本土员工;开设研究院;培养人才幼苗。
2.2 产品本土化,肯德基产品本土化,是跨国企业进入中国市场,在市场上开拓疆土的一把利器。
根据中国市场定律,谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。
2005年,肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国,融入生活”,并在全国范围内大力传播。
这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
2.3 品牌本土化,宝洁品牌战略属于营销战略的一部分。
品牌是商品的灵魂,名牌效应是其他营销手段所不能比拟的,因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功,在宝洁公司的各种媒体的广告中,消费者不但看不到“美国”的字样,而且二十多年来,宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品,其中产品名字都是广泛调研后产生的,也有不少是中国消费者参与的结果。
4-2_跨国公司的战略管理
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4.4.2 跨国公司的战略体系
(二)企业联合战略的类型
1. 纵向联合 2. 横向联合 3. 同心型联合 4. 非相关多种经营式联合4.4 跨源自公司的战略模式与战略体系27
4.4.2 跨国公司的战略体系
三、集中化经营战略
1. 含义
是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中, 是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中, 绝大部分销售额来自一种同类产品或一组生产技术 上有密切联系的产品。 上有密切联系的产品。
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4.3.4 战略集群模型
战略集群模型: 战略集群模型:在BCG矩阵基础上发展出来 矩阵基础上发展出来 的另一种新型的战略规划方法, 的另一种新型的战略规划方法,由纵坐标市场发 展速度(主要取决于销售额增长率)及横坐标企 展速度(主要取决于销售额增长率) 业竞争地位(主要取决于相对市场占有率) 业竞争地位(主要取决于相对市场占有率)区分 出四个象限。 出四个象限。
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4.4.1 跨国公司的战略模式
一、EPGR战略取向
母国中心战略
东道国中心战略
区域中心战略
全球中心战略 管理要素
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
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4.4.1 跨国公司的战略模式
二、四种主要的战略模式
母国中心(Ethnocentric)模式 1. 母国中心(Ethnocentric)模式:以母国或母公司的利益与文 (Ethnocentric)
(一)实施企业联合战略的原因
加强或保护企业的基本经营业务。 1. 加强或保护企业的基本经营业务。 2. 防止竞争对手进入企业的经营领域。 防止竞争对手进入企业的经营领域。 改变企业的经营组合。 3. 改变企业的经营组合。 为了实行多角化经营。 4. 为了实行多角化经营。
第四章 跨国公司经营战略
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✓ 许可证转让模式:转让方授权受让方在一定的时间一 定的地理范围内有偿使用转让方的专利、商标、版权 或专有知识。
✓ 服务合同模式:通过工程咨询服务、销售与商业服务、 人员培训等“软技术”转让的方式介入。
✓ 设施合同或生产合同:通过代理的方式在国外生产。
许可证转让模式
优点
➢ 不必进行海外市场的资本投资,获得杠杆效应, 并且可以规避投资风险和壁垒;
➢ 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益;或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。
(四)跨国战略
例子:通用医疗系统
1997年,通用医疗系统在全球范围内进行了 资源的重新配置。
基础研究继续集中在美国,开发和工程力量则 向匈牙利、印度、韩国和中国扩展,这些国家 技术专家充裕且成本较低。
➢ 有助于转让方实现当地生产,从而节约关税和 运输成本;
➢ 有助于转让方进入东道国的一些垄断行业; ➢ 获取财务收益:销售提成、技术咨询费、机器
等的出售利润、工程服务费、管理费。
许可证转让模式
缺点 ➢ 可能在东道国培育潜在的竞争对手; ➢ 管理成本不低,利润回报不稳定; ➢ 控制权经常受到挑战。
(四)跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源,以获取每种价 值活动中的规模经济;多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出
反应;国际公司则倾向于集中那些对发展创新 极其重要的资源,而分散其他资源,以使其创 新适应于全球范围。
(四)跨国战略
跨国战略需要决定:哪些价值活动该集中?哪 些该分散?
国际合资企业:国外投资者和东道国投资者 联合出资组建的企业,共同管理、共担风险, 共负盈亏。国际合资企业分为股权式和契约式。
跨国公司跨国经营战略的国际经济学解析
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跨国公司跨国经营战略的国际经济学解析跨国公司(Multinational Corporation, MNC)的兴起,使得经济全球化成为现代经济增长的关键动力之一。
跨国公司在不同国家间开展经营活动,其经营战略的选择和执行,涉及到诸多国际经济学的因素。
本文将从国际分工、国内外市场结构、竞争优势和市场扭曲等角度,对跨国公司跨国经营战略进行解析。
首先,国际分工是跨国公司跨国经营战略的重要基础。
不同国家的资源禀赋和产业特点不同,形成了国际分工格局。
跨国公司通过将生产、销售和研发等环节分布在不同国家,以实现资源优化配置和规模经济的效益。
例如,汽车制造商通常选择在劳动力成本较低的国家设立生产基地,以降低成本并获得竞争优势。
同时,跨国公司借助国际分工,通过获取来自不同国家的资源和市场,提高了其产品和服务的质量和竞争力。
其次,国内外市场结构对跨国公司的经营战略选取影响深远。
市场结构的竞争状况决定了跨国公司制定的定价策略、产品组合和市场定位。
在竞争激烈的市场中,跨国公司往往依靠不同的战略来应对。
例如,在新兴市场,跨国公司通常采取差异化战略,通过创新、个性化和高附加值的产品来满足不同需求,并建立品牌认可度。
而在成熟市场,跨国公司可能会选择低价策略,以吸引更多消费者并保持市场份额。
第三,竞争优势是跨国公司选择跨国经营战略的重要因素。
竞争优势通常源自于技术先进、品牌知名度、成本领先等方面。
跨国公司通过在不同国家间建立生产基地、研发中心和销售网络等,利用自身的竞争优势来实现全球市场的开拓与占领。
例如,苹果公司凭借先进的技术和品质控制能力,成功在全球范围内建立了稳固的市场地位。
最后,市场扭曲也对跨国公司的跨国经营战略产生着重要影响。
市场扭曲体现为不同国家之间的政策、法律和制度差异,以及国内外市场不完全竞争的存在。
跨国公司需要针对这些扭曲因素,制定相应的战略应对。
例如,贸易壁垒和法规限制可能阻碍了跨国公司的跨国经营,因此,跨国公司需要通过与政府的合作和调整战略方向等手段来应对市场扭曲。
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(四)跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源,以获取每种价 值活动中的规模经济;多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出 反应;国际公司则倾向于集中那些对发展创新
极其重要的资源,而分散其他资源,以使其创 新适应于全球范围。
(三)全球战略
弊端何在? 全球化需要增强协调、加强报告甚至增加员工, 这将会明显引发管理成本; 过度集中化会伤害当地公司的动力和士气; 产品标准化可能会导致一个产品不能满足任何 客户的结果; 活动集中化可能会降低反应速度和灵活性; 整合竞争行动可能意味着特定国家分支机构的 收入、利润或竞争地位受到影响,特别是跨国 公司为了传递攻击信号或促使竞争对手从另一 个国家转移资源而要求一国的分公司去进攻这 个全球竞争者的时候。
跨国公司经营战略
一、跨国经营的理念
跨国经营的定义 跨国经营是指企业以国际需求为导向,以 扩大出口贸易为目标,进行包括海外投资、 营销在内的一切对外经营活动,既在资源 获取、产品生产和销售、市场开发目标的 确立等方面,将企业置身于世界市场并发 挥自身比较优势,开展对外经济技术交流, 参与国际分工、国际协作和竞争等一系列 经营活动。
多国战略增加了收益,但损害了效率;提高了 子公司的积极性,但造成了资源的过度分散和 某种程度的管理失控…… 全球战略提高了效率,但忽略了国别的差异, 降低了子公司的积极性,忽略了其他的创新 源…… 有没有兼顾成本与收益、效率与创新的战略呢? 跨国战略集中于利用每一个目标与方法组合, 来同时提高效率、灵活性与学习能力。
(一)多国战略
利益何在? 适应当地消费者需求和竞争等方面的要求; 容易被当地社会所接纳。 缺陷何在? 资源分散; 增加管理成本; 自主性强,可能会影响各子公司在价值活动方 面的协同,影响它们之间的知识共享; 可能会损害形象的统一性。 适用情境:本地化反应压力较大时。
(一)多国战略
维度 市场进入 产品提供 价值创造活动 的区位选择 营销方法 竞争行动
资料来源:乔治.S. 易普(1990)
(三)全球战略
利益何在? 降低成本(规模经济、将制造活动转移至低成本国家、 增强灵活性) Dow化学公司引入一个将国际间汇率、税收、运输成 本和劳动力成本之间的差异考虑在内的线性程序模型。 这一模型能为公司指出每个计划期内最佳的产量组合。 提高产品和程序的质量(可以将精力集中在少数几个 产品和程序上) 强化顾客偏好 全球可获得性、全球服务能力和全球知名度可以加强 偏好(如:麦当劳、可口可乐) 增加竞争手段
关注国家之间的差异:通过差别化的产品或服 务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的 国别差异做出反应; 采取一系列的本土化策略; 许多欧洲公司,如联合利华、帝国化学工业公 司、飞利浦、雀巢沿用这一战略。
(二)国际战略
主要利用母国的创新来提高海外子公司的竞争 地位,国际化进程主要依靠母国开发的新产品、 程序和战略转移到海外欠发达市场; 美国跨国公司:卡夫、辉瑞、宝洁、通用电气
(二)国际战略
利益何在? 提高效率(最大限度地利用研发成果) 知识保密
缺陷何在? 当各国的市场环境差距较大时…… 当竞争白热化时…… 当母国的高端人才短缺时…… 当其他国家的技术水平提升时…… 例:2003-2004年的中国手机市场
(三)全球战略
采用全球标准化、集中化、国家间整合行动的模式,提 高全球效率。 表 全球化维度/全球战略杠杆 纯粹的多国战略 没有特定的模式 完全本地化 在每个国家进行 所有活动 本地化 各国独立 纯粹的全球战略 严重依赖于主要市场 全球范围的完全标准化 集中化——每个活动在 不同的国家进行 全球统一 国家间整合行动
德国会计 德国没有美国、英国那样的会计准则制定机构,基本会计原则是指由公司 法、商法、税法等所认可的“有秩序的簿记原则” ,是德国企业会计的 基础,包括:会计主体原则;会计分期原则;历史成本原则; 一致性原 则;稳健性原则; 实现原则;不对等原则等。 [商法的适用范围是所有的有限责任公司/税法对德国会计的约束超过所有 的法律] 会计的主要特征(一)存货计价采用成本与市价孰低,市价按税法规定允 许采用历史成本、重置成本、可实现净值、及其他价值中的最低反映。2、 存货的成本计算可采用先进先出法、后进先出法、平均成本法;(二)固 定资产计价按照净值表述,加速折旧法计提折旧,要符合能在资产有效使 用年限内全部计提完毕的一贯计划(三)研究开发费用与商誉处理1、研 究开发费用在当期直接费用化;2、公司的开办费予以资本化,在5年内进 行摊销;3、商誉等无形资产只有在从第三者处获得时才能入账核算。 (四)准备金的处理(五)年度报告中的损益表编制=是德国会计的特色 之一;是面向生产,表内对有关信息进行详细揭示,收入、费用通过工资、 折旧、利息等原始项目进行反映;表内“总产出”不是毛利,而是销售额 +产成品+在产品存货的增加+其他资本化的费用-原材料-购入商品,即无 法看出产品的销售成本。
英国会计的特征------公司法 (一)强调真实与公允 (二)关于存货计价。存货计价采用成本与市价孰低市价是指可变现净值, 而不是美国的重置成本。税法允许采用先进先出法确定成本 (三)固定资产计价:至少每5年对固定资产进行重估并重新核定经济使用年 限 (四)研究开发费用的处理。在发生当期做费用处理 (五)所得税:当作一项费用从利润中扣除。时间性差异用债务法进行处理 (六)财务报告:资产负债表、损益表、现金流量表及其附注组成 (七)关于商誉的处理 (八)合并会计报表:以母公司理论为基础,允许采用现代理论进行合并实 务。 美国会计的特征 ---证券法(一)存货:计价历史成本,后进先出法应用广泛, 原因是刺激税收利益和美国的财务报告目的不再是把确切反映资产价值作为 优先目标。期末存货价值则普遍采用成本与市价孰低的方法(二)固定资产: 计价历史成本原则(三)租赁业务:资产负债表中同时做资产和负债增加体 现实质重于形式”原则(四)投资:1、持有至到期:以摊余成本计量2、交 易:以公允价值计量;未实现的利得和损失计入损益;3、待出售:以公允价 值计量,未实现的利得和损失在其他综合收益反映。(五)商誉处理做无形 资产处理,并按照直线法在规定的年限内摊销,年限不超过40年; (六)衍 生金融工具需要披露(七)财务报告资产负债表、损益表、现金流量表、股 东权益变动表以及报表的附注所组成 (八)所得税会计与财务会计相互独立;
(四)跨国战略
跨国战略需要决定:哪些价值活动该集中?哪 些该分散? 基础研究和核心技术一般被放在母国,以保证 战略的安全性和竞争能力的集中; 财务管理和国际管理发展责任集中于总部,保 证高层管理者掌握这些关键资源; 有些资源需要集中使用,但不限于母国。这被 成为中心外集中(excentralization),而不 是分散(decentralization); 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益;或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。
(四)跨国战略
通过建立内部依赖使全球的资源融为一个整体。 母子公司之间、子公司之间可以建立价值链条上 的垂直和水平联系; 例如:在通用医疗系统中,中国作为低端CT仪器 的集中产地,但它必须依赖韩国的采购优化中心 为其提供X射线仪器,以及依靠美国分公司为其 提供高端设备; 再比如:联想东京、罗利和北京研发中心可以寻 求知识共享。
资产和能 力
核心竞争资 源集中,其 他则分散
集中化和全 球规模化
分散化、相 互依赖以及 专门化
适用情境
高 全球战略 降 低 成 本 的 压 力 国际战略 低 低 本地反应的压力 高 多国化战略 跨国战略
国际会计
国际会计是现代会计的一个分支学科,它是以国别会计比较、国际会计差异 协调及跨国经营活动所涉及的财务会计和管理会计问题为研究对象,加强跨 国经营会计管理为目标的管理科学。 国际会计研究的内容主要:比较国际会计/国际会计准则协调 /与跨国公司经营 有关的特殊问题。[外币交易与外币折算;海外子公司报表合并;通货膨胀下 子公司财务报表的调整] 国际会计的目标有三个:1、协调差异,建立相对统一的世界会计和报告体 系。2、提供符合质量要求的国际会计信息,为跨国企业的各财务关系人服 务。3、服务和参与资金决策,提高跨国公司资本运营的效率。 国际会计的功能:协调差异、进行事前、事中和事后的会计管理。 各国会计环境差异的因素:经济(经济体制/类型/发展水平/企业经济变革和 经济增长趋势/企业规模、国际业务的发展极其复杂程度/币值的稳定性)、 法律、社会、教育、历史传统。 会计模式分类:概念:会计模式是对若干个国家和地区的会计特征的综合性 概括和描述意义:为国际会计实务的比较提供基础;为国际会计协调供依据。 1.按企业经营环境因素分类的方法 宏观(瑞典)经济模式,微观(荷兰)经济模式,独立发展模式(英美), 统一会计模式(法国) 2.按影响范围的分类方法:英国模式、美国模式法国—西班牙—意大利模式、 联邦德国模式、社会主义模经营的类型 企业跨国经营根据对外直接投资的重点和面向海 外经营的性质,可分为以下6种类型。 1、资源确保型 2、市场开拓型 3、劳动力指向型 4、贸易壁垒对应型 5、技术指向型 6、全球战略型
二、战略类型
(一)多国战略 (二)国际战略 (也叫“home duplicating strategy”) (三)全球战略 (四)跨国战略
法国会计实务
(一)会计原则和会计观念指导性强=包括成本与收入配比原则、一致性原 则、资产与权益不抵消原则、谨慎原则、合法性原则、持续经营观念、真实 与公允观念等,在资产计价和利润分配方面体现的谨慎性远远大于盎格鲁-萨 克逊会计体系国家。 (二)税务导向=会计方法服从于税法要求,是法国会计的第二大特征;在税 法要求下,如坏账准备计提要逐笔计算而不得采用百分比提取;税法规定的 固定资产折旧年限,是纳税依据,也同时是会计记录的依据。 (三)存货计价1、期末存货计价的基本原则是成本与市价孰低;存货成本的 确定有先进先出法和加权平均法,一般不允许采用后进先出法; 2、存货采用市价法时,以较低价格计价所产生的跌价损失,计入当期损益; 3、长期合同下,在制品可以采用完工比例法或完工成本法核算。 (四)固定资产计价1、在固定资产计价中,将土地和建筑物分开进行,因为 税收申报时,土地不在折旧范围之内;2、折旧不考虑残值;3、按照余额递 减法计算折旧时,当折旧额大于固定资产净值时,将余额递减法改为直线法。 (五)商誉的处理=取得商誉按成本入账; (六)资本重估价的处理=1976年以前,税法规定资产重估价升值应视为非 常性收益而征收公司所得税;之后,要求公开上市的公司,拥有足够股权以 进行报表合并的母公司,以及在社会公开集资的公司,必须定期进行资产重 估。 (七)财务报告=资产负债表账户式,本期利润与损益表的本期净利润一致; 法国职业会计师团体:职业会计师协会+全国注册审计师协会。