麦肯锡高层管理论丛 品牌杠杆运用
全球只有一张损益表(解读麦肯锡核心竞争力)
全球只有一张损益表（解读麦肯锡核心竞争力）与那些世界著名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。
6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生来华访问。
与其他20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。
也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。
作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。
作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。
在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。
与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。
除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。
北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。
张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。
张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。
在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。
这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
十个杠杆撬起领导力
十个杠杆撬起领导力每位领导者所面临的问题的中心，都存在着一个可以加以利用的杠杆，即某种措施、某种战术或某种状况。
如果领导者能够对之加以善用，那么他就能改变他的世界，而不是被其吓倒。
那你呢，你有哪些杠杆可以加以利用呢？知识，勇气，还是可以信赖的合作伙伴？你的立足点是否牢固？你是否已经准备好改变世界，并且用杠杆撬起这个世界呢？有了合适的杠杆，你不仅可以撬起你的世界，还可以撬起他人的世界。
个人行为将会带来强大且出人意料的涟漪效应，从而对为数众多的其他人产生影响。
以下十大杠杆将为你的生活指点迷津。
杠杆一、愿景管理大师彼得斯(TomPeters)说过：“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。
”你必须纵观全局、高瞻远瞩。
你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数，否则它们将永远不会实现。
可能有些人会认为，愿景是天才、寓言家或者英雄们的专利。
其实它取决于从该愿景中获益的对象。
如果你希望你的愿景能够改变国家的命运或者是将全人类联合起来，你也许需要等待历史上那重要一刻的来临并完成你的使命。
但是，如果你希望你的愿景能够带来一系列连锁反应，从而改变你的家庭、公司或社区的未来，那么你有权力拥有远大梦想，并且竭尽所能实现你的愿景。
愿景，就是把远大的抱负与富有挑战性的目标结合起来，最终描绘出一幅你心目中的“成功蓝图”。
然后，你决意将其变为现实。
你毅然决然地朝着愿景前进。
你每天的思维都围绕着愿景展开。
你调配资源，回头，一心朝着终点线冲刺。
杠杆二、坚持原则“行之有道”是讲求效率。
“坚持正道”是达到效果。
既有效率又有效果自然很好。
然而，坚持原则比“坚持正道”更重要：目的明确，讲究原则，对众人施以正面的影响。
坚持原则有两层含义：首先，你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅，而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。
然后，你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。
例如，某人知道大家都有“私有财产权”，而且偷窃非君子所为，因此决定一生绝不会当一个小偷。
商业模式——杠杆借力：向蒙牛学习中国最牛的杠杆借力
在我很多的案例研究和分析里，我一直不太愿意去讲大企业的事情。
因为那离我所服务的客户群体，距离太远。
听多了大企业，不但无益，反而有害。
但是今天这个案例很特别，特别到你几乎可以立即学习这种思维，并应用到你的生意中。
有关杠杆借力的生意故事，非常多。
但近现代来，几乎没有一个人能象牛根生那样，将之运用得炉火纯青，出神入化。
相信大家都知道蒙牛，这是一家牛奶制品公司。
但你可能不知道这家公司的成长史。
牛根生的蒙牛案例，是一个从头到脚都在运用杠杆的企业历史。
这是一头牛，却跑出了火箭速度。
下面让我们一起来分享他的故事。
1999 年，蒙牛由牛根生投资 100 万元起步，无厂房，无资产，无奶源；2001 年，蒙牛销售收入 7.24 亿元；2002 年，蒙牛销售收入 16.68 亿元；2003 年，蒙牛销售收入 40.71亿元；2004 年，蒙牛销售收入 72.13 亿元；2005 年，蒙牛销售收入 108 亿元, 净利润 4.56 亿元。
2009 年，蒙牛拥有总资产 300 多亿元，职工近 3 万人。
2008 年 9 月，发生三鹿乳粉的三聚氰胺事件，蒙牛受此影响订单大跌，最危时期，订单跌幅达 80% ，传言资金缺口达 30 亿之巨，蒙牛虽遭重创，却逃过死劫。
2009 年 2 月，蒙牛的高端产品特仑苏(占据中国高端乳品市场超过七成份额)，被质疑含有“OMP”致癌物质(造骨牛奶蛋白)，质检总局紧急叫停，蒙牛受致命打击。
2009 年 7 月，中粮集团以 61 亿港币收购蒙牛公司 20%的股权，成为蒙牛第一大股东。
牛根生辞去内蒙古蒙牛乳业董事长职务。
至此，牛根生与他的蒙牛故事告一段落。
我在这里提起这个牛根生与蒙牛的案例，重点不是要去评论这个企业的是非。
而是剖析牛根生在创业过程中，如何进行杠杆借力，将之运用得炉火纯青，出神入化。
第一步，刚开始时，牛根生没有钱，只有 100 万元现金，要进入乳业几乎不可能。
怎么办？找老朋友投资， 5 个月后获得了1000 多万元；这是资金杠杆。
品牌管理中杠杆原理的应用
品牌管理中杠杆原理的应用1. 什么是品牌管理中的杠杆原理品牌管理中的杠杆原理是指品牌通过有效的市场策略和活动，以较小的投入获得较大的效益的一种管理方法。
杠杆原理在品牌管理中具有重要的作用，可以帮助企业实现品牌的快速发展和市场份额的增长。
2. 品牌管理中杠杆原理的应用2.1. 产品创新与差异化通过产品创新和差异化是品牌管理中应用杠杆原理的一种重要方式。
通过不断研发和创新，企业可以推出独特的产品，与竞争对手形成差异化，并满足消费者的需求。
差异化产品可以使品牌在市场竞争中具有竞争优势，从而实现销量和品牌知名度的快速增长。
2.2. 品牌定位与传播品牌定位和传播是品牌管理中另一个重要的杠杆原理的应用。
通过对品牌的定位和传播，企业可以在市场中建立独特的品牌形象和声誉。
品牌的定位决定了品牌在消费者心中的位置，而传播则是将品牌的理念、价值和特点传达给消费者。
通过正确的品牌定位和传播策略，企业可以获得更多的市场认可度和消费者忠诚度。
2.3. 服务质量与顾客满意度在品牌管理中，优质的服务质量和高度的顾客满意度是杠杆原理的另一个重要应用。
提供优质的产品和服务可以帮助品牌建立良好的口碑和信誉，从而吸引更多的消费者。
通过不断提升服务质量和满意度，企业可以获得更多的重复购买和口碑传播，实现品牌的持续增长。
2.4. 渠道拓展与品牌合作渠道拓展和品牌合作也是品牌管理中杠杆原理的应用之一。
通过与其他品牌进行合作，企业可以借用其他品牌的知名度和影响力，快速扩大自己的市场份额。
此外，通过拓展新的销售渠道，企业可以覆盖更广阔的目标消费群体，提高销售额和品牌曝光度。
3. 品牌管理中杠杆原理的效益品牌管理中杠杆原理的应用可以带来多个效益：•实现品牌的快速发展和市场份额的增长；•提高品牌知名度和市场认可度；•建立良好的品牌形象和口碑；•增加品牌的销售额和利润率；•吸引更多的消费者和提高顾客满意度；•扩大销售渠道和目标消费群体。
4. 总结品牌管理中的杠杆原理是一种重要的管理方法，可以帮助企业实现品牌的快速发展和市场份额的增长。
麦肯锡经典-金字塔原理
金字塔原理的作用
(1)帮助人们以书面形式组织和表达思想； (2)可适用于确定问题、分析问题的过程； (3)从宏观角度说，金字塔原理可以对整个
写作、思考和分析问题的过程进行指导。
金字塔原理的结构特点
条理清晰的文章肯定都具有清晰 的金字塔结构，而条理不清楚的文章 则肯定不具备金字塔结构。
金字塔结构图示
二、 金字塔中的子结构
1. 纵向的疑问/回答式对话(主题和子题之 间的纵向关系)
2. 横向的演绎或归纳逻辑(子主题之间的 横向关系)
3. 讲故事式的序言结构(序言的讲故事式 结构)
1.纵向的疑问/回答式对话
在纵向方向上，各种思想观点与读者进行疑问/回答的对话。
优点： 纵向结构能够很好地吸引读者的注意力。通过建立疑
国家象征
如粉笔灰 如山毛榉
案例—金字塔结构建立疑问/回答式对话（2）
切斯特顿说，猪应该被当作宠物；读者当然会问“为 什么这么说？”切斯特顿说：“有两个原因：首先，猪很 漂亮；其次，猪可以培育出多种品种。”
读者： 切斯特顿：猪很漂亮，因为猪很肥，而且具有英国既强势
读者： 切斯特顿：肥胖能够使别人显得更苗条，也能够使肥胖者
① 董事会的组成及其最适宜的人数； ② 董事会和执行委员会的一般作用、具体职责及相互关系； ③ ④ 董事会成员的选举和任期的有关规则； ⑤ 就董事会和执行委员会的运作，公司可采取的其他方式。
序言的案例分析（2）(I)
(2)以讲故事的模式撰写的商业报告序言 优点：读者理解该备忘录的目的和信息将会变得容易许多。
3. 讲故事式的序言结构
特点： 部分的讲故事形式是为了提醒读者文章所要
回答的初始问题 序言部分主要包括情境，冲突由情境发展而
知人善任-麦肯锡高层管理论丛
构建人力资源管理的三位一体的体系构建人力资源管理的三位一体的体系经典的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。
上述三个体系为人力资源管理的基石。
实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。
员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。
对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
笔者在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。
笔者认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理基石的重要性人力资源管理的基石就是职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是人力资源管理的三架马车，是所有人力资源管理的根本。
1)构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才获得、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。
如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。
只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
2)职位体系、薪酬体系、业绩考核体系是相互联系、相互支持和相互提升的三个方面，是一个衡量“做什么事、依据价值进行价格支付、并对价值产生程度的评估”的过程。
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧麦肯锡是世界上最知名的管理咨询公司之一，其成功的管理技巧是其长期以来取得成就的关键。
从其成立以来，麦肯锡一直秉承着卓越的管理理念和技巧，不仅为各类企业提供了可靠的咨询服务，也为广大经营者和管理者提供了宝贵的管理经验和智慧。
在这篇文章中，我将对麦肯锡的管理技巧进行详细的探讨。
首先，麦肯锡非常注重招聘和塑造人才。
作为一家管理咨询公司，麦肯锡的竞争优势来源于其强大的团队。
因此，麦肯锡一直非常注重招聘和培养高素质的人才。
在招聘上，麦肯锡会从全球范围内选拔优秀的应聘者，并且进行多轮面试和评估，以确保所聘员工具有出色的分析、解决问题和沟通能力。
此外，麦肯锡还注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的学习资源和机会，帮助他们不断提升专业知识和技能。
其次，麦肯锡非常重视客户关系和服务质量。
作为一家管理咨询公司，麦肯锡的业务重点就是为客户提供高质量的管理咨询服务。
为了确保服务质量，麦肯锡一直以客户为中心，紧密关注客户的需求和期望，不断调整和改进自己的服务方式和方法。
此外，麦肯锡还注重建立长期的合作关系，通过不断的沟通和互动，帮助客户解决问题，实现业务目标。
另外，麦肯锡的管理模式和方法也是其成功的关键。
麦肯锡一直以来都非常注重数据和事实的分析，以帮助客户做出理性的决策。
在实际的项目中，麦肯锡会采用多种管理工具和方法，如SWOT分析、价值链分析、市场调研等，深入分析客户的问题和挑战，提出客观、科学的解决方案。
此外，麦肯锡还非常重视团队合作和沟通，通过团队协作和交流，充分发挥每个成员的潜力，提供更加专业和全面的管理咨询服务。
此外，麦肯锡的管理技巧还体现在其对创新和持续改进的重视。
作为一家世界一流的管理咨询公司，麦肯锡始终坚持不断创新，以应对不断变化的市场和客户需求。
麦肯锡会积极关注行业的新动态和趋势，不断推出新的管理工具和方法，以满足客户的需求。
同时，麦肯锡也非常重视自身的持续改进，通过不断的自我反思和完善，提升自身的竞争力和服务质量。
麦肯锡高层管理论丛 耐吉能,为何我们不能
耐吉能，为何我们不能？作者：David C. Court, Anthony Freeling, Mark G. Leiter, Andrew J.Parsons来源：《麦肯锡高层管理论丛》1997.3建立强力品牌有别于一般的品牌投资，需要厚实的产业与行销能力曾经有这幺一个时代，运动鞋就是运动鞋：便宜、适用于各种运动场合、清一色的帆布质料。
购买者需要作的最大决定，就是选择高筒运动鞋或低筒运动鞋。
后来诸如爱迪达、纽巴伦(New Balance)、耐吉、彪马(Puma)及锐跑(Reebok)等在内的鞋类制造商，开始设计专供人们跑步时使用的运动鞋。
这些厂商接着又推出一系列只有单一用途的运动鞋，如篮球鞋、网球鞋等等。
消费者也蛮吃这一套的，于是纷纷购买不同种类的运动鞋，以应付各种运动场合。
在这场竞赛中，耐吉借着大力开发本身的品牌力量，从运动鞋跨足到运动服饰领域，已经从众多竞争者中脱颖而出，成为舒适与健康的象征。
接下来，耐吉又采取一连串行动，把自己定位为一家运动生活型态公司。
该公司与名人签约，如篮球明星麦可乔丹及高尔夫界新星老虎伍兹等，请他们使用耐吉产品，从而让消费者把自己的生活和这些名人联想在一块儿。
此外，耐吉也运用高明的行销手法，包括制作令人产生无限想象空间的传统广告，及在各大城市较贫穷地区盖篮球场、免费提供各种耐吉产品给许多高中等，让更多人迅速成为该公司众多创新与时髦产品的爱用者。
在此同时，耐吉更借着投资零售管道(开设运动用品专卖店耐吉城)及职业运动团体(买下巴西足球队)，杠杆运用其品牌力量。
每一个步骤，都让耐吉更接近顾客，并维持很高的市场占有率与高档售价。
总的来说，耐吉建造了一个前所未见的市场型态，并为自己、也为投资人创造了丰硕的财务回收。
耐吉所努力创造的品牌，可以称之为一个强力品牌。
其它领域也可以看到类似的例子。
以可口可乐为例，因着这个强力品牌，可口可乐公司每年可以缔造三百九十亿美元的营业额。
强力品牌不仅能创造巨额利润，也有助于管理当局掌握事业作未来策略性扩充的机会。
麦肯锡全球董事合伙人：8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱
麦肯锡全球董事合伙人：8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱张海濛【期刊名称】《中国机电工业》【年(卷),期】2016(000)008【总页数】2页(P62-63)【作者】张海濛【作者单位】【正文语种】中文在帮助本土和跨国公司客户提高敏捷度的实践中，麦肯锡形成了独特的方法论。
我们相信，真正敏捷的组织既追求速度，又重视稳定，懂得既快又稳地发展。
这看似矛盾，其实不然。
企业在设计架构、治理和流程时，必须保持一整套相对稳定的核心要素，有如人体的脊梁。
同时，还应该创造更为宽松和更具活力的环境，以便快速适应新的挑战和机遇。
敏捷性我们对客户进行了一些试验。
结果发现，无论是本土公司，还是跨国公司，在转型过程中都越来越重视敏捷性。
2016年3月，在芝加哥大学香港中心举行的“面向未来的组织”会议上，麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛讲述了他对敏捷组织的理解，以及他的团队近年来的研究和实践成果。
他还特别分享了对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。
张海濛：我们把敏捷性定义为：以比较低的成本快速适应外部变化的能力。
外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。
现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。
张海濛：我认为，敏捷组织要具备两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。
首先是灵活。
互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。
比如把组织打散，组成很多个创业小团队，不仅内部有竞争，相互之间也有竞争，一切以价值创造力和客户需求为导向。
创业团队的成效怎么样，组织内部很快就能反映出来。
同时，创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。
但灵活并不是构建敏捷组织的全部，尤其对大企业来说。
大企业需要同时强调组织的稳定性，但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休，人员不流动，更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。
警惕麦肯锡的“轻资产”战略
警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者：刘昆山发布时间：2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下，“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注，也受到一些无法释怀的质疑。
“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。
一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡（Mckinsey）咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，是一家私人合伙制咨询公司。
在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。
麦肯锡公司创建于1926年，创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。
麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。
麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高企业经营绩效。
在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户，这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。
所谓咨询就是出点子、想办法。
咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。
第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。
第三个层次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。
麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。
麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。
1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。
1995年，麦肯锡北京分公司成立。
麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目，其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。
,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色。
品牌杠杆精讲
品牌杠杆称为“借势”、“借力”战略
02 品牌杠杆的理论依据
01
信息源可信度理论
指信息发出的源头（人或物） 在人们心中所具有的专业性、
02
情感迁移模型
情感迁移模型认为，消费者 会将对外部实体的情感转移 到品牌上来。 两种路径：直接迁移
03
认知一致理论
人的信念或态度如果与其他 就会倾向于自我调整以达到 “我不喜欢日本”&“我喜 欢索尼彩电”
04
分类理论
会在已有类别知识基础上推 两个阶段： 一、快速匹配 二、类别的定 义特征被用来鉴别客体是否 是一个类别的成员
客观性、可靠性
两大维度： 专有能力 诚信
观点或自身行为发生矛盾时， 当人们注意到个新成员时， 或恢复认知上的相符、一致。 断新成员未知的特质
间接迁移
03 品牌杠杆的作用条件
实体的知名度和影响力
. 品牌联合
第三方认证 .
国家与区域杠杆
2
01 国家杠杆的作用
国家形象：人们对该国内各地区持有的信念和印象的总和 国家品牌资产：消费者将产品与其原产国联系在一起，并由此产生情感价值
国家形象影响消费者的品牌评价和购买
国家形象是一种固有的思维定式
外在线索 内在线索 研究发现，国家形象能够解释产品品质评 价的30%；能够解释产品购买意向的19%
区域产业品牌：“区域+产业” 景德镇瓷器、顺德家电、巴黎香水
区域产业品牌的特征
（1）区域产业品牌的主权归属 （2）区域产业品牌的管理主体 （3）区域产业品牌的“株连”效应 （4）区域产业品牌必须具有特定产业优势
区域产业品牌的作用
（1）为中小企业提供了品牌担保 （2）为中小企业提供经济保护伞 （3）区域产业品牌的整合效应
品牌杠杆作用下品牌创新的策略研究
品牌杠杆作用下品牌创新的策略研究引言概述：品牌创新是企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势的关键。
在品牌创新的过程中，品牌杠杆作用发挥着重要的作用。
品牌杠杆作用指的是通过已有品牌的影响力和认知度，推动新品牌或新产品的推广和市场占有率的提升。
本文将从五个方面探讨品牌杠杆作用下品牌创新的策略研究。
一、品牌价值的提升1.1 品牌定位的优化：通过品牌杠杆作用，企业可以借助已有品牌的影响力，重新定位新品牌或新产品的市场定位。
通过深入了解目标市场的需求和竞争对手的定位，企业可以确定新品牌的差异化竞争策略，提升品牌的价值。
1.2 品牌形象的塑造：品牌杠杆作用可以帮助企业在新品牌或新产品推广过程中更好地塑造品牌形象。
通过与已有品牌的关联，新品牌可以借用已有品牌的形象和声誉，从而快速建立起消费者对新品牌的信任和认可。
1.3 品牌扩张的实施：品牌杠杆作用可以帮助企业实施品牌扩张战略。
通过已有品牌的知名度和市场份额，企业可以将新品牌或新产品快速推向市场，并获得更多的市场份额。
同时，品牌杠杆作用也可以减少新品牌推广的成本和风险。
二、市场竞争力的提升2.1 市场份额的扩大：品牌杠杆作用可以帮助企业在市场竞争中扩大市场份额。
通过已有品牌的影响力和认知度，新品牌或新产品可以更快地获得市场认可和消费者的选择，从而提升市场份额。
2.2 品牌竞争优势的建立：品牌杠杆作用可以帮助企业建立品牌竞争优势。
通过与已有品牌的关联，新品牌可以借用已有品牌的品质和口碑，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出，赢得消费者的青睐。
2.3 市场渗透率的提高：品牌杠杆作用可以帮助企业提高市场渗透率。
通过已有品牌的市场渗透率，新品牌或新产品可以更快地渗透到目标市场中，占领更多的市场份额。
三、产品创新的推动3.1 基于品牌的产品创新：品牌杠杆作用可以促进企业进行基于品牌的产品创新。
通过借用已有品牌的影响力和认知度，企业可以更好地推动新产品的研发和创新，满足消费者对新产品的需求。
老板经理人共赢之道0030领导力之高杠杆
领导力之“高杠杆”■“高杠杆”就是突破力“高杠杆”就是“无中生有”、“四两拨千斤”、“小投入大产出”，在企业经营实践中体现为突破能力。
很多经理人不适应发展中的企业，主要就是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。
美军总参谋长马歇尔曾经说过：“在必须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时，在可能牺牲战士生命的情况下，指挥和领导士兵的有效性只在很小的程度上依赖于你的策略能力，更主要的还是要取决于你的性格，你的声望（勇敢行动、公平正直、意志等）……”这句话很好地说明了突破力的来源。
组织理论的创始人巴纳德认为，物质资源的本质就是消除人们协作的限制因素，在缺乏物质条件的前提下，限制性因素只能靠人自身来克服。
经理人杠杆作用的来源就是经理人的勇敢行动、公平正直和意志坚定。
■勇敢行动勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。
很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。
战争年代的军队领导如果是这样，就会给军队带来致命伤害。
勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。
因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。
这个阶段需要解决的最主要问题是什么？其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。
如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。
笔者观察过一些犹豫不决的经理人，他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么？或者知道真正的问题，但想用一个完美的方案来解决，不想得罪任何一个人，试图让所有人都满意。
记得一位老板曾经说过，做企业的人与专家的主要区别在于行动：一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了；而专家们总是想得到一个完美的方案，总是觉得不够完善而不敢行动。
所以专家只能在黑板上讲经营管理，而老板则是在现实的市场中干出来的。
■公平正直公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。
企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。
品牌化的溢价思维,金融化的杠杆思维
品牌化的溢价思维，金融化的杠杆思维品牌化的溢价思维
在市场竞争日趋激烈、产品、技术与服务日趋同质化的今天，品牌的作用不断被强化，品牌溢价也逐渐被企业与消费者所关注；同样质量的产品贴上知名的品牌，身价立即翻倍。
进行品牌经营，通过提高品牌溢价来获取更大空间的利润，才是中国企业长期发展的战略目标。
因此，研究品牌溢价，探索提升品牌溢价能力的有效策略，对提高国内企业的赢利能力、降低企业风险、保持可持续发展具有重要的意义。
金融化的杠杆思维
金融的本质就是杠杆思维。
我们从小可能就耳熟能详的一句阿基米德的话：给我一根足够长的杆和一个支点，我就能撬起地球。
杠杆思维其实包括两样东西。
一个是支点要足够坚实，另一个是杆是否足够长。
如何用好杠杆？关键是支点要足够坚实。
其实杠杆思维，对应到我们每个人身上也一样。
你人生的支点是什么？是你的才华，是你的眼光，是你的判断力，是你的时间。
你的人生要想用杠杆思维，那么你的支点就要足够坚实，你要有真本事。
对每一个人来说，如何用好杠杆思维？
那就是，首先你要找到你的一个坚实支点，这个支点可能是你的眼光、时间、能力等等。
然后，你用资金、用团队、用产品、甚至用商业模式给这个支点加个长长的杠杆。
最终放大你的影响力和收益。
卓越品牌战略的十步法之七利用品牌杠杆
卓越品牌战略的十步法之七利用品牌杠杆Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】卓越品牌战略的十步法之七：利用品牌杠杆第七步利用品牌杠杆利用品牌杠杆是品牌战略管理的第七个步骤，品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的双向过程，是将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升的方法。
品牌杠杆认为品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则自我保值增值的能力也就越强；相反未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新更大规模的环境而逐渐贬值，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”。
本世纪初太太药业更名为健康元的案例就相当典型，笔者当时就说这是“引刀自宫”之举而健康元还呶呶辩解说“太太”并未完全取消仍然保留着产品主品牌的地位，但实际上“太太”从公司品牌下降为产品品牌肯定会使其未来品牌延伸的机会大大减小，这意味着将丧失从更大的产品类别范围源源不断汲取品牌资产的机会，逆水行舟不进则退，其结果必然是资产缩水和品牌老化，现在的情况完全证实了我们当初的判断，不仅“健康元”一点不健康，“太太”也成了老徐娘！品牌杠杆和前面的品牌体验、品牌网络是承前启后、紧密接合的关系，前面的品牌战略活动着眼于从无到有、从小到大创建和积累品牌价值（无论是基于产品品牌还是基于品牌网络的方式），而品牌杠杆则强调充分利用已有的品牌价值去创造更多的价值（让强势品牌发挥更大的作用才是品牌的终极价值），实现“品牌价值—公司价值—品牌价值”的良性循环，如果说前面的品牌建设是蛋生鸡的话，品牌杠杆就是鸡生蛋！谈到品牌杠杆很多人的脑海里面可能会想到品牌延伸，没错，品牌延伸的确是品牌杠杆的一种类型而且是很重要的类型，但品牌杠杆除了品牌延伸之外还包括更广泛的内容，笔者开发了“品牌杠杆矩阵”来说明品牌资产在流动转移中增值的杠杆机制（品牌资产和企业的其它资产一样也需要流动性），品牌资产的杠杆效应可以分为两个层面：一个层面是企业杠杆（分为内部转移和企业间转移），另一个层面是产品杠杆（分为现有产品转移和新产品转移）。
电子商务的品牌管理与杠杆效应
电子商务的品牌管理与杠杆效应电子商务在当今社会中的地位越来越高，越来越多的企业和品牌也开始进入电商行业。
在这个竞争日益激烈的市场中，品牌管理显得尤为重要，而杠杆效应在品牌管理中也是必不可少的一部分。
一、品牌管理的重要性品牌是企业的重要资产之一，是企业在市场中的竞争利器。
品牌管理是指企业在品牌建设、维护和升级过程中所采取的各项措施。
品牌管理的目标是提高品牌知名度和美誉度，打造出一个有吸引力和优势的品牌形象，最终提高企业的市场份额和盈利能力。
在电子商务领域，企业的品牌管理更加关键。
首先，电商平台消除了地域限制，消费者可以在全国范围内自由选择商品，因此品牌是一个认知标识，有助于消费者快速辨认并选择其产品。
其次，在电商的价格战中，品牌能够为企业提供更高的定价权，从而扩大企业的盈利空间。
最后，品牌能够在消费需求不断变化的市场环境中为企业提供稳定和长期的竞争优势。
二、杠杆效应在品牌管理中的应用杠杆效应是指通过一定的手段和方法，在原有条件下，通过适当的杠杆作用，使企业的投资收益率得到提高或者债务的成本得到降低。
在品牌管理中，适当的采用杠杆效应能够提高品牌影响力，加快品牌建设的步伐，从而使企业受益。
1.营销杠杆营销杠杆是指一种通过市场营销策略和手段，通过少量的投入获得较大的回报的方式。
在品牌管理中，企业可以适当采用营销杠杆，从而达到更好的品牌推广效果。
例如，企业可以通过网上推广、社交媒体营销、达人营销等方式，以较低的投入成本获得更高的品牌曝光量和传播效果。
2.资源杠杆资源杠杆是指企业通过有效利用已有的资源，实现品牌管理效益的提升。
在品牌管理中，企业可以通过资源杠杆，提高其知名度和美誉度。
例如，企业可以采用品牌联盟、优先合作、品牌延伸等方式，依托已有的品牌资源，持续扩大其市场份额。
3.技术杠杆技术杠杆是指利用现有技术手段，提高企业的生产效率、产品质量、品牌形象等方面的能力。
在品牌管理中，企业可以通过技术杠杆，实现品牌升级和提升。
杠杆经营术--破译成功商业模式的密码
杠杆经营术：破译成功商业模式的密码“杠杆系列”累计销售突破70万册，这是该系列中专注于企业管理的书。
本田直之根据自己多年企管生涯的实战经验，讲解各种高效能、低消耗的工作方法。
低消耗，高产出，才能获得最大收益，才是现代成功的关键，这是每个企业的追求。
作者将企业结构条剖缕析，环环相扣地进行了分析，并给出了结论。
这是每个企业管理者的必读书。
序(1)“我如此努力工作，却没有富余的时间。
”“不管我怎么努力工作，也挣不到多少钱，而且前途渺茫。
”许多经营人都因类似的烦恼深陷消极漩涡。
我曾参与过一家公司的经营，并成功使它于2001年在JASDAQ上市，使其营业额从十几亿日元增长到了一百亿日元。
那之后，我成立了LeverageConsulting（杠杆效益顾问股份有限公司）；入股了四家日美的风险企业，并作为董事参与经营，最终成功引导每个企业走上了发展的道路。
进而，我又入股了另外六家风险企业。
在这种情况下，我与许多没有接触过的公司高层会面的机会增多了，但我还是常常很震惊。
我经常能从一些经营人那里听到这样的声音“我没有富余的时间”“我根本不赚钱”“我的前途一片渺茫”，他们只是在这种状况下坚持而已。
据说日本大约有430万个企业，但如果给它们分类的话，也不过只有两类。
一类是经营得有声有色的企业，一类是经营状况不佳的企业。
这个社会也只有这两类企业而已。
我一直认为注册资金、营业额、企业员工数量等公司规模问题；企业所处行业、行业情况，以及是否为IPO（初次公开发行股票）之类的问题，都不是根本问题。
不管这个企业是包括经营人在内只有十几个人的风险企业，还是拥有几十万员工的大企业，只要这个企业经营得有声有色，业绩就一定是呈上升趋势的。
而只要是业绩上升的企业，不管是老牌企业，还是大家都不熟悉的新型企业，其公司员工都很有使命感，工作热情都很高。
我想至少这一点是肯定的。
如果有人问我“经营得有声有色的企业与经营状况不佳的企业区别在哪里”，我的回答将非常简单。
品牌杠杆运用
品牌杠杆运用作者：David C. Court, Mark G. Leiter, Mark A. Loch来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1999.2杠杆运用品牌的绩效、个性与知名度制订营运策略，可迅速扩张品牌效益品牌行销是近年来的热门话题。
主要原因是，许多最高主管已发现，一个强势的品牌，可以为股东创造可观的价值。
根据我们的分析，财星五百大的前二百五十名企业，约有一半的市值与公司的无形资产有密切的关连。
某些世界知名的大企业，这个百分比甚至更高。
品牌当然不是无形资产的全部。
然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中相当重要的一部分。
我们曾经以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬率(TRS)为衡量指针，研究品牌力量与公司整体绩效的关连。
我们发现，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出1.9%；而弱势品牌的股东总报酬率，则较业界平均值低3.1%。
消费者为何吃「强势品牌」这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强势品牌可以使例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒Crest牙膏，而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低复杂的采购决策的风险(购买IBM的主机计算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿戴第凡尼的饰物)；及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。
因此，那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任何一篇介绍相关主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关心。
但值得注意的是，任何人对品牌行销这个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化强势品牌。
在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线个人计算机之间，建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼(Disney)最具代表性。
早在1950年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童观赏的卡通影片闻名于世。
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品牌杠杆运用作者：David C. Court, Mark G. Leiter, Mark A.Loch来源：《麦肯锡高层管理论丛》1999.2杠杆运用品牌的绩效、个性与知名度制订营运策略，可迅速扩张品牌效益品牌行销是近年来的热门话题。
主要原因是，许多最高主管已发现，一个强势的品牌，可以为股东创造可观的价值。
根据我们的分析，财星五百大的前二百五十名企业，约有一半的市值与公司的无形资产有密切的关连。
某些世界知名的大企业，这个百分比甚至更高。
品牌当然不是无形资产的全部。
然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中相当重要的一部分。
我们曾经以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬率(TRS)为衡量指针，研究品牌力量与公司整体绩效的关连。
我们发现，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出 1.9%；而弱势品牌的股东总报酬率，则较业界平均值低 3.1%。
消费者为何吃「强势品牌」这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强势品牌可以使例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒Crest 牙膏，而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低复杂的采购决策的风险(购买IBM 的主机计算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿戴第凡尼的饰物)；及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。
因此，那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任何一篇介绍相关主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关心。
但值得注意的是，任何人对品牌行销这个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化强势品牌。
在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线个人计算机之间，建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼(Disney)最具代表性。
早在1950 年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童观赏的卡通影片闻名于世。
当时，该公司采行的是单一品牌行销策略。
时至今日，迪士尼从事的事业几乎涵盖整个娱乐领域，包括电影、电视、印刷出版、主题乐园、旅馆、游艇旅游，甚至整座城镇(佛罗里达州的Celebration 市)。
今天，对全世界的人来说，迪士尼这个品牌代表的意义，已变成一个「适合任何年龄的娱乐与生活」的广泛概念。
戴尔计算机至今仍维持单一品牌的策略，迪士尼却选择以既有成功品牌为多角化经营的基础，不断地扩张领土。
因此，最高主管必须自问这个重要的问题：「我们到底应朝光谱的哪一端发展？」不管公司决定朝哪一端发展，都有可能像这两家公司，获致非凡的成就。
值得一提的是，前面提到，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出百分之一．九。
但若再作进一步的分析，我们发现，诸如戴尔计算机、李维(Levi's)、Sprint，与吉列刮胡刀(Gillette)等采行单一品牌策略的公司，股东总报酬率仅较业界平均值高出0.9%；而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(American Express)等采行多角化品牌策略的业者，股东总报酬率却较业界平均值高出五个百分点。
我们发现，至少有三个因素促使业者致力于多角化的品牌杠杆运用：一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理成本；二、近年来，许多分散的产业出现「收敛」(convergence)的趋势，对许多产业而言无疑增加了不少市场机会；三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日益增加。
如果公司能透过执行品牌忠诚计画、提供更好的服务，及花工夫了解顾客真正的需要，可能比提供功能更好的产品，更能掳获消费者的心。
既然关系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌影响力就更加有理论基础了。
我们并不是建议每一家公司都应该追求杠杆运用品牌策略。
BIC 曾经推出售价仅十九美分的原子笔，成绩斐然。
该公司因此希望杠杆运用这个基础，跨足其它领域，如属于奢侈品的香水及裤袜之类的民生必需品，却遭致惨痛的失败。
后见之明指出，该公司实应固守既有的领域。
同样地，1980 年代，古奇(Gucci)毫无节制地授权其它业者使用该公司的品牌。
在最鼎盛时期，该公司容许其它业者以十种不同形式的商标，冠在两万两千种各类商品的外包装上。
该公司的销售额却直线下跌。
结果古奇立刻缩减品牌使用权的数量、提高产品售价、严格控制品牌高品质的形象、强化配销管道，并增加广告预算，销售才逐渐有起色。
每一家公司都应该思考同一个课题：我们该如何杠杆运用现有最重要的无形资产，好让它们发挥备最大的功效？为了深入了解这个课题，麦肯锡顾问公司从零售、成衣制造、金融服务、电子通信、媒体娱乐，及计算机电子等六个产业，挑选了品牌知名度从中到高的一百三十家公司，调查五千多位消费者对这一百多家公司的印象。
我们同时深入研究好几十家公司，以了解它们如何杠杆运用现有品牌掌握商机。
从这个研究，我们找出几个答案：管理当局应如何决定采取单一品牌或多角化策略；一旦决定特定品牌策略，接下来应如何做；不同策略的关键要素为何；及如何执行这些策略。
品牌杠杆运用─时机与方式？杠杆运用某个品牌，系指以既有品牌打下的根基为基础，在新领域掌握更多的商机。
以象牙肥皂(Ivory Soap)为例，产制该产品的公司即利用制造肥皂的基础，跨足洗发精与洗衣粉等产品市场。
维京(Virgin)公司则以较特别的方式，进入航空运输、金融服务，及可乐饮料等领域。
这些产业唯一的共同点是，维京是一家充满乐趣、令人感到兴奋，且有一点反传统的公司。
某些公司杠杆运用品牌的速度特别迅速。
在短短十年内，嘉信理财公司(Charles Schwarb)就从一个折扣券商，蜕变为一家以个人计算机为交易媒介的大型企业。
至于原本制造领带与男性成衣的马球牌(Ralph Lauren)，及在网际网络上提供书籍、音乐带、录像带产品的亚马逊书店()，杠杆运用品牌的速度更为惊人。
反观奇异公司，在专注于制造照明设备的四十年后，才杠杆运用其品牌于家用电器类产品领域；吉列公司做了二十五年的刮胡刀生意，才决定生产修面乳。
那幺，一个成功的杠杆运用品牌策略，其关键因素是什幺呢？哪些品牌可以作广泛的杠杆运用，哪些又不行？首先，我们应设法了解特定品牌是如何发迹的；换言之，我们必须了解它的价值定位或绩效特色，及它的「品牌个性」为何。
在访谈中，研究人员用两个问题，一一询问受访者某个品牌有无扩充机会。
第一个问题是，你认为该品牌跨足某个领域提供产品或服务适当吗？其次，你认为该品牌跨足到该领域后，将比现有业者表现得更好、平平、或更差？马球牌即为一例。
受访者一致认为，除了男性成衣，该公司大可增加服饰配件类产品(78%)、休闲服(73%)，及供上班场合穿著的衣服(71%)。
不过受访者却不认为马球牌应跨足女装部门、更不认同该公司推出儿童服饰、旅行衣着，及亚麻类产品(桌布、床单等)。
在问到与绩效有关的问题时，有39%的受访者认为，马球牌的表现将比现有品牌出色。
若将这两项因素─适切性与竞争性，合起来评估，马球牌的经理人将了解，当该公司杠杆运用现有品牌至其它不同的领域时，其成功机率将为何。
受访者被要求暂时不考虑马球牌的核心事业，而为该公司打进十七个不同领域的能力打分数。
为了设立可资评比的竞争标竿，研究人员要求受访者先为马球牌的本业─成衣制造，打分数。
结果马球牌得到99%的高分。
在室内装潢领域，该公司也获得不错的成绩。
然而从旅馆经营、电子制造、餐饮服务、印刷媒体，乃至于旅游服务，该公司获得的分数即逐步下降。
换言之，该公司在这些领域的竞争力相对薄弱。
我们逐一分析各个品牌，画出一张消费者对各个品牌杠杆运用现有品牌的潜在能力的认知图，并与该品牌过去杠杆运用成绩作一比较。
对大多数受访者而言，诸如李维、Victoria'sSecret(女性内衣品牌)等一些过去采单一品牌策略的业者，仍然应固守住原来狭窄的本业领域。
反之，从迪士尼、IBM 到施乐百(Sears)，这些过去已广泛杠杆运用品牌的业者，消费者认为它们仍可进一步杠杆运用现有的品牌基础。
当然，我们还可以看到其它有趣的品牌定位现象。
例如在消费者眼中，沃尔玛百货(Wal-Mart) 和美国电话电报公司(AT&T)，都是过去杠杆运用品牌程度较低的业者；然而同一批受访者却认定，这两家公司将来都能广泛地扩充原有的品牌基础。
当然，这两家公司未来是否真如消费者所期待的，会有很好的表现，仍有待观察。
一般而言，杠杆运用品牌光谱的两端，才是我们观察的重点。
对于那些过去一向采行单一品牌策略的业者，我们建议它们在追求跨足相关领域的同时，仍应集中力量于既有的核心事业；至于采行多角化品牌策略的企业，大可以过去建立的良好基础为踏脚石，继续朝更多相关领域进军。
这样说似乎是在作顺水推舟式的建议：过去采行单一品牌策略成功的业者，应贯彻原有的策略；而过去在多角化品牌策略表现不错的企业，就应该继续强化既有的多角化品牌策略。
事实上，许多公司并不清楚何谓单一品牌策略或多角化品牌策略，遑论有效执行这些策略了。
尤有进者，许多品牌的市场定位都位于光谱两端的中间，而感到进退两难。
想要知道该如何做，业者首先应了解构成单一品牌策略与多角化品牌策略的要素。
单一品牌策略的成功要素构成一个成功的单一品牌策略有两个要素。
第一个要素是，业者应想办法「拥有」某个特定类别，并在新产品开发方面取得领先地位。
换句话说，业者应建立一个有个性、与众不同的品牌，然后不断想办法强化该品牌，让消费者牢牢记住该品牌所处的类别与该品牌。
其次，业者应尽可能地利用各种可能的销售机会，「塞满」销售管道，让该品牌渗透到各个角落，并透过结盟方式迅速打开知名度。
要素一：拥有品牌并扩充类别研究人员请受访者就二十五个特色，给不同品牌打分数。
就单一品牌的案例来说，有六个特色最常被受访者圈选：年轻的、有趣的、富冒险性的、独一无二的、有户外味道的，及浪漫的。
一些潜力雄厚的单一品牌，在这几个特色获得受访者很高的分数。
例如在「浪漫特色」这一项，Victoria' Secret 牌内衣获得了七十二分，即明显高于其它衣着类品牌；在「有户外味道的」这一项，李维牛仔裤也得到了相当高的四十分。
一旦建立了与众不同的个性后，单一品牌仍应设法扩充所处产品类别的范畴。
尽管消费者对产品类别的思考模式可能受到限制，业者仍可善用机会改变他们的想法。
以吉列为例，虽然该公司生产的刮胡刀一直受限于狭窄的男性梳理产品领域，该公司仍能逐步扩充至修面乳及刮胡水产品，又开发出女性专用的剃毛刀与梳理用具，而成功地将自己纳入个人保养产品的类别。
一旦业者重新定义了产品类别，自然扩大了原有的战场。
例如，可口可乐原先在可乐市场与人竞争，后来扩大产品类别，进入碳酸类软性饮料市场，稍后又进到提神饮料市场。